Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Створення ефективної стратегії розвитку підприємства на прикладі ТзОВ "Фуджіфільм"

Створення ефективної стратегії розвитку підприємства на прикладі ТзОВ "Фуджіфільм"

Формування системи менеджменту на підприємстві і оцінка її ефективності. Розроблення механізму прийняття управлінських рішень, пропозицій з удосконалення керівництва і проектів оптимальних комунікацій. Формування механізмів управління групами працівників.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 28.12.2013
Размер файла 497,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Створення ефективної стратегії розвитку підприємства на прикладі ТзОВ “ Фуджіфільм ”

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика організації

2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

2.2 Організація взаємодії

2.3 Мотивування

2.4 Контролювання

2.5 Регулювання

3. Використання методів менеджменту в організації

4. Розроблення механізму прийняття управлінських рішень в організації

5. Проектування комунікацій на підприємстві

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

7. Розроблення пропозицій з удосконалення керівництва

8. Оцінювання ефективності систем менеджменту

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

ТзОВ “ Фуджіфільм ” на даному етапі є рентабельним, воно займає досить міцні позиції, але його діяльність вимагає проведення вдосконалень. Провести широку рекламну кампанію та вирішити деякі інші проблеми. Підприємницьке “життя” в Україні виходить на новий шлях, який відзначається жорстокою конкуренцією і нестабільністю зовнішніх факторів. Тому ТзОВ “ Фуджіфільм ” потребує мобільності вирішення проблем та постановки нових завдань. Проблеми вимагають прийняття управлінських рішень. Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв'язку зі зміною умов функціонування.

Отже, об'єктом дослідження у курсовому проекті є ТзОВ “ Фуджіфільм ”, яке спеціалізується на наданні фото послуг.

На сьогодні на підприємстві працює 12 осіб, воно надає 5 видів послуг, середня зарплата працівників підприємства становить 1440 грн., що на декілька разів перевищує середню заробітну плату по даній галузі.

Наше завдання полягає у створенні максимально ефективної стратегії розвитку даного підприємства.

1. Загальна характеристика організації

Таблиця 1 Загальна характеристика ТзОВ “ Фуджіфільм ”

Параметр, який характеризується

Зміст та особливості.

Основні відмінності від інших організацій.

Законодавча база заснування та функціонування організації

Участь у ЗЕД

1.Форма підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю

Учасники ТОВ пов'язані договірними відносинами, тому установчими документами ТОВ є статут і установчий договір

Організація має статус юридичної особи і утворено згідно закону України про підприємництво.

Товариство бере участь у зовнішньоекономічній діяльності.

2. Профіль

Займається наданням фотопослуг

Дане підприємство не відрізняється профілем від інших підприємств які надають такі ж послуги.

Працює у галузі експорту-імпорту існуючого ринку.

3.Види діяльності

1.Виготовлення фотографій на паспорт

2. Виготовлення весльних фото

3. Роздрук

4. Обробка фотоплівки

5. Сканування

Раціональне підприємство буде займатись:

6. Професійна зйомка

Постанова №475 КабМіну “ Про інформацію”

Постачає в країну товари провідних іноземних фірм.

4.Форма власності

Колективна пропорційна внесеній частці вкладу в статутний фонд підприємства

У випадку банкрутства засновники порівну несуть майнову відповідальність. Діяльність фірми керується законами ВР України .

Іноземних інвесторів не має

5. Внутрішнє середовище

Цілі товариства - підвищення якості обслуговування клієнтів по наданню фото послуг. Структура - поєднується горизонтальний і вертикальний поділ праці (лінійно-функціональна)

Завдання - за півроку збільшити обсяг уставного капіталу ТзОВ на 5%.

Технологія - надання фото послуг споживачам.

Працівники - працює 12 висококваліфікованих фахівці, однак існує потреба у кваліфікованих фотографах .Прогнозується 10 чол.)

Ресурси. Підприємство ефективно використовує наявні ресурси.

6. Зовнішнє середовище

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:

1.Споживачі. Забезпечення потреб споживачів - фізичних та юридичних осіб.

2. Постачальники. Постачають фото матеріали.

3.Конкуренти. Вплив конкурентів є значний, оскільки будь-яка їхня поведінка впливає на ситуацію на ринку. Зокрема це ПП «Фотосалон», ЗАТ «Кодак» тощо.

4.Державні органи влади. Фірма працює згідно з існуючими, прийнятими владою, законодавчими актами, вчасно встигаючи користуватись останніми постановами та актами.

5. Інфраструктура. Незадовільний стан проданої фотографії в Україні.

6. Законодавчі акти. Діяльність згідно законів як в країні, так і за кордоном. Так як підприємство здійснює зовнішньоекономічну діяльність, то на його роботу будуть впливати державні акти і організації інших країн. Тобто здійснюючи підприємницьку діяльність в певній країні, потрібно враховувати її законодавство. Також на діяльність підприємства впливають угоди підписані між Україною і тою країною де працює фірма.

7. Профспілки, партії. Впливає лише партія зелених.

8. Система економічних відносин. Негативно впливає через нестабільність.

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:

Державні органи влади. Сприяли розвитку фірми. Підприємство може створювати конкуренцію існуючим державним підприємствам, що викликає незадоволення у державних органів. 3.Конкуренти. Фактична кількість конкурентів в даному секторі-7, а очікувана - 12. Щоб мати якнайбільший прибуток потрібно покращувати якість вироблених послуг, збільшити асортимент товарів, покращити їх зовнішній вигляд, або зменшити ціни.

4.Споживачі. Послугами фірми користуються 53 (73) груп споживачів - окремі особи, малі кіоски, заклади, великі фірми, підприємства, посередники. А також очікуються споживачі з-за кордону. Смаки весь час змінюються на інші види послуг, зростають вимоги щодо якості товару і обслуговування. Підприємство може знаходити своїх споживачів за кордоном, беручи участь в різних конкурсах і виставках.

5.Система економічних відносин. Економічні відносини фірми налагоджені з іншими фірмами і організаціями, але виникають труднощі в зв'язку з складним економічним становищем в державі. В залежності від економічного становища в державах відбуваються: укладання різних угод, підписання контрактів, вкладення інвестицій, створення спільних підприємств.

6.Партії та інші громадські організації. На діяльність підприємства мають вплив різні організації і утворення (органи захисту навколишнього середовища), що можуть вживати певних дій по відношенні до підприємства (санкції партії “Зелених”).

7. Профспілки. Безпосередньо впливають на прийняття будь - яких важливих питань на рівні усього підприємства, оскільки основною метою профспілки є підвищення заробітної плати на підприємстві.

8. Постачальники. Постачальники - джерело доходу і процвітання фірми. Щоб залучити на свою користь постачальників потрібно створювати якісні продукти і не знижувати темпів роботи.

Фактори непрямої дії:

1.Науково-технічний прогрес. Відіграє значну роль, оскільки фірма використовує різні електроприлади. Чим більший асортимент досконалих приладів буде запропоновано для використання, тим більший прибуток і престиж буде мати фірма. НТП має великий позитивний вплив на організації, оскільки при введенні нових технологій зменшуються витрати на виробництво і підвищується якість послуг.

2.Міжнародне оточення. Міжнародне оточення впливає на різні організації та підприємства через конкурентів та науково-технічний прогрес.

3. Соціально-культурні обставини. Попит населення залежить від його доходів та соціального забезпечення.

4. Стан економіки. Дослідження економічного стану дає фірмі зрозуміти і зробити висновки, щодо прибутків покупців у найближчий час, податків на імпорт, торгівлю. Зміни економічного стану по різному впливають на діяльність фірми. Це пов'язано з платоспроможністю і можливостями споживачів та постачальників.

5. Політичні обставини. Якщо пануюча партія захоче обмежити торгівлю з іноземними фірмами або закрити продаж якоїсь послуг, то це значно відобразиться на виробничо-торгівельних можливостях фірми. Оскільки організації займаються зовнішньоекономічною діяльністю, то великий вплив має фактор політичної стабільності.

6. Міжнародні події. Міжнародні події мають великий вплив на організацію, бо це сприяє як на постачальників підприємства так і на споживачів зокрема.

7. Стан техніки та технології. Має визначальний характер у якості і кількості послуг. Чим сучасніша і досконаліша технологія тим більшим попитом будуть користуватися товари даного підприємства.

8. Особливості економічних відносин. Чим більше країна співпрацює з іншою країною тим більше в них будуть розвинуті галузі промисловості, що має важливе значення для фірми.

2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але не завжди прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в майбутньому. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого. Характеристику етапів процесу стратегічного планування ТзОВ “ Фуджіфільм ” подано на рис. 1.

Рис. 1. Модель стратегічного планування ТзОВ “ Фуджіфільм ”

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

На даному етапі проводиться збір та обробка відповідними підрозділами інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Становлення місії та цілей організації.

Місія -- забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання фото послуг.

Цілі: 1. Довгострокові (5-10р.): максимізація прибутків.

2. Середньострокові (1-5 p.): покращення якості послуг.

3. Короткострокові (до 1 року): розширення надання послуг.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Використання експертних оцінок. Експертами виступають керівники підприємства.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, враженості відповідного фактора. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3. Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства та цілі,

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОВ

Фактори

Середні експертні оцінки впливу, бали

Середні вагомості факторів

Зважені рівні впливу, бали

Споживачі

+3

0,1

0,3

Постачальники

-1

0,05

-0,05

Конкуренти

-2

0,05

-0,1

Державні органи влади

-4

0,05

-0,2

Інфраструктура

-5

0,2

-1

Законодавчі акти

-1

0,08

-0,08

Профспілки, партії та інші громадські організації

0

0,04

0

Системі економічних відносин у державі

-3

0,04

-0,12

Організації - cусіди

0

0,03

0

Міжнародні події

-3

0,05

-0,15

Міжнародне оточення

+2

0,05

0,1

Науково - технічний прогрес

+2

0,08

+0,16

Політичні обставини

-5

0,01

-0,05

Соціальне - культурні обставини

0

0,05

0

Рівень техніки та технології

-1

0,07

-0,07

Особливості міжнародних економічних відносин

-3

0,03

-0,09

Стан економіки

-4

0,02

-0,08

Таблиця 3 Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

Фактори

Середні експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

5

0,1

0,5

Структура

2

0,14

0,28

Завдання

3

0,06

0,18

Технології

4

0,1

0,8

Працівники

5

0,4

1,5

Ресурси

2

0,2

0,4

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

На основі проведеного аналізу стратегій обираємо стратегію диверсифікації, яка найбільше відповідає місії та цілям організації

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації.

Схематична модель поточного планування наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних

Економічні показники: зростання прибутку на 15%, зростання рентабельності на 7 %, зменшення собівартості на 3%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 25%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 1,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів.

Етап 5. Бюджетне планування. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Вибір методів бюджетного планування. Використовують такі методи бюджетного планування: за порядком розроблення бюджету; за рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування; за способом розрахунку планових бюджетних показників; за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. Визначення видів, кількості; форм та структури бюджетів організації. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика -- надання послуг. Правилом є порядок підписання документів тощо.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає: - перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства; - перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; - бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві є види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Таблиця 4 Види та характеристики центрів відповідальністю

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету

Центр вартості

Фотографи

Всі підрозділи, що створюють нову вартість.

- удосконалення технології надання фото послуг

Центр видатків

Планово-економічний, бухгалтерія

Результати даних підрозділів важко визначити

- удосконалення технології надання фото послуг

Центр інвестицій

Директор, адміністратор

Керівники вищого рівня, які контролюють вартість

- залучення інвестицій для розширення салону

Таблиця 5 Фактична чисельність і функції посадових осіб підприємства ТзОВ “Фуджіфільм”

Посади керівників

Чис. чол.

Функції (види діяльності) працівників.

Відповідальність і повноваження.

1

Директор

1

Йому безпосередньо підпорядковуються всі ланки підприємства

Він приймає остаточне рішення у всіх важливих питаннях, виникаючих у процесі поточної роботи.

2

Заступник з надання фото послуг

1

Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність робочого процесу підприємства

Відповідає перед директором за функціонування підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції

3

Начальник відділу реклами

1

Займається рекламною діяльністю

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

4

Підрозділ №1

3

Виготовлення фотографій на паспорт

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

5

Підрозділ №2

3

Виготовлення професійного фото

Відповідає перед головним заступником

6

Адміністратор №1

1

Займається адміністративними питаннями на підприємстві

Відповідає за надання послуг

7

Бухгалтерія

1

Займається бух. Обліком на підприємстві.

Відповідає за правильність ведення фінансової звітності підприємства

8

Працівники відділу реклами

1

Займається рекламною діяльністю

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

11

Всього по факту 12 осіб

Таблиця 6 Раціональна чисельність і функції посадових осіб підприємства ТзОВ “Фуджіфільм”

Посади керівників

Чис. чол.

Функції (види діяльності) працівників.

Відповідальність і повноваження.

1

Директор

1

Йому безпосередньо підпорядковуються всі ланки підприємства

Він приймає остаточне рішення у всіх важливих питаннях, виникаючих у процесі поточної роботи.

2

Заступник з надання фото послуг

1

Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність робочого процесу підприємства. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.

Відповідає перед директором за функціонування підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції

3

Начальник відділу реклами

1

Займається рекламною діяльністю

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

4

Підрозділ №1

3

Виготовлення фотографій на паспорт

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

5

Підрозділ №2

2

Виготовлення професійного фото

Відповідає перед головним заступником

6

Бухгалтерія

1

Займається бух. Обліком на підприємстві.

Відповідає за правильність ведення фінансової звітності підприємства, своєчасно оплачені рахунків з клієнтами.

7

Працівники відділу реклами

1

Займається рекламною діяльністю

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.

8

Всього по факту 10 осіб
2.2 Організація взаємодії (фактична)
Рис. 3. Фактична органіграма управління підприємством ТзОВ “Фуджіфільм”
Рис. 4.
Раціональна органіграма управління підприємством ТзОВ “Фуджіфільм”
2.3 Мотивування
Таблиця 7. Застосування теорії мотивації на ТзОВ “Фуджіфільм”

Назва теорії мотивації

Короткий зміст та особливості приміщення

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

Теорія потреб Тугана-Барановського
Туган Барановський вивів 5 груп потреб:
Фізіологічні (потреби в їжі, одежі тощо);
Статеві потреби;
Симптоматичні інстинкти та потреби (характеризують особу з точки зору жителя Землі);

Альтруїстичні - особисті потреби кожного індивідуума);Потреби практичного характеру (викликані особливостями побуту людини тощо);

Ця теорія є ефективною, оскільки вона задовольняє саме ті потреби які виникають у працівника і вона найкраще спонукає до праці. Застосування цієї теорії на даному підприємстві може бути оптимальним через невелику кількість працюючих, оскільки є можливість контактування з кожним працівником.

Прямо задовольняти потреби відповідною заробітною платою за професійні якості.
Решта потреб потрібно задовольняти непрямим шляхом: створення умов праці, які забезпечили б без стресову роботу працівника.

Альтруїстичні потреби треба задовольняти тільки індивідуально, в залежності від ситуації.

Теорія потреб Маслоу

Маслоу поділив потреби на 5 груп: Фізіологочні потреби; Потреби безпеки та захищеності; Соціальні (причетності); Потреби в повазі; Потреби самовираження. За його теорією перші дві групи належать до первинних потреб а решта до вторинних. Первинні повинні бути задоволені в першу чергу.
Ця теорія може бути застосована на даному підприємстві.

З використанням цієї теорії, зацікавлення у працівників до роботи, зростає, підвищується продуктивність і ефективність.

В першу чергу для задоволення працівників треба звернути увагу на матеріальне заохочення. Треба щоб працівник відчував себе матеріально забезпеченим і повністю віддавав себе праці. Також треба створити такі умови праці, щоб працівник приймав участь у житті підприємства (участь в обговоренні деяких проблем), щоб він мав можливість до самовираження (в певних межах дати йому можливість до творчої роботи).

Теорія потреб Мак-Клеланда
В теорії Мак-Клеланда враховуються такі потреби:
Влади
Успіху
Причетності

Потреба влади передбачає потребу людей до управління над іншими людьми. Потреба успіху передбачає задоволення процесом доведення роботи до успішного завершення. Потреба причетності передбачає потребу соціального спілкування.
Ця теорія може бути застосована на цьому підприємстві. Вона може прискорити досягнення максимальних результатів діяльності підприємства, якщо задоволені ці потреби.

Забезпечити ці потреби неважко, оскільки всі вони мають можливість практичного втілення в будь-якому процесі виробництва.
Щоб забезпечити потребу влади, треба створити на підприємстві умови для вільного просування працівників до вищих штабелів влади. Проте перш за все потрібно провести підготовку управлінських кадрів, а потім їм давати відповідальні повноваження.

Для потреби успіху слід надавати працівникам завдання, під час яких вони найкраще розкривають сво ї здібності та уміння. Перед працівником треба ставити такі цілі, які можна досягнути. Потреба причетності може бути задоволена шляхом створення хорошої атмосфери

Двофакторна теорія Герцберга
За теорією Герцберга усі потреби поділяються на:
Гігієнічні; Мотиваційні;

Гігієнічні пов'язані з оточуючим середовищем, що панує на підприємстві. Мотиваційні пов'язані з характером роботи.

Гігієнічні потреби можуть задовільнитись, яка панує в організації, а тоді виробивши відповідну політику, форми контролю тощо. Мотиваційні потреби можна задовольнити лише через створення у фірмі умов для просування по службі.

Для покращення гігієнічних потреб можна провести спочатку опитування, а потім вирахувавши атмосферу на фірмі, вибрати форми контролю та політику. Задоволення мотиваційних потреб можна провести, встановивши відповідну заробітну плату, систему винагород. Потрібно встановити неформальні відносини між керівниками і підлеглими.

Теорія очікування

Вона базується на тому, що працівник повинен надіятись, що вибраний ним тип поведінки приведе до задоволення і досягнення бажаного.

Теорія очікувань дає різні можливості підсилити мотивацію робітників на даному підприємстві. Результатом впровадження цієї теорії буде підвищення продуктивності працівників а отже і прибутків підприємства.
Для забезпечення кращої мотивації потрібно впроваджувати такі системи:
Забезпечити створення на роботі клімату взаємної довіри, поваги і підтримки
Дати кожному працівнику цікаву роботу, що спонукає його розвивати свої знання та вміння
Встановлювати чіткі цілі та задачі, справедливі норми відробітку

Давати можливості для зростання працівників і розкриття їх потенціалу

Теорія справедливості

Згідно з цією теорією працівники суб'єктивно співставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників що виконують подібну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороду справедливою, їх віддача в роботі буде низькою.

Цю теорію можна застосовувати на даному підприємстві. В основному для задоволення потреб працівників треба встановити винагороду, яка б була максимально справедливою.

Основним у застосуванні цієї теорії є те, що до тих пір, поки працівники не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, доти вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.
Оскільки продуктивність таких працівників буде падати, їм потрібно пояснити чому існує різниця їх винагороди та винагороди інших працівників.

Потрібно, наприклад, пояснити, що колега, який має більшу винагороду, має більший стаж чи досвід, який позволяє йому виробляти більше.

Модель Портера-Лоулера
В цій моделі фігурує п'ять змінних:
Затрачені зусилля
Сприйняття
Отримані результати
Винагорода

Степінь задоволення

На даному підприємстві можливе застосування цієї теорії, оскільки вона показує що результативна праця веде до задоволення.
Відчуття виконаної роботи веде до задоволення.

Застосування цієї теорії знаходиться у встановленні винагород а також встановленням зв'язку між зусиллями, можливостями, результатами, винагородами, задоволення і сприйняття в рамках єдиної системи.
Таблиця 8. Результати розрахунків заробітної плати працівників фактичної

Посадові особи

Чис.

Посадовий оклад грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина, грн.

Директор

1

3000

За керівництво

100 (3%)

За доцільне керівництво

110 (3,1%)

3210

Заступник з надання фото послуг

1

2000

За звання

100 (5%)

За в досконалий розв'язок питань

100 (5%)

2200

Начальник відділу реклами

1

1400

За професійні звання

70 (5%)

-

-

1470

Підрозділ №1

3

1020

-

-

-

-

1020

Підрозділ №2

3

900

За стаж роботи

120 (14%)

-

-

1020

Адміністратор №1

1

1700

За професійні звання

170 (10%)

За керівництво

170 (10%)

2040

Бухгалтерія

1

1190

-

-

-

-

1190

Працівники відділу реклами

1

1050

-

-

-

-

1050

Заробітна плата фактична = 1440 грн. Фонд оплати праці = 17280 грн.

Таблиця 9. Результати розрахунків заробітної плати працівників очікуваної

Посадові особи

Чис.

Посадовий оклад грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина, грн.

Директор

1

3000

За керівництво

100 (3%)

За доцільне керівництво

300 (10%)

3400

Заступник з надання фото послуг

1

2000

За звання

400 (20%)

За в досконалий розв'язок

600 (30%)

3000

Начальник відділу реклами

1

2000

За професійні звання

200 (10%)

-

-

2200

Підрозділ №1

3

110

-

-

-

-

1110

Підрозділ №2

2

1000

За стаж роботи

120 (12%)

-

-

1120

Бухгалтерія

1

1100

За звання

131(11%)

-

-

1231

Працівники відділу реклами

1

1699

-

-

-

-

1699

Заробітна плата фактична = 1710 грн. Фонд оплати праці = 17100 грн.
менеджмент управління керівництво комунікація
2.4 Контролювання
Таблиця 10. Контролювання в організації ТзОВ “Фуджіфільм”

Види контролю та ресурсів

Характеристика процесу контролю для кожного виду

Оцінка впливу контролю на посадові особи і підрозділи

Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю

Попередній

Трудові

Аналізуються характери претендентів на роботу

Вибір оптимальних кадрів

Директор

Інформаційні

Інформація з різних джерел перевіряється на достовірність

Точність інформації

Адміністратор

Фінансові

Перевірка фінансових надходжень

Формування грошових коштів

Бухгалтерія

Матеріальні

Перевірка якості сировини, матеріалів тощо

Забезпечення матеріальними ресурсами відповідної якості

Заступник директора з надання фото послуг

Поточний

Трудові

Перевірка якості виконання поставлених завдань

Підтримка дисципліни

Управлінці

Інформаційні

Перевірка достовірності обробки інформації

Забезпечення достовірною інформацією

Управлінці

Фінансові

Перевірка поточних грошових надходжень

Забезпечення фінансовими ресурсами

Управлінці

Матеріальні

Перевірка використання матеріалів

Доцільність використання матеріалів

Управлінці

Завершальний

Трудові

Перевірка кваліфікації працівників

Забезпечення заохочення працівників

Управлінці

Інформаційні

Перевірка релевантності інформації

Забезпечення інформаційної бази

Управлінці

Фінансові

Перевірка фінансових результатів діяльності

Формування фінансових коштів

Управлінці

Матеріальні

Перевірка використання матеріалів

Перевірка ефективності використання матеріалів

Управлінці
2.5 Регулювання
Таблиця 11. Регулювання підприємства ТзОВ “Фуджіфільм”

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення, збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

Попередній

Трудові

Виявлено невідповідність кандидатів на посаду заступника

Пошук нових кандидатів

Усунення не компетенції

Інформаційні

Не точна інформація про закони

Підключення до Інтернету

Оновлення законодавчої бази даних

Фінансові

Дорога вартість обслуговування

Пошук нових партнерів з ремонту

Зниження витрат

Матеріальні

Невідповідність параметрів для виходу на міжнародний ринок

Оновлення приміщення

Вихід на зовнішній ринок

Поточний

Трудові

Порушення трудової дисципліни

Винесення доган

Покращення дисципліни

Інформаційні

Недостатність інформаційного забезпечення

Пошук нових джерел інформації

Покращення інформаційного забезпечення

Фінансові

Не має відхилень

-

-

Матеріальні

Необхідність оновлення приміщення

Купівля вантажівок

Покращення роботи підприємства, швидкості надання послуг

Завершальний

Трудові

Не виявлено

-

-

Інформаційні

Не виявлено

-

-

Фінансові

Зростання цін на послуги

Пошук нових постачальників

Здешевлення послуг

Матеріальні

Застаріле обладнання

Купівля фото інструментів

Оновлення приміщення

3. Використання методів менеджменту

Таблиця 12. Застосування методів менеджменту в організації ТзОВ “Фуджіфільм”

Групи методів

Види методів

Приклади застосування конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв'язку функцій і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

Економічні

1)Довго -, середньо - та короткострокові плани ;

2)Економічні стимули

3)Податки ;

4)Фінанси ;

5)Кредит ;

6)Бюджет ;

7)Ціни

Для досягнення певного прибутку ТзОВ плановий відділ та відділ маркетингових досліджень прогнозують і розробляють певні плани по напрямках використання коштів, залучення додаткових коштів. Економічні стимули базуються на розрахунках посадових окладів, доплат і надбавок. Вплив через ціни дозволяє стимулювати зменшення вартості послуг та покращення їх якостей

Результатом планування економічного відділу є економічний план.

Затверджуються положеннями по підприємству

Адміністративні

1)Організаційні дії;

2)Розпорядчі дії;

3)Дисциплінарні дії

Організаційні дії впливають на діяльність ТзОВ через документи тривалої групи такі, як інструкції експлуатації , нормування розмірів амортизації, інше. Розпорядчі дії регламентують певний порядок у роботі підприємства, тобто створюють законну основу всіх дій підприємства

Матеріальне стимулювання - це функція мотивування, в результаті реалізації якої ми отримаємо економічні стимули. Розподіл функцій між підрозділами починає діяти після певних наказів директора, як і всяке переміщення по посаді.

Передбачають формування посадових інструкцій

Соціально психологічні

1)Соціальні плани

2)Моральні стимули;

3)Методи формування колективів та соціально - психологічного клімату в колективі

Соціальні плани здійснюються шляхом створення умов для забезпечення відпочинку, медичного обслуговування тощо. Моральні стимули впливають на діяльність робітників через винагороди

Соціальні плани стосуються забезпечення соціального захисту працівників, тобто їх відпочинку, страхового медичного обслуговування тощо.

Накази про нагородження грамотами тощо

Технологічні

1)Технологічні документи; 2)Конструкторські документи

Технологічними документами керуються при використовуванні засобів

В результаті технічного огляду готуються накази про усунення недоліків у обладнанні

Пов'язані з технологічними документами

4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації

Управлінські рішення - це вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), в певній мірі, його підсумок. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління. Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо.

Рис. 4. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Поява і швидке розповсюдження цифрового фото"

Таблиця 13. Управлінські рішення в організації ТзОВ “Фуджіфільм”

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень:

За сферою охоплення:

- загальні рішення;

- часткові рішення;

За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

- поточні рішення.

За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

- рішення на середньому рівні управління;

- рішення на нижчому рівні управління;

За характером вирішуваних завдань організацією:

- організаційні запрограмовані рішення;

- організаційні незапрограмовані рішення;

- компромісні;

За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення;

- рішення, які базуються на судженнях;

- раціональні рішення;

За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення;

- колективні рішення.

Взагалі загальні рішення у ТзОВ приймає директор підприємства, а самі важливі - у згоді з засновниками, це стосується визначення цілей, місії та структури ТзОВ. Часткові рішення стосовно своїх служб приймають керівники підрозділів.

Перспективні рішення у згоді з директором частіше за всіх приймає економічний відділ та відділ маркетингу.

Поточні рішення приймають всі лінійні керівники самостійно.

В залежності від важливості питання рішення приймається: на вищому рівні управління; на середньому рівні управління; на нижчому рівні управління.

Часто у процесі діяльності ТзОВ виникають компромісні рішення(узгодження цін з замовником).

На зборах засновників приймаються колегіальні рішення(відносно розвитку перспектив підприємства).

Умови прийняття управлінських рішень:

права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

З дозволу директора підприємства здійснюються заохочення ліпших працівників, проводяться переміщення та інше.

В обов'язки посадових осіб входять обов'язкове прийняття рішень стосовно їх конкретної роботи.

Компетентність рішення залежить від кваліфікації, досвіду посадової особи.

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

Особисті якості менеджера;

Поведінка менеджера.

Середовище прийняття рішення:

визначеність; ризик; невизначеність.

Інформаційні обмеження;

Взаємозалежність рішень;

Очікування можливих негативних наслідків;

Можливість застосування сучасних технічних засобів;

Наявність ефективних комунікацій;

Відповідність структури управління цілям та місії організації.

На протязі існування ТзОВ підбирався колектив висококваліфікованих фахівців, які можуть вірно визначити всі альтернативи і прийняти правильне рішення, виходячи з най вірогіднішого розрахунку даної ситуації, застосовуючи сучасні технічні засоби. Цьому сприяє наявність ефективних комунікацій на підприємстві.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

Застосування наукового методу; використання системної орієнтації; застосування моделей (дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.)

В процесі своєї діяльності для оптимізації рішень організація використовує всі підходи:

1.Науковий метод базується на дослідженнях відділу маркетингу стосовно попиту у послугах тих чи інших клієнтів, конкурентоспроможності підприємств-конкурентів, ділових партнерських зустрічах після чого приймається остаточне рішення стосовно шляхів вирішення даного питання. 2.Системна орієнтація базується на перетворенні обробленої інформації в послуги: тобто вибирається напрямок та певний вид роботи.

3. Моделювання на підприємстві базується на лінійному програмуванні(розглядається співвідношення наявного надання фото послуг до певної кількості існуючих замовлень на роботу), а також на економічному аналізі, що базується на визначенні економічних умов, при яких прибуток від угод перевищує витрати.

Рис. 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Відмова постачальника поставляти хімреактиви"

Рис. 6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Настав термін сплати відсотків за кредит "

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Таблиця 14. Комунікації в підприємстві ТзОВ “Фуджіфільм”

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

За сферою охоплення

1.Між організацією і зовнішнім середовищем

Наприклад обмін інформацією з партнерами та замовниками здійснюється безпосередньо через ділові зустрічі, телефонні переговори, рекламу та інше. З державою - через звіти

Стали нормою ділові зустрічі з представниками таких фірм

Підписання угод, рекламні проспекти та інше.

Організаційні

2.Між рівнями, підрозділами та працівниками організації

Від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху до низу.

По понеділках, на початку робочого дня, директор підприємства проводить загальні збори керівників, підрозділів, де встановлює підлеглим поточні завдання на тиждень. Доводять до відома керівників результати попередніх переговорів з замовниками

Застосування наказів директора, інструкцій, рішень і постанов.

Від нижчих рівнів до вищих

На тих же зборах кожен керівник доповідає про результати роботи своїх відділів за минулий тиждень,

Доповідні листи, звіти.

про існуючі недоліки в роботі, про методи їх усунення, про перспективи покращення роботи.

Між різними підрозділами..

Кожен день при спілкуванні керівники підрозділів обмінюються потрібною інформацією та вирішують питання з розв'язку виникаючих проблем.

Листи, усна розмова

Між окремими працівниками організації.

Поставленні завдання потребують безпосереднього спілкування працівників між собою , так як у ході вирішення робочих питань обов'язково необхідно обмінюватися інформацією по окремих напрямках. (особисті стосунки) між працівниками .

Технологічні документи, плани, письмові організаційні розробки.

Через неформальні комунікації

Через неофіційне спілкування

Передача офіційної інформації

Передача пліток

Правові акти передані юристами Усна розмова

За способом здійснення

Вербальні

Передача інформації словами

Будь-які виловлювання

Не має

Невербальні

Передача інформації без слів

Будь-яка міміка

Не має

Використовують такі групи графічних засобів:

1) Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища: класифікаційні графіки (класифікація підприємств); оргсхеми (структура підприємств, цехів); оперограми (порядок руху сировини, деталей); хроноперограми (порядок руху в часі);

Вище ми наводили органі граму структури управління організацією.

2) Топограми, що відображають явища у просторі:

· маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях;

· планування виробничих дільниць, робочих місць;

· схеми змащування обладнання;

· маршрут руху багатоверстатника тощо;

Кожний місяць розробляються то погроми.

3) Хронограми, які характеризують зміну явищ у часі:

· циклограми;

· планово - контрольні графіки; тощо;

4) Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ):

· діаграми порівняння показників;

· діаграми зміни показників;

· діаграми розподілу показників;

· хронограми тощо.

Кожного місяця розробляються діаграми порівняння показників виконання планового завдання з фактично виконаним об'ємом, а також розподілу показників по окремих видах.

Рис. 7. Діаграма надання послуг замовникам по регіонах

Рис. 8. Хронограма надання послуг (за перший квартал)

Рис.9. Топограма кабінету директора

Рис.10. Графічна модель комунікаційного процесу ТзОВ

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

Таблиця 15. Особливості формальних груп працівників

Характеристика груп працівників

Група розробки реклами

Маркетингова група

Фінансова група

Планові *

Комітет ЗЕД по пошуку постачальників в Франції

Склад

Працівники всіх цехів

Працівники відділу маркетингу

Працівники бухгалтерії

Працівники відділу маркетингу

Характеристика зв'язків

Зв'язки формальні.

Зв'язки формальні

Зв'язки формальні

Зв'язки формальні.

Мотиви виникнення

Потреба в кращій рекламі

Потреба в добрій маркетинговій політиці

Потреб в контролі за фінансовою діяльністю

Незадоволення польськими постачальниками

Заходи з підвищення ефективності

Розробка нових напрямків

Матеріальне заохочення

Надання надбавок і премій

Доступ до необхідної інформації

* - раціональні формальна група.

Таблиця 16. Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників

Любителі пива

Любителі футболу

Шахісти *

Автомобілісти *

Склад

1)Директор і його заступники;

Всі відділи

Відділ фотографій

Всі працівники

Характеристика зв'язків

Неформальні

Неформальні

Неформальні

Неформальні

Мотиви виникнення

За спільними інтересами

За спільними інтересами

За спільними інтересами

За спільними інтересами

Заходи з підвищення ефективності

Встановлення кіоску пива після роботи

Купівля квитків на матчі

Проведення турніру

Різні змагання

* - раціональні неформальна група.

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

Таблиця 17. Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристики

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Заступник з надання послуг

Адміністратор

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції

+

-

-

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання

+

-

-

- законна

Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємно підпорядкування між керівником та підлеглими.

-

+

-

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.

-

-

-

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

-

-

-

дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв. інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.

+

+

-

Інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

+

+

-

на засадах систем Р.Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівники.

+

+

+

через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

+

+

+

на засадах управлінської ґратки Р.Блейка і Дх. Моутона

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

+

+

-

на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких Чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

-

-

-

"шлях-ціль" Т. Мітчела і Р.Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнень: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.

-

-

+

на засадах врахування жит. циклу П-Херсі та К. Бланшара

Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців.

+

+

-

- на засадах прийнятті рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.

+

-

-

узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.

+

-

-

трансформаційне керівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

-

+

-

керівництво на засадах попарних вертикальних зв'язків Гріна

Базується на придушенні, сприйнятті керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.

+

-

-

+ - притаманні - - не притаманні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 18. Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають Професійні якості керівників.

Посади керівників

Директор

Заступник директора з надання послуг

Адміністратор

1)Рішучість

3

3

3

2)Твердість

3

2

2

3)Принциповість

3

2

2

4)Організаторські здібності

3

3

3

5)Врівноваженість

2

2

2

6)Дисциплінованість

3

3

3

7)Професійна підготовка

3

3

3

8)Досвід роботи

3

2

2

9)Комунікабельність

2

2

1

10)Авторитет

3

3

2

11)Віковий ценз

2

2

2

12)Гнучкість

1

2

2

13)Компетентність

3

2

2

14)Новаторство

1

1

1

Всього:

35

32

30

“0” - риса відсутня;

“1” - риса майже не характерна (розвинена слабо);

“2” - риса характерна (розвинена достатньо);

“3” - виявляється деколи;

“4” - риса розвинена;

“5” - повністю відповідає(розвинена сильно) .

8. Оцінювання ефективності систем менеджменту

На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками

- розширення асортименту послуг на 20%

- зростання загального фонду оплати праці на 9,2% (за рахунок зростання середньої заробітної плати та не значне зростання чисельності);

зростання загального фонду основної заробітної плати на 124,5%;

зростання загального фонду додаткової заробітної плати на 124,25%.

Удосконалення організаційної структури управління ТзОВ теж дало свої позитивні результати. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):

зменшення чисельності працівників організації на 20%.

збільшення управлінців в організації на 0%;

збільшення робітників в організації на 0%;

збільшення питомої ваги керівників у загальній чисельності апарату на 0 %;

- збільшення рівня централізації на 0% тощо.

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 37,74%, що зумовлюватиме зростання валового доходу.

На мою думку, раціональна структура управління є ефективнішою.

Висновки

На базі отриманого завдання по ТзОВ «Фуджіфільм» було проведено розробку системи менеджменту в організації, зроблено аналіз оцінок роботи підприємства на базі його видів діяльності, тобто враховані всі фактори маркетингових досліджень, фінансового стану підприємства, особистого складу посадових осіб керівництва та працівників підприємства. Розроблені проекти оптимальних комунікацій, взаємодії у ТзОВ “Фуджіфільм. Розглянуті умови та методи прийняття оптимальних управлінських рішень. У зв'язку з очікуваним розширенням підприємства, очікуються 73 групи споживачів.

Вище проведені розрахунки та дослідження показали, що існують умови та необхідність розширення підприємства, що призведе до збільшення рентабельності, ліпшого досягнення цілей і мети організації, підвищення заробітної плати працівників.

Список використаної літератури

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - 2-е вид. доп. І перероб. -- Львів: Національний університет "Львівська політехніка" (Інформаційно-видавничий центр "Інтелект+ "Інституту післядипломної освіти), "Інтелект-Захід", 2010. -- 352с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 702 с.

"Все про бухгалтерський облік"

Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М: Прогресс, 2009. - 253с.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как побеждать на рынке - М: “Финансы и статистика”, 1991. - 304с.

Плоткин Я.Д. Как организовать предпринимательскую деятельность. Зарубежный опыт. - ГВЦ Госкомстата Республики Беларусь, 2008. - 170с.

Нормативні акти КабМіну України.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены