Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика предприятия АО "Монолит"
• 2. Организационная структура предприятия
• 3. Управление производством
• 4. Управление персоналом
• 5. Информационная система управления
• 6. Технико-экономические показатели предприятия
• 7. Управление маркетингом
• 8. Правовое обеспечение производства и управления
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.

маркетинговый парадигма управление персонал

1. Общая характеристика предприятия АО "Монолит"

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью "Монолит"

Сокращенное наименование: АО "Монолит"

Организационно-правовая форма: Акционерное общество

Сфера деятельности: производство строительных материалов и конструкций

Полное наименование организации	Акционерное общество "МОНОЛИТ"
Регион	Тульская область " Заокский район
Адрес	301007, г. Тула, ул. Путейская, д.7
Президент	Карасев Александр Иванович

Общие сведения

Акционерное общество фирма "Монолит" является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные настоящим уставом.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом "Об акционерных обществах". В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", Уставом и Учредительным договором.

АО "Монолит" является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирменное наименование общества:

полное наименование на русском языке: Акционерное общество "Монолит";

сокращенное наименование на русском языке: АО "Монолит".

Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

АО "Монолит" осуществляет следующие виды деятельности:

слесарно-сварочные работы;

производство товаров народного потребления;

оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными товарами;

производство и реализация строительных материалов и конструкций;

оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;

строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;

ремонт жилых и производственных помещений;

изготовление продукции из отходов и неликвидов;

предоставление складских и связанных с ними услуг;

рекламно-издательская;

транспортно-экспедиторская;

строительство;

деревообработка и изготовление мебели;

выполнение функций заказчика-застройщика;

иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

АО "Монолит" осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.

2. Организационная структура предприятия

Схема организационно-управленческой структуры АО "Монолит" представлена на рис.1.

Рис.1. Схема организационной структуры АО "Монолит"

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т.п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т.д.

Исполнительным органом АО "Монолит" является Президент.

Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

3. Управление производством

АО "Монолит" имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.

Производственная структура предприятия АО "Монолит":

монтажно-строительные участки № 1 и 6;

производственный корпус (ЗММ) общей площадью 2590 кв. м для изготовления электромонтажных изделий, нестандартного оборудования (в том числе с вторичной коммутацией), сборки электрооборудования в укрупненные блоки и т.д.;

мастерские ОГМ, ремонтно-механические мастерские;

гараж общей площадью 2106 кв. м (имеет бытовой корпус, ремонтный бокс, стояночные боксы, мойку автомобилей и отдельно стоящий склад запчастей общей площадью 430 кв. м). Парк состоит из 49 единиц автомобилей, спецмашин и механизмов;

склады ОМТС: материальный склад общей площадью 720 кв. м, оборудованный 5-ю кранами штабелерами;

склад длинномерных изделий общей площадью 648кв. м, оборудованный краном-штабелером и кран-балкой;

склады по хранению газовых баллонов, лаков и красок, ЛВЖ и ГЖ;

склад инструмента общей площадью 144 кв. м, оборудованный краном - штабелером.

контрольно-измерительное оборудование насчитывает 3000 единиц;

АО "Монолит" имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

АО "Монолит" имеет все необходимые механизмы и оборудование для обработки листовой и профильной стали, труб различного диаметра и электротехнических шин. Имеются на базе и термопластавтоматы.

Заготовительно-монтажный участок - своего рода мини-завод, где осуществляется сборка оборудования в укрупненные блоки с предварительной наладкой; изготовление трубных заготовок и других металлоконструкций; окраска готовых изделий, в том числе порошковым напылением.

Также налажено производство опор и светильников для освещения парковых зон и улиц.

При проведении монтажно-строительных работ предприятие стремится использовать поточный метод производства и для их эффективной организации используется сетевое моделирование, всегда строятся графики выполнения работ.

Производственная структура предприятия представлена основным, вспомогательным и обслуживающим производствами.

Основными производственными звеньями выступают комплексные бригады. По мере необходимости для выполнения некоторых видов работ из нескольких комплексных бригад создаются специализированные бригады на время выполнения этих работ.

Обслуживающее производство представлено службой главного механика.

На предприятии осуществляется как планирование материально-технического обеспечения производства, так и производится заказ и поставка материалов по заявкам прорабов на определенное количество материалов.

Все это позволяет значительно улучшать технологию выполнения заготовительно-монтажных работ, комплектацию и контейнеризацию материалов и изделий на монтажные участки.

4. Управление персоналом

Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось большое количество персонала. Однако за 2014 год произошли сокращения на 17 человек.

Приоритетными целями строительной организации, на достижение которых должны быть направлены все усилия, должны быть повышение качества строительно-монтажных работ, уровня прибыли организации от основного вида деятельности, обеспечение равномерного использования ресурсов.

Поиском, набором и отбором персонала в АО "Монолит" занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

1) Стандартное биографическое интервью;

2) Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;

3) Стресс-интервью;

4) Интервью по компетенциям "20 граней".

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2014 году в АО "Монолит" психологическую оценку прошли 10 кандидатов.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2014 г. и вступило в действие с сентября 2014 г. Система адаптации в АО "Монолит" включает в себя:

1) Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает "Справочник новичка" он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком "нужных" телефонов.

2) В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.

3) Должностная инструкция

4) Должностные обязанности

5) Карта компетенций

6) Карта взаимодействия

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.

Система мотивации персонала ООО "Монолит" представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

система прямой материальной мотивации;

система косвенной материальной мотивации;

система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в АО "Монолит" является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

5. Информационная система управления

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия подразделений представлена на рис.3.

Рис. 3. Модель взаимодействия подразделений ОАО "Система-Галс”

Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

6. Технико-экономические показатели предприятия

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2013-2014 гг. (табл.3).

Проанализируем данные, представленные в таблице.

Таблица 3

Динамика технико-экономических показателей, тыс. руб.

Показатели	2012	2013	2014	2014/ 2013, %
1. Среднегодовая выработка предприятия	79009	84127	98238	124,3
2. Выручка от реализации продукции	63318	79017	95756	151,2
3. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	48836	54625	70232	143,8
4. Среднесписочная численность работающих, чел.	385	447	430	111,7
5. Производительность труда	205,2	188,2	228,5	111,3
6. Фонд заработной платы	3726	4814	5072	136,1
7. Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.	9679	10770	11795	121,9
8. Валовая прибыль (убыток)	14482	24392	25524	176,2
9. Чистая прибыль	9662	14972	17087	176,8
10. Рентабельность производства	0,183	0,290	0,260	141,7
11. Затраты на 1 рубль ТП, коп.	62	65	71	115,7
12. Среднегодовая стоимость ОПФ	4313	4253	4409	102,2
13. Фондоотдача, руб. /руб.	18,3	19,8	22,3	121,6
14. Фондоемкость, руб. /руб.	0,055	0,051	0,045	82,2
15. Фондовооруженность	11,2	9,5	10,3	92,0
16. Дебиторская задолженность	4601	2303	3606	78,4
17. Кредиторская задолженность	4289	4790	2756	64,3

Результаты, представленные в таблице, показывают, что за анализируемые периоды среднегодовая выработка предприятия возросла на 19229 тыс. руб., в 2014 году по сравнению с 2012 годом, в том числе на 14111 тыс. руб. в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Это является результатом того, что продукция АО "Монолит" пользуется спросом и находит своих покупателей.

С увеличением объема производства идет расширение рынков сбыта. Кроме того, остатки готовой продукции на складах предприятия минимальны.

Увеличение среднегодовой выработки продукции предприятия объясняет рост показателя выручки от реализации продукции - на 32438 тыс. руб. с 2012 по 2014 год, в том числе на 16739 тыс. руб. за 2014 год по сравнению с 2013 годом (рис.9).

Себестоимость продукции предприятия возросла на 21396 тыс. руб. за период с 2012 по 2014 год, в том числе на 15607 тыс. руб. за период с 2013 по 2014 год. Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции предприятия, но такой небольшой рост обусловлен увеличением уровня цен на оборудование, сырье и материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2012 года по 2014 год чистая прибыль предприятия увеличилась на 6545 тыс. руб. В период с 2013 года по 2014 год предприятие получило сумму чистой прибыли в 1235 тыс. руб. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, производит и продает продукцию, пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую.

Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось большое количество персонала. Однако за 2014 год произошли сокращения на 17 человек. В связи с ростом цен на товары на предприятии была проведена работа по повышению заработной платы с 9676 руб. до 11795 руб., т.е. на 2116 руб. Это объясняется увеличением фонда заработной платы, что, в свою очередь, произошло из-за роста товарной продукции.

Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы на предприятии и регулярно выплачиваемая заработная плата обеспечили рост такого важного показателя, как производительность труда, на 22,34 тыс. руб. в период с 2012 по 2014 год, в том числе на 40,26 тыс. руб. в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в течение анализируемого периода от 9,5 до 11,2.

Рост фондоотдачи произошёл в результате повышения отдачи активной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изменения производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение фодовооруженности труда снижает фондоотдачу. Это показывает, что предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы.

Показатель фондоемкости снизился на 0,10 с 2012 по 2014 год. То есть предприятие за эти периоды добилось снижения потребности в основных средствах. А это говорит о том, что предприятием была достигнута экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

Положительным результатом работы предприятия за период с 2012 года по 2014 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077 (хотя за 2014 год по сравнению с 2014 она снизилась). Однако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2014 год больше по сравнению с 2013 годом.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей среднегодовой выработки, выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

7. Управление маркетингом

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

Рис. 4. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

разработке планов внедрения передовой техники;

организации производства;

определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

анализе работы предприятия;

разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

В последнее время в строительстве нашли широкое применение программы автоматизации сметных расчетов, однако управление финансами в строительстве далеко не исчерпывается составлением и расчетом строительных смет и выпуском на их основе актов выполненных работ (процентовок).

Строительство является весьма специфической отраслью, и автоматизированные системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве происходят за возводимый объект. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей работ, одна строительная организация может выполнять работы на нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с другими исполнителями все расчеты, так и субподрядной - выполнять определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение объектов определенным образом ранжируются (федеральные, муниципальные, ведомственные, контрактные) и сведения о их выполнении должны формироваться в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы (например, для оплаты материалов), полученные авансы необходимо учитывать в дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.

Планово-экономическим и финансовым подразделениям строительных организаций необходимо разбираться в этой довольно запутанной картине, проводить учет, анализ и на этой основе принимать рациональные решения по управлению финансовыми операциями. Представляется, что значительно облегчить эту работу могут автоматизированные системы, реализующие следующие основные функции.

В разрезе возводимого объекта необходимо обрабатывать все составленные сметы, расшифровывать сметную стоимость по отдельным работам, отслеживать выполненные в соответствии с оформленными актами объемы работ с их возможной расшифровкой по отдельным работам, составлять суммарные акты по выполненным объемам работ за месяц в разрезе генподряда и субподряда. Должен формироваться план выполнения работ с учетом фактически произведенной оплаты. Показатели по объекту необходимо получать в разрезе субподрядных организаций, причем все акты по данному субподрядчику должны попадать в общий список актов по объекту и, наоборот, если данные по субподрядчику введены в общие акты по объекту, то должна быть возможность сформировать акты по этому субподрядчику. Необходимо сортировать виды выполняемых заказов и типы пообъектных договоров: генподрядных, прямых и субподрядных.

При работе с организациями следует выделять вышестоящих заказчиков, заказчиков просто, подрядчиков вышестоящих и подрядчиков на выполнение определенных комплексов работ.

Для планово-экономических и финансовых служб строительных организаций необходимо оперативно формировать акты выполненных работ за месяц на основании составленных смет или без них (расчет по факту) по собственным силам и по субподрядчикам в базовых и реальных ценах с учетом аванса, услуг, выпускать суммарные акты по всем выполненным за месяц работам; составлять реестр выполненных работ (генподряд, субподряд, собственные силы); определять фактически произведенную оплату по авансам и актам выполненных работ; формировать планы выполнения по объектам, по субподрядчикам и в целом по организации; составлять справки о стоимости выполненных работ по заказчику, расшифровывать выполненные на объекте работы и т.д.

На основании обработки полученных документов должны формироваться как плановые, так и фактические сводные показатели: объемы работ по объектам и исполнителям, фактическая оплата работ по организации за период, данные по взаиморасчетам с заказчиками и субподрядчиками, распределительные письма, показывающие, какие суммы из причитающихся генподрядчику за данный период времени, необходимо перечислить субподрядным организациям-соисполнителям, накопительные ведомости, показатели задолженности подрядчиков и заказчиков и т.д.

8. Правовое обеспечение производства и управления

Разработка Положения об отделе производства предприятия

Положение о подразделении (положение об отделе) - это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений. Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы:

общие положения

основные задачи

функции

права

ответственность

взаимоотношения

В разделе "Общие положения" указываются полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется подразделение в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.

Раздел "Основные задачи" - это перечень крупных задач, решаемых подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе "Функции" перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе "Права" перечисляются права, которыми должен обладать руководитель для эффективной деятельности.

Раздел "Ответственность" устанавливает виды дисциплинарной, административной и (при необходимости) уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.

В разделе "Взаимоотношения" регламентируются информационные и документационные потоки подразделения; основные документы, создаваемые им; указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение; устанавливаются периодичность и сроки представления; в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

Типовое положение должно выглядеть следующим образом:

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Производственный отдел является структурным подразделением предприятия.

1.2 Работники отдела назначаются и освобождаются от должности на основании решения Генерального директора по представлению Начальника отдела.

Отдел в своей работе руководствуется:

федеральными законами Российской Федерации;

указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

уставом предприятия;

настоящим положением.

В отделе должны быть документы и материалы по следующим вопросам:

методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством;

перспективы развития предприятия; производственные мощности предприятия и его производственной базы;

специализация подразделений предприятия и производственные связи между ними;

номенклатура выпускаемой продукции, виды выполняемых работ (услуг); основы технологии производства;

организация производственного планирования на предприятии;

порядок разработки производственных программ и календарных графиков выпуска продукции;

организация оперативного учета хода производства;

организация складского хозяйства, транспортных и погрузочно-разгрузочных работ на предприятии;

единая государственная система делопроизводства;

методы эффективного применения оргтехники и других технических средств управленческого труда;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда.

2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА

2.1 Структуру и штаты отдела утверждает Президент предприятия.

2.2 Руководство отделом осуществляет Начальник отдела.

3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА

3.1 Оперативное регулирование хода производства на предприятии.

3.2 Контроль за ходом производства.

3.3 Ежедневный оперативный учет хода производства.

3.4 Координация работы подразделений предприятия.

3.5 Совершенствование оперативного планирования, текущего учета производства.

4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА

В соответствии с возложенными на него задачами отдел осуществляет следующие функции:

4.1 Работу по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи, хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

4.2 Разработку производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировку в течение планируемого периода, разработку и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования.

4.3 Оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

4.4 Ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

4.5 Принятие мер по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

4.6 Своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

4.7 Контроль выполнения взаимных требований и претензий подразделений предприятия, анализ результатов их деятельности за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления продукции.

4.8 Выявление и освоение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда.

4.9 Подготовку тематических обзоров о состоянии и тенденциях развития производства, по сопоставлению достигнутых результатов с результатами деятельности и практикой аналогичных отечественных и зарубежных предприятий.

4.10. Проведение инвентаризации незавершенного производства.

4.11. Разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.12. Осуществление методического руководства деятельностью других структурных подразделений по производственным вопросам.

4.13. Ведение в рамках своей компетенции делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи.

4.14. Организацию ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям отдела.

4.15. Обеспечение в пределах своей компетенции защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иных сведений ограниченного распространения.

4.16. Осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации работы по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела.

Возложение на отдел функций, не относящихся к компетенции отдела, не допускается.

5. ПРАВА

Производственный отдел для решения возложенных на него задач имеет право:

5.1 Запрашивать в установленном порядке от структурных подразделений предприятия информацию (материалы) по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5.2 Создавать экспертные и рабочие группы по вопросам улучшения и контроля производства на предприятии.

5.3 Проводить в пределах своей компетенции в установленном порядке переговоры со сторонними организациями, подписывать договоры.

5.4 Использовать средства, выделяемые на финансирование производственных программ.

5.5 Организовывать проведение при необходимости экспертизы производственных программ и проектов.

5.6 Вносить предложения по вопросам, входящим в компетенцию отдела, в виде проектов.

Заключение

В современных условиях в организации управления строительной фирмы должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное обеспечение.

АО "Монолит" имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.

Положительным результатом работы предприятия за период с 2012 года по 2014 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077 (хотя за 2014 год по сравнению с 2014 она снизилась). Однако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2014 год больше по сравнению с 2013 годом.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей среднегодовой выработки, выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

Разнообразие функций и широкий круг участников строительства предопределяют многообразие и разноплановость программных комплексов и систем, которые применимы в строительстве. Если ограничиваться только процессом возведения объекта, то программное обеспечение можно (условно) разделить на:

программное обеспечение для автоматизации архитектурно - строительного проектирования (проект объекта);

программное обеспечение для автоматизации организационно-технологического проектирования, управления строительным производством и автоматизации деятельности подрядных и субподрядных строительных организаций.

Учитывая современные требования к организации предприятий, можно добиться более существенных результатов в организации управления фирмы.

Список использованной литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2014. - 309 с.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №1. - С.28-37.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 528 с.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2015. - 451 с.

5. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 560 с.

6. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли // Финансы. - 2014. - №6. - С. 19-21.

7. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. - 2015. - №9. - С.87-105.

8. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2014. - 800 с.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО "Новое знание", 2015. - 801 с.

10. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М: Экономика, 2014. - 253 с.

11. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг. - 2015. - №1. - С.27-35.

12. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП "Изд-во Магистр", 2014. - 264 с.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru