Самоменеджемент як засіб підвищення ефективності роботи працівника

Планування

Планування - розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності. Планування означає підготовку до реалізації цілей і впорядкування часу. Практичний досвід показує, що час витрачений на планування призводить до скорочення часу на використання і зрештою призводить до економії часу в цілому. Якщо плануванню приділяти хоча б 10 хвилин в день, то можна заощадити до двох годин. Але при цьому не можна вважати, що ніж більше часу ми витрачаємо на планування, тим більше часу ми заощадимо.

Щоб правильно виконувати свої функції і досягати цілей ми перш за все повинні чітко уявити собі свій бюджет часу і сукупність своїх завдань. Тоді ми будемо готові перепоручати менш важливі справи і зменшувати їх кількість. [67].

Можна зробити висновок про те, що управління часом стосується в більшому ступені організації робочого часу, ніж його економії. Менеджер повинен прагнути до правильного розподілу часу, виходячи з особистих інтересів і інтересів бізнесу. Потрібно так використовувати час, щоб забезпечити виконання максимального числа завдань, що у свою чергу обумовлюють виконання проміжних завдань, що ведуть до реалізації основної цілі. Свої власні плани часу менеджер повинен погоджувати з планами підлеглих і безпосереднього керівника, щоб досягти максимального ефекту. Те, наскільки успішно менеджер буде перетворювати у свою роботу принципи ефективного використання часу, залежить у першу чергу від нього самого і від його бажання працювати раціонально, тому що для того, щоб шляхом постановки ясних цілей, правильного вибору пріоритетів і планування свого часу, домогтися більшої ефективності в роботі, потрібно прикласти певні зусилля і затратити небагато часу.

Прийняття рішень

Прийняття рішення - означає встановити пріоритетність. Воно передбачає вибір першочергових справ і завдань. Питання прийняття рішень встало із-за появи у керівників проблем таких як: спроба виконання відразу великого обсягу робіт, розпилювання своїх сил на окремі не суттєві, але такі, що здаються необхідними справи. І до кінця дня керівник приходить до висновку, що він виконав величезну роботу за цей день, але головні проблеми і справи залишилися не вирішеними. [54].Для того, щоб так не виходило необхідно обов'язково встановлювати пріоритети, що означає ухвалити рішення про те, яким із завдань слід надавати першорядне, другорядне і т.д. значення. Якщо слідувати цьому простому правилу, можна -досягти наступного:

- дотримувати встановлені терміни;

- одержувати більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

- уникати конфліктів;

- уникати стресових ситуацій і перевантажень та інше.

У процесі керування виробничою системою безупинно виникають ситуації, коли керівники різних рівнів (від майстра до міністра) зіштовхуються з необхідністю вибору якого-небудь одного з декількох можливих варіантів дій. Вироблення й ухвалення рішення - вузлова процедура в діяльності керівника, що визначає весь подальший хід процесу керування, особливо кінцевий результат управлінської діяльності.

Рішення ставиться до числа творчих операцій у технології управлінських робіт. З одного боку, по змісту - це логіко-розумова діяльність, виконувана переважно керівним персоналом. З іншого боку, рішення - це емоційно-психологічний акт. Як ніякий інший вид управлінської роботи, рішення обумовлене психофізіологічними рисами особистості керівника. Нарешті рішення виступає як управлінська процедура, отже, повинна бути ретельно організована, регламентована за допомогою правових норм. [58].

Таким чином, рішення в процесі керування являє собою розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, виконуваний керівником у межах своїх повноважень одноосібно або із залученням інших осіб (колегіальні рішення). Рішення виступає як своєрідна формула керуючого впливу на керований об'єкт і визначає всі подальші процедури в організації виконання ухвалених рішень. Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Ефективність керування залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їхнього практичного втілення в життя.

Реалізація і організація

Це означає складання розпорядку дня і організація трудового процесу в цілях досягнення поставленої мети.

Організація свого робочого дня повинна відповідати основному принципу: “Робота повинна підкорятися мені, а не навпаки”. Існує 25 правил, які можна розділити на 3 групи: правила початку дня, основної частини дня і кінця дня.

Правила початку дня:

починати день з позитивним настроєм;

добре поснідати і без поспіху на роботу;

починайте роботу по можливості в один і той же час;

повторна перевірка плану дня

спочатку - ключові завдання;

приступати без розгойдування;

узгоджувати план дня з секретарем;

вранці займатися складними і важливими справами;

Правила основної частини дня:

Добра підготовка до роботи;

Впливати на фіксацію термінів;

Уникати дій, що спричиняють зворотну реакцію;

Відхиляти додатково виникаючі невідкладні проблеми;

Уникати незапланованих імпульсних дій;

Своєчасно робити паузи (дотримувати розмірений темп);

Невеликі однорідні завдання виконувати серіями;

Раціонально завершувати почате;

Використовувати тимчасові проміжки;

Працювати «антициклічно»;

Викроювати спокійну годину;

Контролювати час і плани;

Правила завершення робочого дня:

Завершити незроблене;

Контроль за результатами і самоконтроль;

План наступного дня;

Додому з гарним настроєм;

Кожен день повинен мати свою кульмінацію.

Природний денний ритм. У різних людей різна психологія і організм. Внаслідок цього працездатність людей різна в різні періоди часу. Деякі люди продуктивно працюють вранці, деякі вдень, а деякі увечері. Але при цьому не можна сказати, що одні з них працюють краще, а інші гірше. Просто пік працездатності у цих людей приходиться на різні періоди дня. Абсолютні значення піку і спаду продуктивності індивідуально розрізняються, але що однаково для всіх людей - так це відносні, ритмічні коливання.

Контроль

Контроль передбачає самоконтроль і контроль підсумків. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізації трудового процесу. Всі вище перелічені функції самоменеджменту будуть не настільки ефективними якщо не проводитиметься відповідний контроль.

Контроль охоплює три завдання:

1. осмислення фізичного стану

2. порівняння запланованого з досягнутим

3. коректування по встановлених відхиленнях

Необхідно регулярно, через рівні проміжки часу перевіряти свої плани і організацію праці, аналізувати свою діяльність і свій час і складати листок денних перешкод.

Контроль за результатами праці (цільовий контроль) повинен у будь-якому випадку проводитися після виконання завдання (кінцевий контроль).

Наприкінці робочого дня необхідно контролювати і відображати не лише виконання поставлених цілей, але і особисту ситуацію.

Інформація і комунікація

Інформація і комунікація - найважливіша фаза, оскільки вся решта фаз потребує її. Інформація і комунікація складає серцевину самоменеджменту, навколо якої постійно обертаються інші функції. На керівника щодня обрушується потік інформації з яким йому доводиться справлятися. У реальному житті керівник обробляє набагато більше інформації, ніж це необхідно. Для того, щоб економити свій час керівнику необхідно розробити раціональний підхід до отримання інформаці. [42].

- Раціональне читання - це важливо для керівника, оскільки раціоналізувати читання означає ліквідацію втраченого часу на безсистемне читання і марну трату коштів. Незалежно від швидкості читання, можна шляхом цілеспрямованого, селективного читання заощадити масу часу.

Раціональне читання передбачає перш за все визначення того чи треба цей матеріал читати взагалі, якщо так, то в якому обсязі. При перегляді і читанні треба думати про те, яку інформацію ми хочемо з нього одержати, треба проглянути назву глав і розділів, пробігти очима короткий зміст, а також передмову і введення, з'ясувати, що б ми хотіли прочитати інтенсивніше. Не затримуватися на примітках, частинах тексту, надрукованих дрібним шрифтом, прямувати смисловому змісту і ідеї тексту, а не словам. Відшукувати всілякі виділення і таблиці.

- Раціональне проведення нарад. Наради забирають у керівника і у підлеглих дуже велику частину робочого дня. Тому бажано провести аналіз точних витрат найближчої наради з урахуванням: витрат на підготовку, заробітку учасників, додаткових індивідуальних витрат, накладних витрат, витрат, на відрядження, і втраченого часу. «Найкращі наради ті, які взагалі проводити не треба!»

- Переговори по телефону. Телефон є найбільш часто використовуваним засобом комунікації і найбільш частим джерелом перешкод. Але його можна і використовувати у вигляді інструменту раціональної інформації і комунікації.

- Інтернет дає можливість відмінного обміну інформацією.

- Раціональне ведення кореспонденції.

Підготуйте стандартні відповіді;

Прагніть писати резолюцію відразу, не нагромаджуючи паперів;

Не захоплюйтеся розмноженням документів;

Своєчасно знищуйте архіви;

Довіряйте сектретарю в розборі пошти;

Вдосконалюйте документообіг;

Прагніть до простої системи документообігу.

Самомотивація

Мотивація - спонукання до чого-небудь. Нас може хтось спонукати до певної діяльності або ми спонукаємо до неї самі себе, і тоді йдеться про самомотивацію. Самомотивацію нині розглядають як частину соціального інтелекту людини. Його визначає те, наскільки швидко людина адаптується в швидко змінній ситуації, чи може пред'явити себе в суспільстві, наскільки він емоційно чутливий до змін в поведінці співрозмовника і так далі.

Ще три роки тому керівники були серйозно стурбовані тим, як знайти підхід до підлеглих (змотивувати), але сьогодні ситуація змінилася. Керівник надає роботу - співробітник повинен її виконувати, і вже мало хто стурбований зацікавленістю останнього.

Мотиви можна перераховувати до безкінечності, їх дуже багато: мені це цікаво; у цьому полягає моє самовираження; для мене це сходинка зросту; так я набуваю нового досвіду і т.д. Наші мотивації постійно міняються, бо мотиви дуже тісно пов'язані з потребами. [37].

Керівник може бачити, хто з працівників і в чому відчуває потребу, і таким чином управляти мотивацією. Якщо найбільш актуальна потреба в безпеці - скажімо, людині ніде жити, -- керівник щось робить для вирішення цього питання (наприклад, дає місце в гуртожитку, грошову позику), він тим самим мотивує працівника.

Управління мотивацією людей дозволяє не лише бути успішними в бізнесі, але і створює сприятливий психологічний клімат колективу. Управляти мотивацією інших нелегко. Працювати і любити свою роботу - зовсім не одне і те ж. У деяких організаціях проводяться конкурси професійної майстерності або преміюють тих працівників, хто за рік жодного разу не узяв лікарняний...

Управління власною мотивацією

1) Свідомий вибір. У тих випадках, коли потрібно ухвалити рішення або подолати протиріччя, потрібно проаналізувати ситуацію (наприклад, розкресливши аркуш на дві графи: «плюси» і «мінуси», підрахувати ті та інші) і свідомо зробити вибір найбільш прийнятного варіанту.

2) Позитивне мислення. Навчіться в тому, що всьому відбувається бачити для себе позитивну сторону. Негативний результат -- теж результат. Важливо не те, що з нами відбувається, а як ми відносимося до того, що з нами відбувається.

3) Ясна мета. На кожному новому етапі ставте перед собою цілі дещо вищий, ніж ви маєте на сьогодні, реальні і конкретно вимірювані.

4) Дружня підтримка. Якщо вам потрібна допомога, звертайтеся за нею до своїх однодумців. Якщо вам потрібна похвала, відкрито про це просить. Якщо вам потрібна порада, питайте у авторитетних для вас людей.

ЙЙ. Кадрова політика у відкритому акціонерному товаристві “Центроліт”

Кадрова політика - один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так як вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності використання кадрів.Робота з кадрами відноситься до ключових моментів діяльності будь-якого підприємства як елемента економіки держави.

Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об'єктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях. Від керівника на етапі проведення радикальних економічних реформ в умовах ринкової економіки вимагається переосмислення шляхів розвитку економіки і створення цілісного господарського механізму. Підбір, навчання і виховання кадрів - одна із основних проблем наукового управління економікою. Це головний елемент управлінської системи, тому в роботі з кадрами керівнику необхідно притримуватись чіткої, лінії.

Державний завод "Центроліт" було засновано в 1967р. Цiллю дiяльностi ВАТ є задоволення потреб споживачiв в продукцiї промислово-технiчного призначення, товарах широко вжитку, послугах науково - технiчного, побутового та iншого характеру з метою одержання прибутку. У складi ВАТ "Центроліт" є 40 пiдроздiлiв. Функцiонує дочiрнє пiдприємство ВК НТЦ “Універсал сервіс”.

У зв'язку з набуттям чинностi Закону України вiд 16.07.1999р.№ 996-ХIУ "Про бухгалтерський облiк i фiнансову звiтнiсть в Українi " на пiдприємствi обрано таку облiкову полiтику. Бухгалтерський облiк здiйснюється бухгалтерiєю пiдприємства, яку очолює головний бухгалтер. В бухгалтерському облiку нарахування амортизацiї здiйснюється прямолiнiйним методом; амортизацiя нематерiальних активiв здiйснбється прямолiнiйним методом; матерiальнi активи з термiном корисного використання понад один рiк вартiстю до 1000 грн. вважаються малоцiнними нематерiальними активами (МНМА); фiнансовi iнвестицiї вiдображенi в облiку i звiтностi з П(С)БО 12 "Фiнансовi iнвестицiї" та з урахуванням вимог П(С)БО “Фінасові інструменти”.

Підприємство спеціалізується по виробництву виливків з алюмінію і сірого чавуна марок СЧ15-25 вагою від 100 грам до 10 тонн. Основними споживачами продукції заводу є підприємства, що випускають насосне устаткування, арматуру, компресори, а також хімічного, сільськогосподарського машинобудування. ВАТ "Центроліт" - спецiалiзоване пiдприємство по виробництву вiдливок з сiрого чавуну( марок СЧ15 СЧ25) та високо тривкого чавуну (марка ВЧ 40), сталi.

-корпуса, головки, коробки, кришки, напiвмуфти, плити, маховики, цилiндри, рами, блок-цилiндри, картери повiтряних i газових компресорiв, що працюють пiд тиском 100МПа;

-корпуса, робочi колеса, направляючi апарати, шкiви, напiвмуфти, кiльця, диски, букси, стiйки для вакуумних та центробiжних насосiв та апаратiв, що працюють пiд тиском до 3,5МПа, а також запаснi частини до насосiв будь-якого типу;

-корпуса, кришки, клинки, диски запiрної апаратури дiаметром вiд 50 до 1200 мм, що працюють пiд тиском до 3,5МПа;

-кривошипи, корпуса, кришки редукторiв качалок для видобутку нафти;

-вiдливки для хiмiчного та машинобудiвного машинобудування;

-гальмовi барабани автомобiлiв, автобусiв, тролейбусiв, корпуса гальмових цилiндрiв легкових автомобiлiв;

-корпуса трансмiсiї, диски зчеплення, рукава напiвосi, корпуса муфт зчеплення для тракторiв;

-декоративне литво: обрамлення камiну, садовi вази для квiтiв, парковi загорожi, лавки, решiтки пiд дерева;

-сталеве литво;

- вироби для комунального господарства: люки, зливні решітки;

-товари для населення: печi опалювальнi, колосники, плити, дверцята топiчнi i пiддувальнi;

-тюбинги для будiвництва метро;

-вiдливки для залiзної дороги та залiзничного транспорту; анкер шпальний, рама бокова, корпус букси;

-спортивний iнвентар: гирi, гантелi та iнше. ВАТ "Центроліт" є спецiалiзованим ливарним пiдприємством, у нього є:

1) спецiвальне ливарне устаткування;

2) якiсно виготовлене модельне оснащення;

3) можливiсть виготовляти вiдливки широкого дiапазону розмiрiв i рiзних категорiй складностi;

4) можливiсть серiйного виготовлення вiдливок;

5) квалiфiкованi робочi кадри. Все це дозволяє одержувати вiдливки бiльш високої якостi нiж у конкурентiв. Основними споживачами продукцiї ВАТ "Центроліт" є виробники насосного i компресорного обладнання, арматури, компресорiв, а також пiдприємства хiмiчного, верстатобудiвельного, сільськогосподарського машинобудування, нафтової і газавої промисловості.

Серед постiйних дiлових партнерiв ВАТ "Центроліт" можна видiлити пiдприємства, що випускають насосне та коспресорне обладнання, пiдприємства хiмiчного та автомобiльного машинобудування, заводи по виробництву станкiв, сiльско-господарської технiки, устаткуавання по идобутку нафти i газу. Продукцiя Товариства користується попитом не лише в Українi, але й далеко за її межами. Пiдприємства Росiї, Укзбекiстану, Чехiї, Словаччини та Німеччини співпрацюють з Товариством.

Підприємство є не єдиним у своїй галузі, виробників на Україні
нараховується близько 15. Виходячи з цієї цифри можна зробити висновок, що заводу приходиться вести деяку конкурентну боротьбу, і це тільки на внутрішньому ринку, а на зовнішньому таких виробників безліч, і
підприємству, щоб вижити необхідно прикладати максимум зусиль. Ці зусилля направляються на підвищення якості продукції і зниження її собівартості, що дасть можливість знизити ціни, а значить залучити іноземних замовників. Підприємство, у силу своїх можливостей, намагається впроваджувати нові прогресивні технології лиття. У близькому майбутньому планується перейти від використання коксу до використання індукційних електричних печей, що дадуть можливість виготовляти лиття високої якості.

ВАТ "Центроліт" для фiнансування дiяльностi залучає кредити банкiв. Можливi шляхи покращення лiквiдностi - залучення кредитних коштiв по низьким вiдсоткам, отримання передплати вiд Покупцiв по укладеним контрактам.

ВАТ "Центроліт" планує: 1. розширити асортимент продукцiї;

2. збiльшити обсяги реалiзацiї виробiв;

3. закрiпити своє положення на мiжнародному ринку шляхом збiльшення експорту виробленої продукцiї;

На даний час на підприємстві працює 909 чоловіки, в тому числі по категоріях, які приведені в наступній таблиці.

Таблиця 1.

Структура персоналу відкритого акціонерного товариства “Центроліт”.

Категорія	Всього осіб	Із загальної чисельності
		Роб.	Жінки
Чисельність штатних працівників на кінець 2007 року, з них:	909	603	306
Чисельність працівників, що закінчили вищі заклади освіти:
1-2 рівня акредитації	98	24	87
3-4 рівня акредитації	96	3	20

Таблиця 2.

Чисельність працівників по віку ВАТ “Центроліт”.

Чисельність працівників по віку:	Всього	Із загальної чисельності
		Роб.	Жінки
50-54 роки	412	262	19
55-59 років	45	30	15
15-28 років	452	251	82

Таблиця 3.

Статистика чисельності працівників і оплати праці ВАТ “Центроліт”

Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу (осіб)	909
Середня чисельність позаштатних працівників та сумісників (осіб)	4
Чисельність працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) (осіб)	0
Фонд оплати праці -- всього (тис.грн.)	10 164,3

Відділ кадрів ВАТ “Центроліт” систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.

Таблиця 4

Основні засоби ВАТ “Центроліт”:

Найменування основних засобів	Власні основні засоби (тис.грн.)	Орендовані основні засоби (тис.грн.)	Основні засоби, всього (тис.грн.)
	на початок періоду	на кінець періоду	на початок періоду	на кінець періоду	на початок періоду	на кінець періоду
1.Виробничого призначення:	33 552,1	44 863,1	0	0	33 552,1	44 863,1
- будівлі та споруди	24 444,2	24 375,9	0	0	24 444,2	24 375,9
- машини та обладнання	7 173,4	18 376,1	0	0	7 173,4	18 376,1
- транспортні засоби	38,5	28,5	0	0	38,5	28,5
- інші	1 896	2 082,6	0	0	1 896	2 082,6
2.Невиробничого призначення:	2 268,88	2 258,9	0	0	2 268,88	2 258,9
- будівлі та споруди	2 266,15	2 252,8	0	0	2 266,15	2 252,8
- машини та обладнання	0,13	2,6	0	0	0,13	2,6
- транспортні засоби	0	0	0	0	0	0
- інші	2,6	3,5	0	0	2,6	3,5
Усього	35820,98	47 122	0	0	35 820,98	47 122

Облiк основних засобiв на пiдприємствi здiйснюється згiдно Положенню (стандарту) Бухгалтерського Облiку 7 "Основнi засоби" (затвердженого Наказом Мiнiстерства фiнансiв України 27 квiтня 2000р. №92. При нарахуваннi амортизацiї пiдприємство ВАТ "Центроліт" застосовує прямолiнiйний метод. Первiсна вартiсть власних основних засобiв ВАТ станом на 31.12.2007р. складає 99 150,0 тис. грн., знос 52 028,0 тис. грн., залишкова вартiсть 47 122,0 тис. грн. Облiк нематерiальних активiв на пiдприємствi здiйснюється згiдно Положенню (стандарту) Бухгалтерського Облiку 12 "Нематерiальнi активи". Первiсна вартiсть власних Нематерiальних активiв станом на 31.12.2006р. складає 94,0 тис. грн., знос 35,0 тис. грн., залишкова вартiсть 59,0 тис. грн. Данi показники бухгалтерського облiку спiвпадають з даними аудиту. Всi основнi засоби, якi знаходяться на балансi пiдприємства, є його власнiстю. Розкриття iнформацiї про основнi засоби Товариства за 2006-й рiк здiйснено правильно.

Основними задачами відділу кадрів ВАТ “Центроліт” є:

- забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

- забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

- забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

- вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів ля висування на керівні й інженерно - технічні посади;

- участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства.

Основними задачами відділу кадрів ВАТ “Центроліт” є:

- забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

- забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

- забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

- вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів ля висування на керівні й інженерно - технічні посади;

- участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства;

- організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

Працівник по кадрам підприємства повинен знати:

- основи трудового законодавства;

- положення, інструкції й інші керівні матеріали, що стосуються роботи з кадрами, обліку особового складу на підприємствах, збереження документів у відділах кадрів;

- положення про порядок призначення і виплати державних посібникв;

- порядок оформлення прийому, переходу і звільнення працівників;

- ведення і збереження їх трудових книжок і особистих справ, а також ведення обліку руху кадрів;

- керівні матеріали з питань підготовки підвищення кваліфікації кадрів;

- порядок су\кладання звітності по кадрам.

Працівники по кадрам ВАТ “Центроліт” виконують наступні функціональні обов'язки:

- розробляють плани комплектування підприємства кадрами з врахуванням зміни складу працюючих у зв'язку з впровадженням нової техніки і технології виробничих процесів, а також запровадженням у дію нових виробничих потужностей;

- розробляють номенклатуру посад і пропозиції про призначення, переміщення і звільнення працівників, що входять у неї;

- підбирають кадри на заміщення працівників, оформляють документи і представляють їх на затвердження керівнику підприємства чи вищим органам;

- систематично вивчають ділові якості керівників і фахівців з метою підбору кадрів на заміщення посад, що входять у номенклатуру даного підприємства;

- проводять під управлінням ради директорів ВАТ “Центроліт” необхідну організаторську роботу зі створення резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади номенклатури підприємства, об'єднання і номенклатури вищих органів управління, планують, організують і контролюють роботу з резервом на висування;

- розробляють перспективні і річні плани потреби у фахівцях, з вищою і середньою фаховою освітою. Оформляють документацію молодих фахівців і здійснюють контроль за їх використанням на роботі, сприяють створенню їм нормальних житлово-побутових умов;

- перевіряють обґрунтованість пропозицій, що представляються, про призначення, переміщення і звільнення працівників підлеглих підрозділів і дають свій висновок;

- здійснюють контроль за виконанням законодавства України, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій з питань з роботи з кадрами;

- здійснюють контроль за дотриманням порядку призначення, переміщення і звільнення працівників підлеглих підрозділів, проводять перевірки, дають вказівки і розробляють заходу щодо усунення недоліків, узагальнюють і поширюють позитивний досвід роботи з кадрами;

- разом із громадськими організаціями проводять роботу по зміцненню трудової і виробничої дисципліни на підприємстві;

- розробляють і аналізують матеріали, що характеризують кількісний і якісний склад керівних і інженерно-технічних працівників, представляють їх керівництву і вищим органам;

- організують разом з керівниками підрозділів, а також із громадськими організаціями роботу з вивчення причин плинності кадрів, вживають заходів по закріпленню на підприємстві робочих і інженерно-технічних кадрів, всіляко спираючи в цій роботі на допомогу суспільних відділів чи кадрів суспільних комісій;

- беруть участь у розробці заходів щодо організації виробничо-економічного навчання працівників;

- розробляють заходи щодо підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно - технічних працівників з відривом і без відриву від виробництва;

- представляють у вищестоящі організації звіти і необхідні матеріали по роботі з кадрами;

- разом з фінансовими працівниками складають кошторис витрат і фінансування заходів щодо підготовки кадрів і підвищенню кваліфікації фахівців;

- разом з керівниками підрозділів організують контроль за станом трудової дисципліни в підлеглих підрозділах і дотриманням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;

- разом з начальниками цехів і відділів організують роботу з виховання кадрів;

- забезпечують своєчасне складання графіків відпусток і їхнє оформлення;

- разом з начальниками цехів і відділів організують роботу з виховання працівників, що виходять на пенсію;

- беруть участь у розгляді заяв і скарг працівників, що стосується розміщення, переміщення і використання кадрів, аналізують причини, що викликають скарги, і підготовляють пропозицію про їх усунення.

Працівники по кадрам мають право:

- проводити перевірку стану роботи з кадрами в підрозділах підприємства;

- вимагати від підвідомчих підприємств, підрозділів виконання встановленого порядку роботи з кадрами, представлення необхідних матеріалів з питань роботи з кадрами;

- представляти у всіх організаціях своє підприємство з питань роботи з кадрами;

- виносити на розгляд керівництва питання про робуту з кадрами.

Структура і чисельність кадрових служб на ВАТ “Центроліт” визначається генеральним директором та радою директорів підприємства.

Значне місце в кадровій роботі займають функції, зв'язані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У зв'язку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питаннням педагогіки, психології, соціології, інших наук.

2.1 Основні напрями в кадровій роботі у відкритому акціонерному товаристві “Центроліт”

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На ВАТ “Центроліт” її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ВАТ “Центроліт” створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на відкритому акціонерному товаристві “Центроліт” є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві ві дбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ВАТ “Центроліт” направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів. До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

2.2 Робота з резервом кадрів на висування у відкритому акціонерному товаристві “Центроліт”

Резерв керівних кадрів на ВАТ “Центроліт” підбирається з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволяє при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи. Резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Як відомо, відсутність заздалегідь підготовленого резерву для висування на керівну роботу нерідко веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку - до зниження рівня виробничо-економічної діяльності. Робота з формуванням резерву кадрів на висування починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.

Резерв керівників вищої і середньої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для створення резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі. Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв - процес беззупинний, він здійснюється постійно.

В основі навчання керівників і резерву на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка). Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначну базу для подальшого самостійного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри. Індивідуальна підготовка резерву кадрів керівників відкритого акціонерного товариства “Центроліт” (план її розробляється відділом кадрів разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву.

На ВАТ “Центроліт” практикується обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень. У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи. Робота із зарахованими в резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з резерву нового керівника, керівництво ВАТ “Центроліт” розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги і підтримки. При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника (начальника відділу в апараті управління підприємства, начальника цеху, ділянки виробництва) висуваються фахівці у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних фахівців та їх заступників - 30 - 35 років.

2.3 Планування роботи з кадрами у відкритому акціонерному товаристві “Центроліт”

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план. Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно - правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу. Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ВАТ “Центроліт”. Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління соціології, психології.

Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об'єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства. Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на відкритому акціонерному товаристві “Центроліт” відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним. Поряд з планом чисельності працюючих на відкритому акціонерному товаристві “Центроліт” складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства. План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів. Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов'язаний із загальним планом роботи ВАТ “Центроліт”.

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

ЙЙЙ. Самоменеджмент як засіб покращення ефективної управлінської праці

Навідміну від традиційного розуміння менеджменту, при якому управлінець завжди повинен знаходиться у складі системи, самоменеджмент має справу з тими системами, що “самоорганізовуються”. В цьому разі, менеджери можуть знаходиться як всередині, так і поза системою. Сутність самоменеджменту полягає в урахуванні і застосуванні завдань, методів, особливостей і індивідуального самовдосконалення кожного менеджера і в роботі з “системами систем” як цілком нового аспекту самоменеджменту взагалі і незалежного менеджера зокрема.

Самоменджмент є ефективним засобом обліку і реалізації нових реальностей перехідних процесів. Самоменеджмент в своїй сутності відбувся явно з безлічі теорій і методик соціального управління і несе багато їх достоїнств і недоліків. До останнього часу його предметна область штучно звужувалася саморозвитком індивідів, що займаються менеджментом в припущенні абсолютної ідентичності понять управління і менеджменту навіть в умовах перехідних економік. Проте робота в умовах ринкових інфраструктур і подальший розвиток демократизації і методів децентралізації, а також облік перманентної напівпрозорості будь-яких меж зажадали поглибленого аналізу причин і обставин неефективності багатьох методів командного управління, виявлення методів для діяльності в умовах невизначеності. Інакше - урахування сутності самоменеджменту. Виявилось, що робота з рівноправними клієнтами, малим бізнесом, філіалами, світовими ринками і ін. відрізняється від командування в лінійно-функціональних структурах галузевого плану.

Самоменеджмент по своїй суті є специфічною областю діяльності феноменологічного плану, яка завжди має місце з пульсаціями і невизначенностями людських ресурсодаючих відносин як системи систем.

3.1 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів як стимул до самореалізації та кар'єрного росту на підприємстві

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідного навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни.

При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ “Центроліт” необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва. Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства. Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ВАТ “Центроліт” тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі. Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей [6].

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми. У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїздні заняття на передових підприємствах галузі;

- обговорення проектів;

- дискусії.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі". Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду [10].

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність. Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР. Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

- державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути півищення кваліфікації керівників і фахівців;

- спеціальні факультети і курси при вузах;

- курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців організується, в основному,по наступних напрямках: