Управление персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Изменения экономической и политической систем в России в конце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Современный уровень производства требует высокой степени координации всех видов деятельности на предприятии, что обуславливает огромное значение управленческой деятельности. Рассматривая современную организацию как систему, менеджмент учитывает значение всех факторов, влияющих на деятельность данной системы. Основными факторами производства на современном предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры, соответственно и процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами.

Кадровому потенциалу принадлежит основная роль на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление персоналом предприятия сегодня приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Одной из основных функций управления является планирование, посредством которого достигается и обеспечивается целенаправленное, пропорциональное (соразмерное) развитие всех звеньев объекта управления. В условиях рынка, когда особое значение имеет повышение эффективности использования всех ресурсов предприятия, существенно возрастает роль не только экономического, но и социально-экономического планирования, задачей которого является тщательное и объективное обоснование программы действий коллектива на ближайшую и отдаленную перспективу. Управление социальным развитием трудового коллектива заключается прежде всего в планировании и контроле трудовых показателей, социальной структуры производственного коллектива, планировании повышения производительности труда.

Планирование трудовых показателей находит свое отражение в плане по труду и кадрам, который состоит из трех разделов: задания по повышению производительности труда, определения численности работающих и расчета фонда заработной платы. Основными задачами плана по труду и кадрам являются: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста производительности труда, соблюдение определенных количественных и качественных соотношений в динамике роста производительности труда и заработной платы при опережающем росте темпов производительности труда над темпами роста средней заработной платы; обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов; осуществление дифференцированного подхода при определении заработной платы отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда.

Плановые показатели по производительности труда, численности работников, занятых в производстве, обслуживании и управлении, фонду заработной платы, подготовке кадров и повышению квалификации работающих тесно связаны с другими направлениями плановой деятельности предприятия, в частности: планированием производственной программы, технического развития и организации производства, планировании материально-технического снабжения, сбыта и реализации продукции.

Не меньшее значение имеет совершенствование социальной структуры производственного коллектива, для чего составляется план социального развития коллектива предприятия.

Важность человеческого фактора на предприятии очевидна, так как ни одно производство пока на может работать без человека. Учитывая особенности этого фактора особую актуальность приобретает решение вопросов по улучшению условий труда и обеспечению охраны здоровья работников. Именно при соблюдении всей совокупности условий: позитивном социальном развитии, создании благоприятных условий труда и охране здоровья работников - возможен рост производительности, обеспечивающий достижение основных целей предприятия - рост производства и максимизация прибыли.

Таким образом, управление персоналом предприятия, помимо экономических результатов, включает и социальный аспект, который по отношению к людям играет особую роль.

Цель курсовой работы заключается в выявлении системы управления персоналом ООО Тулунского хлебоприемного предприятия. Можно наметить следующие задачи, решаемые в данной работе:

- охарактеризовать деятельность организации - Тулунского хлебоприемного предприятия;

- рассмотреть кадровый состава и управление персоналом Тулунского хлебоприемного предприятия;

- провести анализ аудит системы управления персоналом в ООО ТХПП;

- выявить недостатки системы управления персоналом ООО ТХПП

- предложить рекомендации, возможности улучшения системы управления персоналом ООО ТХПП

Объектом исследования выступает ООО Тулунского хлебоприемного предприятия. Предмет исследования - аудит системы управления персоналом.

Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия сегодня во многом зависят именно от его персонала. Наличие квалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительных работников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности. Проведение грамотной политики в отношении собственных кадров является сегодня одним из внутренних инструментов, способствующих преуспеванию предприятия во внешней конкурентной среде. Поэтому выявление сущности управления персоналом, оценка результатов такого управления и поиск путей дальнейшего совершенствования кадровой политики предприятия является сегодня вопросом, актуальным для многих современных предприятий.

Результаты исследования, проводимого в предлагаемой курсовой работе, могут быть использованы в практической деятельности как рассмотренного предприятия, так и других предприятия, находящихся в аналогичных рыночных условиях.

аудит управление финансовый хлебоприемный

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие, виды системы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в конце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом предприятия в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Система управления персоналом организации включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис.1) [12, c.200]:

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Рисунок 1 - Состав подсистемы управления персоналом предприятия

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [19, c.456].

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осуществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных -- функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Эффективность деятельности системы управления персоналом обеспечивается выполнением ряда принципов и специфическими методами управления персоналом.

Основными принципами управления персоналом предприятия являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость, открытость.

Принцип реалистичности заключается в объективной, взвешенной и всесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценка обычно основывается на данных об экономико-финансовой и социально-демографической ситуации, складывающейся вокруг предприятия, а также о преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность предприятия.

Принцип эффективности означает, что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности предприятия.

Принцип последовательности предполагает «пошаговое» выполнение организационных и иных мероприятий, предусмотренных программой организационного развития предприятия и оперативным планом работы с персоналом.

Принцип гибкости подразумевает своевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурных подразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные или реальные изменения в условиях функционирования предприятия, влекущие за собой необходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельных случаях - смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политики управления персоналом и т. п.).

Принцип открытости заключается в восприимчивости предприятия к передовым технологиям и опыту управления персоналом, их заимствовании, адаптации к условиям предприятия и последующем эффективном использовании.

Методы управления персоналом это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников [24, c.189].

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания (рекомендации), описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и Формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными, издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, -- совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны ^я подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация -- свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, -- получение необходимой информации. Интервью -- идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем -- требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести [17, c.175]:

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения _и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

1.2 Современные подходы к изучению эффективности системы управления персоналом

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях. Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия". Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование на предприятии бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия [13, c.117].

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

уточнению целей и задач исследуемой области; определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях". Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы: улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель [16, c.112].

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

оценка достижения целей;

метод оценки компетенций;

оценка мотивации;

изучение статистики человеческих ресурсов;

оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель. Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации. Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей". В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт. Но в настоящее время для многих российских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 2).

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...".



Рис. 2. Критерии эффективности управления персоналом

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им".

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов. В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

уровне отдельных работников,

уровне органа управления,

уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации.

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить: ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга; оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства". Эффективное управление и развитие предприятия во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя предприятия, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы [14, c.234].

1.3 Методология аудита системы управления персонала (этапы и методы)

Сложность объекта аудита системы управления персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов [1, c.213]:

1) Организационно- аналитические методы - проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

2) Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы - через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Таблица 1. Классификация типов аудита персонала

Признаки классификации	Тип аудита	Основные характеристики
Периодичность проведения	а) текущий б) оперативный в) регулярный г) панельный	проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; по оперативному распоряжению руководства; через определенные промежутки времени; неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	а) полный б) локальный в) тематический	охват всех объектов; охват отдельно выделенной группы объектов; все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	а) комплексный б) выборочный	все методы; анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	а) стратегический б)управленческий в) тактический	на уровне высшего руководства; на уровне линейных руководителей; на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки	а) внешний б) внутренний	проводится сторонними специализированными организациями; проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап - определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации - проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации - информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций - итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий - коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы [4, c.180].

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика ООО Тулунского хлебоприемного предприятия

ООО «Тулунское хлебоприемное предприятие».

Юридический адрес: Россия, 665250, Иркутская область, г. Тулун, ул. Элеваторная, д. 13.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Виды деятельности:

Основной вид деятельности: выращивание зерновых и зернобобовых культур.

Дополнительный вид деятельности:

· Производство муки из зерновых и растительных культур и готовых мучных смесей и теста для выпечки.

· Производство крупы, муки грубого помола, гранул и прочих продуктов из зерновых культур.

· Производство готовых кормов для домашних животных.

· Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

· Оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных.

· Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

· Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях.

· Деятельность автомобильного грузового транспорта

· Хранение и складирование.

Предприятие работает в следующих отраслях промышленности, в соответствии с классификатором ОКОНХ

Ш Сельское хозяйство

Ш Сельскохозяйственное производство

Ш Растениеводство

Ш Производство зерновых культур

Постоянными поставщиками зерна являются:

КФХ «Столяров»;

ООО «Урожай»;

ООО «Парижское»;

ЗАО «Монолит»;

Крестьянско - Фермерские хозяйства «Мазанченко», «Михайлов», «Магонов», «Черепков», «Гамаюнов», «Белезяков» - это хозяйства Тулунского района.

Предприятие работает в тесном контакте по отгрузке зерна с:

ООО «Иркутскзерно»;

СХПК «Усольский Свинокомплекс»;

ООО «Саянский бройлер»;

ЗАО «Тайшетский комбинат хлебопродуктов».

Для этого имеются подъездные железнодорожные пути, отгрузочные точки, лицевой счет в ТЕХПД ВСЖД для расчетов за перевозку грузов, квалифицированные мастера погрузочно-разгрузочных работ.

Постоянными потребителями ООО «Тулунское ХПП» являются магазины:

«Риск;

«Ясла»;

«ИП Стороженко»;

«Сказка»;

«Выбор»;

«Василек-1»;

«Василек-2».

Магазинам ежедневно поставляются хлебобулочные изделия - это хлеб 1 сорт, хлеб 2 сорт, батон, плюшка, плюшка домашняя, плюшка дорожная, жучки, веснушки. Реализуется населению, используется для производства хлеба в пекарне, имеющейся на предприятии.

Отдельными видами деятельности, которые определены в законодательстве, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Таблица 2. Общие сведения о предприятии

Полное наименование предприятия (учреждения, организации)	Общество с ограниченной ответственностью «Тулунское хлебоприемное предприятие»
Юридический адрес	665266, Иркутская область, г.Тулун, ул.Элеваторная,13
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Орган управления	Директор
Вид деятельности	Производство хлебобулочных изделий
Наличие лицензий	ОГРН 1043801969804
ИНН	3816006595 (КПП 381601001)
Миссия	Получение прибыли путем осуществления производственно-коммерческой деятельности

Описание: «Тулунское ХПП» зарегистрировано 16 февраля 2004 года регистрирующим органом является Межрайонная инспекция Министерства Российской федерации по налогам и сборам № 6 по Иркутской области.

Уставный капитал предприятия по состоянию на 24.06.2015г. - 1965000