Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.

Основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом:

- Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

- Совершенствование организационной структуры управления;

- Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится;

- Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

- Совершенствование программ подготовки и обучения кадров;

- Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников;

- Обновление материально- технической базы, использование типовых систем «АСУ-кадры»;

Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии с учётом его особенностей.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного УП:

- по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации);

Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. Выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.

- Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы;

- Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Трансстрой» было основано в начале 2000 года.

Учредителями предприятия являются два физических лица, имеющих российское гражданство, (им принадлежит 70% уставного капитала) и российская компания, внесшая 30% уставного капитала технологическим оборудованием и другими материальными и нематериальными ценностями. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и четкости отношений между учредителями и партнерами.

Основной деятельностью ООО «Трансстрой» является торговля продуктами и хозяйственными товарами.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только продуктами. Весной 2001 года руководство фирмы приняло решение о расширении направлений деятельности и изменении политики.

На данный момент продукция приобретается напрямую у производителей, минуя посреднические организации.

В своей деятельности фирма активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

2.1 Анализ структуры службы управления персоналом ООО «Австострой»

Организационная структура в ООО «Трансстрой» функциональная (рис.2.1).

Собственники нанимают директора и заключают с ним срочный трудовой договор, прописывая цели, которых должна достигнуть фирма в течение года, по итогам года директор отчитывается перед собственниками на собрании учредителей о результатах работы, если фирма достигла поставленных целей, то трудовой договор продлевается на год. Собрание учредителей проходит ежегодно в марте года следующего за отчетным.

Решение о приеме и увольнении остальных сотрудников принимает непосредственно директор, совместно с менеджером по персоналу.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Трансстрой»

Как уже отмечалось в предыдущем разделе, общая концепция и структуризация функционального разделения труда выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП.

Рассмотрим каждый блок более подробно в разрезе ООО «Трансстрой».

1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Потребность в должности, которая отсутствует в организационной структуре организации, определяется непосредственно директором. Директор прописывает менеджеру по персоналу основные требования к новой должности: основная цель работы, основные должностные обязанности и требования к работнику.

Потребность в должности, которая существует в организационной структуре организации, может определяться 2 способами:

1. При увольнении, ротации сотрудника фирмы, автоматически возникает потребность в его замене.

2. Потребность определяется нормативами, которые может и должен выполнять сотрудник в течение рабочего дня. Если загруженность работы значительно выше нормативной (более, чем на 50%), то принимается еще один сотрудник.

На данный момент этот способ в основном используется для сотрудников зарабатывающего подразделения: менеджер канала, супервайзер, мерчендайзер.

По существующим нормативам на одного мерчендайзера должно приходиться не более 10 магазинов (см. рис.2.2.), причем если мерчендайзер осуществляет выкладку товара в гипермаркетах или крупных супермаркетах, то 1 магазин такого уровня принимается за 2 обычных магазина.

Мерчендайзер подчиняется супервайзеру. В подчинении у одного супервайзера может быть не более 5 мерчендайзеров.

Супервайзер подчиняется менеджеру канала. В подчинении у одного менеджера канала может быть не более 5 супервайзеров.

При расширении количества магазинов, автоматически увеличивается потребность в увеличении количества мерчендайзеров, увеличение числа мерчендайзеров влечет увеличение количества супервайзеров и т.д. Обязанность информировать менеджера по персоналу о необходимости приема новых сотрудниках и сотрудников лежит на полевом менеджере, который в свою очередь получает информацию от менеджеров канала.

В свою очередь менеджер по персоналу составляет планы по приему и ротации сотрудников, исходя из опыта прошлых лет и планов продаж, поставленных перед фирмой.

Менеджер канала
Супервайзер	Супервайзер	Супервайзер	Супервайзер	Супервайзер
Мерчендайзер	Мерчендайзер	Мерчендайзер	Мерчендайзер	Мерчендайзер
Магазин 1	Магазин 2	Магазин 3	Магазин 4	Магазин 5	Магазин 6	Магазин 7	Магазин 8	Магазин 9

Рисунок 2.2 - Нормативы ООО «Трансстрой»

2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

Один из важнейших направлений деятельности менеджера по персоналу ООО «Трансстрой», так как недостаток персонала, может обернуться недостижением фирмой целей, поставленных учредителями.

В случае потребности в кадрах менеджер по персоналу использует несколько направлений поиска кандидатов: размещение объявлений в газетах «Карьера-Урал», «Работа для вас», «Есть работа», «Вакансии»; размещение объявлений на сайтах www.e1.ru, www.superjob.ru, www.rabota66.ru. Кроме того поиск мерчендайзеров и супервайзеров часто отдается на аутсорсинг в кадровые агенства, такие как Карьера-Юнион, КИТ, Аванта-персонел, ABC HR.

Предварительный отбор кандидатов проводиться только после предоставления кандидатом резюме. Определенной формы резюме обязательной к заполнению в ООО «Трансстрой» нет, но обязательными пунктами, которые должны быть указаны в резюме являются:

- Фамилия Имя Отчество

- Дата рождения

- Адрес прописки

- Адрес фактического проживания

- Контактная информация (телефон, e-mail и т.п.)

- Образование (указание учебного заведения, годы обучения, полученная специальность)

- Опыт работы (годы работы, основные обязанности, достижения, причина увольнения)

- Семейное положение

- Наличие/отсутствие детей

- Наличие автомобиля, водительских прав

- Контакты рекомендателей

При желании кандидат может приложить к резюме свое фото и указать свои увлечения.

Если у кандидата нет возможности направить свое резюме по электронной почте, он может прийти с резюме в офис компании, или направить свое резюме по факсу.

На основании полученных резюме, менеджер по персоналу отбирает ряд кандидатов, которых приглашает на собеседование. На результаты предварительного отбора особо влияют опыт работы и уровень образования, для некоторых должностей, таких, например, как менеджер канала, большую роль играет наличие легкового автомобиля и прав категории В.

Обычно кандидат проходит 2 собеседования: с менеджером по персоналу и, при условии, что у менеджера по персоналу нет претензий к кандидату, со своим будущим непосредственным руководителем.

На первичном собеседовании менеджер по персоналу сначала просит кандидата заполнить небольшой IQ-тест, состоящий из 20 вопросов, на ответы дается не более 20 минут. Тест позволяет определить уровень грамотности и интеллекта кандидата. Для мерчендайзера количество правильных ответов должно быть не менее 50%, для менеджера канала не менее 90%.

После теста с кандидатом проводиться беседа в ходе которой менеджер по персоналу рассказывает о компании, о новом месте работы, о должностных обязанностях, более подробно изучает опыт работы кандидата, реакцию кандидата на стрессовые ситуации.

Если кандидат в ходе собеседования кажется менеджеру по персоналу подходящим для вакантной должности, то после собеседования менеджер по персоналу созванивается с рекомендателями, и уточняет информацию о кандидате. Только после получения информации от рекомендателей, подтверждающей качества и опты работы кандидата, менеджер по персоналу назначает повторное собеседование кандидата с его будущим непосредственным руководителем.

На повторном собеседовании менеджер по персоналу знакомит кандидата с его будущим непосредственным руководителем. Непосредственным руководитель задает более конкретные вопросы, касающиеся опыта работы кандидата, проводит неформальную беседу на профессиональную тему, позволяющую определить кругозор кандидата. На основании повторного собеседования принимается решение о приеме кандидата на работу.

Иногда на собеседовании могут присутствовать несколько руководителей. Например, в случае, когда требуется несколько мерчендайзеров разным менеджерам каналов.

В обязательном порядке на собеседовании присутствует несколько человек, когда идет прием на важную руководящую должность, например, полевой менеджер. На таком собеседовании присутствует директор, главный бухгалтер, юрисконсульт и менеджер по персоналу.

3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

Карьерный рост в ООО «Трансстрой» возможен, в основном, только в зарабатывающем подразделении. В фирме есть четкие критерии, которым должен соответствовать работник, чтобы подняться на ступень по карьерной лестнице. Иногда, если освобождается вакантная должность, по решению директора и менеджера по персоналу, на неё может быть принят сотрудник не полностью, но в большей степени удовлетворяющий этим критериям.

К таким критериям относятся, например:

- отсутствие жалоб и нареканий, по выполняемым трудовым обязанностям;

- выполнение сверх должностных обязанностей, имеющих непосредственное отношение к вышестоящей должности;

- участие в рабочих группах;

- внесение предложений в совершенствование деятельности компании.

Для каждой отдельной должности критерии прописаны более подробно. Но даже если работник соответствует всем критериям, его повышение происходит только при условии возникновения соответствующей вакансии.

Менеджер по персоналу, после прохождения работником испытательного срока, в зависимости от способностей, которые за этот период показал работник, составляет для работника индивидуальный план профессионального роста, в который входят обучения, тренинги, стажировки.

Рядовые сотрудники обычно проходят все тренинги и обучения только внутри компании. Обучение сотрудников зарабатывающих подразделений проводят полевой менеджер или менеджеры канала.

Тренинги и обучения, в которых участвуют все сотрудники компании:

- тайм-менеджмент (1 раз за все время работы сотрудника);

- тренинг на стрессоустойчивость (1 раз за все время работы сотрудника);

- тренинг «антистресс» (1 раз в полгода для сотрудников зарабатывающиего подразделения);

- тренинг по командообразованию (по мере необходимости).

Тренинги и обучения, в которых участвуют сотрудники зарабатывающего подразделения компании:

- Обучение работе мерчендайзера;

- Обучение работе супервайзера;

- Тренинг продаж;

-Тренинг «Руководство коллективом» (для супервайзеров и менеджеров канала).

Сотрудники не зарабатывающих подразделений, например, главный бухгалтер, юрисконсульт, менеджер по персоналу, не реже 1 раза в год повышают свою квалификацию, обучаясь на специализированных курсах, тренингах вне компании.

При заключении трудового договора, сотрудник подписывает соглашение, согласно которому, если сотрудник прошел обучение вне компании за счет ООО «Трансстрой», и после этого обучения не отработал в ООО «Трансстрой» 3 года, то он обязан возместить стоимость обучения, согласно, следующей шкале:

- проработал 1 год после обучения -100% от стоимости обучения;

- 2 года после обучения - 70%;

- 3 года после обучения - 50%.

Если обучение было дорогостоящим, то количество лет, которые после необходимо отработать в фирме, может быть увеличено, по согласованию с работником. Для этого заключается дополнительное соглашение между работником и работодателем.

Стоимость обучение внутри компании работник не возмещает.

4 блок - Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

Для каждой должности в компании разработана должностная инструкция (см. Приложения 1,2,3). Каждая должностная инструкция содержит ряд обязательных элементов (см. таблицу 2.1)

При принятии на работу на вновь созданную должность, инструкция разрабатывается до приема на работу. В основном, конечный вариант инструкции создает менеджер по персоналу, хотя свои предложения по созданию новых и совершенствованию существующих могут вносить и другие сотрудники фирмы.

Таблица 2.1 - Структура должностной инструкции.

1	Должность
2	Подотчетность
3	Подчиненные
4	Основная цель работы
5	Основные Обязанности
6	Полномочия
7	Требования к работнику: Характеристики личности Квалификация: Образование Профессиональные навыки Необходимый опыт работы:

Для того, чтобы новый сотрудник мог быстро адаптироваться к трудовой деятельности, для каждого нового сотрудника создается индивидуальная программа адаптации (см. табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Программа адаптации

№ п/п	Наименование мероприятия	Ф.И.О., должность ответственного лица	Срок исполнения
1	Ознакомление с информацией о Компании, порядке и условиях работы: История Компании. Продукция и услуги. 1.3. Структура компании. 1.4. Миссия и Ценности Компании. 1.5. Традиции, элементы корпоративной культуры. 1.6. Условия работы - рабочий график, отпуска и выходные. 1.7. Порядок выплаты заработной платы. 1.8. Система мотивации - доплаты, премии, возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста, льготы для сотрудников. 1.9. Система оценки работы персонала. 1.10. Карта по должностям и сотрудникам.	Менеджер по персоналу	Первый рабочий день нового сотрудника
2	Ознакомление с внутренними нормативными документами (под роспись): 2.1. Должностная инструкция. 2.2. Правила внутреннего трудового распорядка 2.3. Положение о прохождении испытательного срока. 2.4. Положение о подразделении, в которое принят сотрудник. 2.5. Положение о конфиденциальной информации. 2.6. Положение о порядке и условиях предоставления социальных льгот работникам компании. 2.7. Положение об аттестации.	Менеджер по персоналу	Первый рабочий день нового сотрудника
3	Ознакомление с информацией о подразделении и рабочем месте сотрудника: 3.1. Представление коллегам. Знакомство с рабочим местом. 3.2. Ознакомление с должностными обязанностями. 3.3. Объяснение распорядка работы, порядка прибытия и убытия на рабочее место. 3.4. Ознакомление с функциями и особенностями работы подразделения. 3.5. Ознакомление с порядком использования служебного автотранспорта. 3.6. Ознакомление с порядком использования телефонной и иной оперативной связи, оргтехники.	Непосредственный руководитель	В течении первой недели со дня приема на работу
4	Представление сотрудникам Компании	Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель	В течение двух дней со дня приема на работу
5	Назначение наставника (при наличии возможности)	Непосредственный руководитель	Второй рабочий день нового сотрудника
6	Проведение стажировки в Компании	Непосредственный руководитель	В течении испытательного срока
7	Составление Плана работы на время испытательного срока	Непосредственный руководитель Наставник	В течение второй недели со дня приема на работу
8	Первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков сотрудника реальным, дача рекомендаций сотруднику	Непосредственный руководитель	По окончании 1го месяца работы
10	Оценка результатов работы, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказание помощи новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.	Непосредственный руководитель	По окончании третьей недели работы
11	Прохождение курса обучения	Непосредственный руководитель	В соответствии с графиком обучения
12	Подведение итогов первого месяца адаптации нового сотрудника, доведение информации до нового сотрудника, вышестоящего руководителя и менеджера по персоналу.	Непосредственный руководитель	По окончании первого месяца работы
13	Подведение итогов выполнения личного плана, корректировка действий сотрудника при необходимости корректировка выбранного Проекта	Непосредственный руководитель Наставник	По окончании первого месяца работы
14	Проведение промежуточного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока (при необходимости)	Менеджер по персоналу	Через 1,5 месяца после приема на работу
16	Подведение итогов выполнения Плана работы, составление Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока. Представление Отчета и Программы адаптации менеджеру по персоналу	Непосредственный руководитель	За одну неделю до окончания испытательного срока
17	Проведение окончательного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока	Менеджер по персоналу	За одну неделю до окончания испытательного срока

Как видно из программы адаптации в течение всего испытательного срока сотрудника знакомят с компанией, обучают, составляют личный план работы (см. табл. 2.3), отслеживают его выполнение. Кроме того, формируют положительные отношения между сотрудником и коллективом.

Таблица 2.3 - План работы сотрудника на время испытательного срока

№ п/п	Наименование работы	Результат работы	Планируемый срок исполнения	Дата выполнения работы	Примечание
1	Стажировка в подразделениях Компании	Знакомство с Компанией, корпоративной культурой, ведением делопроизводства, ведение существующей отчетности и точек контроля работы СП и сотрудников (агентов)	В течении испытательного срока		Стажировка проводится в соответствии с установленным планом.
2	Изучение должностных обязанностей	Знание обязанностей	1 месяц ИС
3	Пройти обучение в Компании	Получены знания по страхованию, продуктам. Сданы все зачеты	В зависимости от составленного плана обучения
4	Практическое выполнение должностных обязанностей	Отсутствие ошибок	Постоянно, после обучения
5	Выполнение личных плановых показателей	Выполнение плана	3 месяц испытательного срока
6	Организация своей работы в подразделении	Отсутствие не решенных вопросов на момент окончания испытательного срока	постоянно
7	Поиск магазинов, формирование и реализация плана мероприятий по работе с ними, выполнение сроков	Наличие и списка и планов, выполнение по датам.	постоянно
8	Бесперебойное обслуживания существующих клиентов и организация поиск новых	Отсутствие жалоб, и нареканий на организацию	постоянно
9	Выполнение должностных инструкций	Знание и выполнение	постоянно

В период испытательного срока фирма должна понять подходит ли ей это сотрудник, а сотрудник должен понять подходит ли ему эта работа в данной фирме.

За одну неделю до окончания испытательного срока подводятся итоги выполнения Плана работы, и составляется Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока, после чего проводиться заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока.

В дальнейшем в проблемных подразделениях для установления хороших межличностных отношений проводятся тренинги по командообразованию. Необходимость в этих тренингах выявляет либо менеджер по персоналу, либо непосредственный руководитель.

5 блок - Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).

В основном для всех сотрудников используется монетарная побудительная система только в виде оплаты труда, сотрудники не участвуют в прибылях и капитале фирмы. В ООО «Трансстрой» согласно положению об оплате труда существует следующая структура оплаты труда штатного сотрудника:

Заработная плата = Оклад + Доплаты

Оклад - гарантированный Компанией минимальный оклад в соответствии с тарифной ставкой.

Оклад имеет одинаковую величину для каждой категории сотрудников соответствующего уровня:

· технический персонал

· мерчендайзер

· супервайзер

· менеджер канала

· полевой менеджер

· менеджер

· ведущий менеджер

· заместитель директора

· директор

Оклад может изменяться только в следующих случаях:

1) в случае перехода на другую должность;

2) в случае ежегодной разовой индексации оплаты труда в рамках всей компании.

Доплата - изменяемая часть заработной платы, выраженная в процентном отношении к окладу.

Виды Доплат:

1)Доплата за статус подразделения;

2)Доплата за долю канала в компании;

3)Доплата за категорию по аттестации;

4)Доплата за финансовый результат подразделения;

5)Доплата за выполнение плана;

6)Уральский коэффициент.

7) Доплата - коэффициент инфляционных ожиданий

В ООО «Трансстрой» существуют различные способы мотивации. Насколько эффективна подобная мотивация мы рассмотрим в следующем подразделе.

В ООО «Трансстрой» существует следующая система мотивации для супервайзеров (Ночная Смена).

Бонусная часть -2800р. выплачивается в случае успешного выполнения переменных задач на текущий месяц. Вышеназванная сумма распределяется в пропорциях, соответствующих приоритетности той или иной переменной задачи.

Определены следующие переменные задачи:

1. Ротация персонала в команде не более 10% в месяц -1400р.

Выполнение задачи оценивается линейным менеджером в течении месяца.

2. Наличие в команде подготовленного резерва на выдвижение -1400р.

Выполнение задачи оценивается линейным менеджером в течении месяца посредством собеседования с мерчендайзерами, зачисленными в резерв на выдвижение. Собеседование проводится в офисе компании со следующими категориями резервистов:

1 категория - сотрудник, находящийся в резерве на выдвижение более 1 месяца

· Знание сотрудником обязанностей супервайзера (в полном объеме) и умение раскрыть особенности осуществления каждого пункта инструкции

· Четкое владение приемами дисциплинарной практики супервайзера (знание механики применения методов поощрения и наказания, особенностей индивидуально - воспитательной работы с подчиненными)

· Наличие у сотрудника устойчивых навыков работы со служебной документацией супервайзера в полном объеме

2 категория - сотрудник , готовящийся к зачислению в резерв на выдвижение

· Знание кандидатом служебных обязанностей супервайзера

· Наличие у кандидата практического опыта работы супервайзером в виде выполнения делегированных ему функций супервайзера

· Наличие у кандидата практического опыта работы с документацией, закрепленной за супервайзером

Кроме поощрений в ООО «Трансстрой» существует и система штрафов.

Система материального воздействия на супервайзера.

Штрафы за нарушение трудовой дисциплины и невыполнение служебных обязанностей.

Невыход на работу без предупреждения - увольнение + 6000р.

Выход на работу в нетрезвом состоянии - увольнение + 3000р.

Не выполнение своих прямых обязанностей - 3000р. + лишение бонуса

Повторное не выполнение обязанностей - увольнение + 6000р.+ лишение бонуса

Воровство, распитие спиртных напитков, - увольнение + штраф размере оклада

Преднамеренная порча товара - оплата товара

Непреднамеренная порча товара - оплата товара

Опоздание на работу более чем на 15 минут - 900р.

Кража в команде - 3000р.+ лишение бонуса

При повторном случае - увольнение

Потеря халата - штраф в размере стоимости халата

Невыполнение требований по заполнению - 300р. за каждое несоответствие отчетностей

Несвоевременная (неполная) сдача отчетных -1000р. документов

Несвоевременная (неполная) сдача документов, связанных с начислением заработной платы - 3000р.+ лишение бонуса (если влечёт за собой невыплату/несвоевременную выплату заработной платы мерчандайзеру, то вся ответственность ложится на супервайзера)

Выключенный мобильный телефон -300р. за каждый случай

Неявка без уважительной причины, на общие организационные мероприятия -3000р.

Штрафы удерживаются из оклада. Лишение бонуса может произойти, только если данные нарушения могут повлиять на выполнение поставленных на текущий месяц задач.

Предупреждение непосредственного руководителя о невозможности выхода на работу осуществляется при личном или телефонном разговоре.

6 блок - Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Учет персонала, больничных, отпусков ведется с помощью программы 1С: «зарплата и кадры».

Все распоряжения и приказы, касающиеся персонала оформляются письменном виде, после чего непосредственный руководитель знакомит с ними под роспись с этими приказами своих сотрудников.

Общей и главной задачей менеджера по персоналу ООО «Трансстрой» является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Менеджер по персоналу ООО «Трансстрой» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи:

- охрана туда и техника безопасности;

- оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала ООО «Трансстрой»

Прежде чем начать заниматься мотивацией персонала менеджеру по персоналу необходимо понять: каких целей хочет достигнуть организация и оценить нынешнее состояние организации, с точки зрения персонала.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Наиболее эффективно работают кадры, обладающие высокой квалификацией в своем деле. Поэтому, в конечном итоге цель менеджера по персоналу - это создать систему мотивации в ООО «Трансстрой», направленную на решение 2-х важнейших задач в области управления персоналом:

- удержать квалифицированные кадры, имеющиеся на предприятии

- привлечь новые квалифицированные кадры на предприятие.

Ранее в фирме ограничивались только денежной мотивацией (по сути, размер окладов и премии), но практика показала, что одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Да и соревноваться с конкурентами в гонке за повышение зарплаты в ООО «Трансстрой» не готовы.

Поэтому система мотивации в фирме содержит как материальную составляющую (денежные премии и т.п.), так и нематериальную составляющую.

При создании системы мотивации следует учитывалось, что любая система мотивации действенна только при условии, что:

1. заработная плата на предприятии находится на среднерыночном уровне (если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной)

2. система мотивации отвечает потребностям работника

3. система мотивации на аналогичных предприятиях соответствует потребностям работника на таком же уровне, как и на Вашем, либо на меньшем.

Для того, чтобы оценить систему мотивации мы провели опрос-анкетирование (см. приложение 4) среди сотрудников ООО «Трансстрой». А позже, используя комбинацию применения анализа "важность-исполнение" оценили эффективность системы мотивации.

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов.

На первом этапе составляется перечень инструментов мотивации персонала, которые уже существуют в фирме, которые может позволить себе предприятие и которые актуальны с точки зрения менеджера по персоналу. Это достигается посредством обзора специальной литературы, оценкой экспертов и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати инструментов (включая те, которые уже существуют на предприятии).

На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала работников просят оценить по пятибалльной шкале (от «-5» до «+5») важность для них каждого из инструментов мотивации. Затем работников спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же инструментов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение об удовлетворенности своим местом работы, оценивая его по многочисленным факторам. Причем одни факторы являются важными и ведут к принятию решений о том, что работа и система мотивации на работе сотрудника удовлетворяют, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса средний балл по категориям "важность" и "исполнение" определяется по каждому из инструментов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять инструментов мотивации, то в итоге HR - специалист работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале "важность" и 10 по шкале "исполнение").

На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат "важность" и "исполнение", которые делят пространство на четыре квадрата: (2) "успешный результат", (4) "возможная переоценка", (3) "низкий приоритет" и (1) "сосредоточиться на этом" (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Интерпретация карты «важность-исполнение»

Квадрат "успешный результат" указывает на те инструменты мотивации, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача HR - специалиста заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат "возможная переоценка" указывает на возможное перерасходование ресурсов предприятия на те инструменты мотивации, которые являются маловажными для работников и не влияют существенно на их поведение. Квадрат "низкий приоритет" указывает на те инструменты мотивации, которым предприятие уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для работников.

Наконец, квадрат "сосредоточиться на этом" указывает на проблематичные инструменты мотивации. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их покупательское поведение, но предприятие не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает HR - специалисту четкую информацию для создания системы мотивации. Графическое изображение данных позволяет HR - специалист быстро реагировать на изменения в предпочтениях работников и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения.

Получив заполненные анкеты от персонала, мы составили сводную из средних баллов (округленных до целых чисел) по каждому мотивационному инструменту (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Сводная таблица по анкетированию «Мотивационные инструменты»

№	Льгота, предоставляемая предприятием работнику	балл по категориям
		Важность	Исполнение
1	Бесплатные обеды	4	4
2	Медицинская страховка, страховка от несчастного случая	4	0
3	Подвоз на работу/с работы (оплата проезда)	2	0
4	Дополнительное пенсионное обеспечение	1	0
5	Оплата мобильной связи	5	3
6	Безлимитное пользование интернетом с целью обучения (обучение в целом: направление на тренинги, семинары)	2	1
7	Создание комнаты отдыха с бильярдом	-3	0
8	Оплата занятий в спортивно-оздоровительных организациях	2	2
9	Оплата детских садов	-2	1
10	Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска	-3	-2
11	Подарки ко дню рождения	2	3
12	Скидки при покупке собственного продукта	4	5

Нанесем результаты на карту "важность-исполнение" для анализа (рис.2.4).

5

				2	4			5	1 12
					3
				3	2	6	8	11
				4	1
-5	-4	-3	-2	-1	0	исполне 1	ние 2	3	4 5
					-1
					-2	9
			10	7	-3
					-4
					-5

Важность

Рисунок 2.4 - Результаты анкетирования на карте «важность-исполнение»

Результаты анализа "важность-исполнение" наглядно показывают уровень удовлетворенности персонала своей работой, и уровень потребности персонала в том или ином инструменте мотивации. Менеджеру по персоналу ООО «Трансстрой» фирмы рекомендуется обратить внимание на инструменты мотивации, попавшие в квадрат "сосредоточиться на этом", и особенно на инструменты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.

Из рисунка 2.4 видно, что у сотрудников есть острая потребность во введении добровольного медицинского страхования в ООО «Трансстрой», которого на данный момент в фирме нет.

Для ряда сотрудников в ООО «Трансстрой» существует оплата детских садов, которую по факту сотрудники не считают необходимой, и от которой на данный момент следует отказаться, так как эту затраты, не приносящие отдачи.

Верным решением менеджера по персоналу было не вводить дополнительные дни оплачиваемого отпуска, так как, сами сотрудники не видят в этом необходимости.

Кроме того, следует уделить внимание таким мотивационным инструментам, как: Подвоз на работу/с работы (оплата проезда), Дополнительное пенсионное обеспечение, Оплата мобильной связи. Так как, несмотря на то, что это является элементом существующей системы мотивации, сотрудники недовольны уровнем исполнения этих льгот в ООО «Трансстрой».

В целом систему мотивации персонала в ООО «Трансстрой » можно назвать эффективной, так как льгот попадающих в квадрат «возможная переоценка» практически нет.

Однако, обычно после проведения такого анализа выясняется, что разные группы сотрудников ценят разные наборы льгот. Поэтому для более точной оценки необходимо оценивать анкеты по группам работников. К сожалению в рамках данного проекта сделать такую оценку не удалось, в силу того, что ООО «Трансстрой» отнесло разбивку данных из анкет по группам к коммерческой тайне предприятия.

Следует отметить, что для того чтобы система мотивации была эффективной нужно, чтобы набор льгот предоставляемых конкретному сотруднику был ему по-настоящему с нужен и интересен.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что о существующей в организации системе мотивации нужно постоянно напоминать работникам, иначе о системе забудут, или будут воспринимать её как само собой разумеющееся, и следовательно эффект от такой системы мотивации пропадет.

Кроме того, время от времени систему мотивации нужно пересматривать, так как меняется отношение сотрудников к этой системе, в силу возраста, изменения структуры сотрудников и т.п.

3. совершенствование Системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

В предыдущем разделе мы проанализировали деятельность фирмы ООО «Трансстрой».

Целью данного проекта было не только изучить систему управления персоналом фирмы, но и внести предложения по её усовершенствованию.

Так как в своей деятельности фирма ООО «Трансстрой» активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. Поэтому особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом, а значит данные рекомендации частично или полностью будут внедрены в деятельность менеджера по персоналу и на фирму в целом

3.1 Совершенствование структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Существующая организационная структура в ООО «Трансстрой» функциональная (рис.2.1).

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

Мы считаем, что для данной организации данная организационная структура является оптимальной. Но при этом следует более четко прописать и разграничить функционал менеджера по персоналу и непосредственных руководителей. Так как часто функции дублируются. Например, в должностной инструкции менеджера канала есть пункт: составление должностных инструкций для линейных подчиненных. По нашему мнению логичнее было бы менеджеру канала прописывать только ключевые требования, а уже составление самой инструкции возложить на менеджера по персоналу.

Таким образом, организационная структура практически не измениться, но в подчинении у менеджера по персоналу появятся новые сотрудники (или функции, которые он будет выполнять) специалист занимающийся планированием обучения и обучением сотрудников, специалист занимающийся проверкой существующих кадров и подбором новых, специалист по охране труда и т.п. (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Новая организационная структура ООО «Трансстрой»

Рассмотрим каждый блок более подробно в разрезе ООО «Трансстрой» и сделаем свои предложения по усовершенствовании системы управления в рамках каждого блока.

1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Потребность в должности, которая существует в организационной структуре организации, может определяться 2 способами:

1. При увольнении, ротации сотрудника фирмы, автоматически возникает потребность в его замене.

2. Потребность определяется нормативами, которые может и должен выполнять сотрудник в течение рабочего дня. Если загруженность работы значительно выше нормативной (более, чем на 50%), то принимается еще один сотрудник. На данный момент этот способ в основном используется для сотрудников зарабатывающего подразделения: менеджер канала, супервайзер, мерчендайзер.

Мы считаем, что на ООО «Трансстрой» должна быть разработана и внедрена программа для ЭВМ, в которую непосредственные руководители могли бы ежедневно вносить фактическое выполнение планов и нормативов, которая бы просчитывала вероятность превышения нормативных показателей и я за 1-2 месяца до наступления необходимости в приеме нового сотрудника сообщала бы об этом менеджеру по персоналу. Создать подобную программу может ряд организаций в городе Екатеринбурге, в том числе можно дописать модуль к программе 1С:зарплата и кадры.

На данный момент подобной программы нет, поэтому менеджер по персоналу составляет планы по найму персонала на основании предоставляемых отчетов от менеджеров канала, самостоятельно составляет сводную таблицу, и принимает решения.

Во-первых, это достаточно трудозатратно так как обновлять сводную нужно достаточно часто, так как на предприятии несколько менеджеров канала.

Во-вторых, увеличивается влияние человеческого фактора, и часто возникают ошибки, приводящие к производственным разрывам, так как сотрудника на определенную должность не удается найти вовремя, что часто влечет за собой убытки фирмы.

Покупка программы помогла бы существенно усовершенствовать систему планирования по найму персонала, избежать лишних трудозатрат и влияния человеческого фактора, сократить или даже свести к минимуму ситуации, когда на определенную должность не удается вовремя найти сотрудника.

2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

Предварительный отбор кандидатов проводиться только после предоставления кандидатом резюме. Определенной формы резюме обязательной к заполнению в ООО «Трансстрой» нет, но есть обязательными пунктами, которые должны быть указаны в резюме.

Если у кандидата нет возможности направить свое резюме по электронной почте, он может прийти с резюме в офис компании, или направить свое резюме по факсу.

Считаю, что в фирме должна быть разработана типовая форма резюме (рис. 3.2), так как кандидаты не всегда заранее могу знать основные пункты, которые необходимо отразить резюме. Кроме того, наличие такой формы позволит принять резюме у человека пришедшего по поводу вакансии без резюме.

Фамилия Имя Отчество
Дата рождения
Адрес по прописке
Адрес фактического проживания
Контактная информация	Телефон дом.
	Телефон сот.
	e-mail
Образование	Уровень образования (высшее, среднее и т.п.)
	Годы обучения	Учебное заведение	Полученная специальность
Опыт работы	Годы работы	Место работы	Основные обязанности, достижения	Причина увольнения
Семейное положение
Наличие/отсутствие детей
Автомобиль (марка, год выпуска)
Водительских права (категория)
Контакты рекомендателей	Фамилия Имя Отчество	Должность	Организация	Телефон

Рисунок 3.2 -Форма резюме

На основании полученных резюме, менеджер по персоналу отбирает ряд кандидатов, которых приглашает на собеседование. На результаты предварительного отбора особо влияют опыт работы и уровень образования, для некоторых должностей, таких, например, как менеджер канала, большую роль играет наличие легкового автомобиля и прав категории В.

Мы считаем, что на ООО «Трансстрой» должна быть разработана и внедрена программа для ЭВМ, которая позволяла бы осуществлять этот отбор из общего числа резюме автоматически по заданным параметрам, так как по сути предварительный отбор осуществляется механически. Менеджер по персоналу просматривает анкеты и выбирает кандидатов подходящих по параметрам.

Если будет разработана типовая форма резюме, которую можно будет заполнять только печатными буквами, то с помощью программы ЭВМ можно будет автоматически считывать информацию с резюме, обрабатывать полученную информацию, и оставлять на выходе только подходящих кандидатов.

Это существенно снизит трудозатраты менеджера по персоналу и поможет избежать влияния человеческого фактора, когда менеджер по персоналу случайно пропускает резюме подходящего кандидата, так как иногда на вакансию приходит до 200 резюме в неделю.

3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

Карьерный рост в ООО «Трансстрой» возможен, в основном, только в зарабатывающем подразделении. В фирме есть четкие критерии, которым должен соответствовать работник, чтобы подняться на ступень по карьерной лестнице.

В данном случае, мы считаем необходимым дополнительно мотивировать работников к достижению данных критериев ежемесячным напоминанием о них и. возможно, сранением фактических показателей работника. С плановыми на вышестоящей должности. На данный момент многие работники видят эти критерии один раз в жизни - подписывая трудовой договор.