Совершенствование системы управление персоналом (на примере ОАО "Нива")

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(НА ПРИМЕРЕ ОАО "НИВА")

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие и особенности управления на современном этапе

1.2 Теоретические основы кадровой работы на предприятии

1.3 Теоретические основы руководства персоналом

2. Управленческо-экономический анализ деятельности ОАО "НИВА"

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

2.2 Экономический анализ деятельности ОАО "НИВА"

2.2.1 Анализ абсолютных показателей деятельности предприятия за исследуемый период

2.2.2 Анализ уровня и динамики относительных показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ кадров на объекте исследования

2.4 Анализ существующей структуры управления на объекте исследования

2.5 Анализ состояния кадровой работы в ОАО "НИВА"

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

3.1 Совершенствование организационной структуры управления объекта исследования

3.2 Разработка рекомендаций по мотивации персонала на ОАО "НИВА"

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в ОАО "НИВА"

Заключение

Список использованных источников

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Цель работы - исследование проблем и направлений по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- исследование теоретических основ системы управления персоналом предприятия;

- провести экономический анализ деятельности исследуемого предприятия;

- провести анализ кадровой работы на предприятии;

- дать анализ существующей системы управления персоналом;

- на основании проведённых анализов разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования является предприятие ОАО "НИВА".

В работе были использованы материалы из книг Иванцевича Дж. и Лобанова А.А., Мескона М.Х., Кибанова А.Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д., Шкатулла В.И. и др. авторов.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие и особенности управления на современном этапе

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента, целью которой, является привлечение людей к выполнению работы. Менеджер должен понимать суть того, что определяет активность и эффективность деятельности человека.

Управление персоналом может употребляться в узком и широком смыслах. В узком смысле эта деятельность кадровиков: инспекторов, начальников отделов кадров, заместителей директоров или менеджеров по кадрам, найму, подготовке и переподготовке, продвижению и увольнению людей. Эти функции кадровые службы выполняют, опираясь на Трудовой кодекс и другие законодательные акты. Сюда также входит расчет и выдача заработной платы, что является функцией работников бухгалтерии. И те и другие действуют на основании должностных инструкций менеджера - кадровика, бухгалтера - расчетчика. Кадровые службы готовят приказы на принятие в штат, на основе решения вышестоящего менеджера отражают продвижение работника по службе, хранят кадровую информацию. Так традиционно строилась работа указанных служб.

В широком смысле с учетом современных подходов управление персоналом - это разработка и реализация стратегии по развитию кадров организации. Причем роль управляющих персоналом принципиально меняется, превращаясь из чисто административной работы в активное участие по решению стратегических задач организации. Задачи кадровых служб во все большей степени становится следующими:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- выявление проблем в использовании трудовых ресурсов и привлечения к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка;

- творчества и новаторства работников;

- формирование политики прогноза в развитии персонала;

- обучение менеджеров с целью эффективности использования потенциала сотрудников;

- стремление быть главным носителем и распространителем предпринимательской культуры.

1.2 Теоретические основы кадровой работы на предприятии

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.

Кадровая политика - наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, то есть финансовую и техническую политику. Коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально - психологический климат в коллективе.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

- соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;

- рассмотрение человека в единстве технологического, экономического,

- социального, организационного, демографического и других аспектов

- развития - как цели и как средства этого развития;

- ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;

- сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: - в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно - штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений, поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Задачи кадровой политики - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Основными элементами системы кадровой работы на предприятии является:

- планирование трудовых ресурсов;

- наем и отбор кадров;

- адаптация и обучение персонала;

- оценка трудовой деятельности;

- оплата труда и социальное обеспечение работников;

- продвижение, перемещение и увольнение сотрудников.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

Цели кадрового планирования:

- задачи (обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемым для достижения целей организации);

- стратегия (основы стратегии организации, создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда);

- цели (определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии);

- мероприятия (план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника).

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

- комплексности - всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

- объективности - повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

- непрерывности - постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

- научности - использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т. е. составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:

- пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

- психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

- характеристики личности, проявляющейся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

- деловые качества характера;

- профессиональные и специальные знания;

- умения и навыки;

- общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала производить оценку основных индивидуальных социально-психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организации и личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и поддержание которых является одним из важнейших вопросов управления персоналом.

Производственная деятельность представляет собой процесс постоянного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контактирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на своем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и властных отношений на работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности работы и социального статуса;

- безопасности и комфортных условий работы;

- признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ;

- гарантий роста развития;

- дисциплины и других нормативов взаимоотношения;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

1) скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;

2) заинтересовать сотрудника в работе;

3) привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются определенным приемом наборов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорение адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроением, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижение организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребности в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно приводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справится с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению работающим в Вашей организации (или в место них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведениях.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Схема обучения будет выражена так: личность на должном уровне не может выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников вашей организации и в стенах вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строится на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под оценкой трудовой деятельности, проводимой с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача оценки трудовой деятельности сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

- совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;

- выявление направленности повышения квалификации сотрудников;

- стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;

- совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

- формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Оценка трудовой деятельности направлена на решение таких управленческих проблем, как:

1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

2) определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);

4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);

6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работником;

6) принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки. Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатом которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

- подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

- формирование аттестационных комиссий;

- организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;

- подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Нормативной основой аттестации является Положение о проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоятельно, но с учетом требований официальных регламентирующих документов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно: регулярная, основная, развернутая - один раз в 3-5 лет; регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы; нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например при введении новых условий оплаты труда.

1.3 Теоретические основы руководства персоналом

Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1) степенью понимания смысла распоряжения;

2) совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

3) интеллектуальными и физическими способностями подчиненных, личных взаимоотношений;

4) организаторских талантов руководителя;

5) качества руководства;

6) мотивации;

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя возможно применение 12 способов вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;

3) признание эффективности служебных действий;

4) предоставление свободного времени;

5) предоставление любимой работы;

6) способствование профессионально-личностному росту;

7) продвижение по служебной "лестнице";

8) предоставление самостоятельности в работе;

9) учет личных интересов работника;

10) достижение взаимопонимания;

11) ценные подарки (призы);

12) представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.

2. Управленческо-экономический анализ деятельности ОАО "НИВА"

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО "НИВА" создано на базе Братского хлебозавода №1, который был введен в эксплуатацию в 9 августа 1959 года. Тогда хлеб выпекался совсем по-другому.

В бачках из пекарни принесли опару для замеса теста. Всю работу по замесу теса, формовке и "выколачиванию" хлеба делали вручную. Печи топили углем. Через полгода пустили дрожжевой цех, а всего через 9 месяцев после начала работы предприятия в апреле 1961г. открыли кондитерский цех. Первым директором был Фролов Георгий Георгиевич, начальником производства Киселева Тамара Васильевна.

В 1986 году проводится реконструкция предприятия угольные печи заменяются на электрические, что позволило значительно улучшить условия труда персонала.

19 августа 1989г. на должность начальника производства назначается Рыбкин Дмитрий Николаевич. С приходом молодого, энергичного руководителя меняется жизнь предприятия. Хлебозавод №1 выходит из состава хлебокомбината и становится самостоятельным предприятием. Проводится замена устаревшего оборудования на новое, более совершенное. В 1992 году производится акционирование предприятие, и хлебозавод №2 переименовывается в ОАО "НИВА".

С момента основания предприятия главным принципом работы является качество и еще раз качество. Вся продукция выпускается с тщательным соблюдением технологии изготовления; на всех этапах производства от приема сырья до реализации проводится строгий контроль качества. На предприятии постоянно ведется исследовательская работа в направлении выпуска новых наименований продукции.

Высокий уровень подготовки наших специалистов, многолетний опыт работы, компетентность специалистов все эти качества являются основой успеха работы нашего предприятия и позволяют с успехом смотреть в будущее.

ОАО "НИВА" выпускает более 100 наименований продукции - хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Вся продукция выпускается с тщательным соблюдением технологии изготовления; на всех этапах производства от приема сырья до реализации проводится строгий контроль качества. На предприятии постоянно ведется исследовательская работа в направлении выпуска новых наименований продукции. Некоторые наименования продукции имеют знак "100 лучших товаров России". На сегодняшний день ОАО "НИВА" является одним из ведущих предприятий города по обеспечению населения качественным хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями. На протяжении вот уже 45 лет предприятие выпускает разнообразную продукцию, отвечающую любым вкусам потребителей. Ежедневно грузовики, украшенные логотипами ОАО "НИВА", развозят хлебобулочные и кондитерские изделия по городу Братску, Братскому району, в г. Железногорск, пос. Кежма и др. В фирменные магазины и многочисленные торговые точки города продукция доставляется при строгом соблюдении санитарных норм и температурного режима.

2.2 Экономический анализ деятельности ОАО "НИВА"

Таблица 1 Исходные данные для проведения анализа по ОАО "НИВА" за 2009 год

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Период исследования
			1кв.	2 кв.	3кв.	4кв.
1.	Объем произведённой продукции	Тыс. руб.	1853	1248	2035	1802
2.	Выручка предприятия	Тыс. руб.	1668	1029	1945	1708
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	4947	5325	5444	5164
4.	Стоимость оборотных средств	Тыс. руб.	2474	2769	2931	3012
5.	Стоимость материальных запасов	Тыс. руб.	248	251	310	380
6.	Среднесписочная численность работающих	Чел.	100	103	100	100
7.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	1416	1246	1469	1770
8.	Себестоимость всего, в том числе	Тыс. руб.	1204	811	1264	1173
9.	Материальные затраты	Тыс. руб.	228	154	228	224
10.	Затраты на оплату труда	Тыс. руб.	518	349	543	504
11.	Единый социальный налог	Тыс. руб.	190	128	200	185
12.	Амортизационные отчисления	Тыс. руб.	84	56	88	81
13.	Прочие расходы	Тыс. руб.	184	124	205	179
14.	Прибыль (убыток от продаж)	Тыс. руб.	48	23	61	52
15.	Прибыль (убыток до налогообложения)	Тыс. руб.	48	23	61	52
16.	Налог на прибыль	Тыс. руб.	13	6	15	12
17.	Чистая (нераспределённая прибыль)	Тыс. руб.	35	17	46	40

2.2.1 Анализ абсолютных показателей деятельности предприятия за исследуемый период

В данном разделе необходимо провести анализ эффективности производственной деятельности ОАО "НИВА" на основе оценки состояния и тенденций в изменении абсолютных показателей.

Таблица 2 Динамика абсолютных показателей деятельности ОАО "НИВА"

Показатель	Ед изм.	Период исследования
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объём продукции	абс	1853	1248	2035	1808
	баз	1	0,674	1,098	0,975
	цеп	1	0,674	1,631	0,887
Стоимость основных производств фондов	абс	4947	5325	5444	5164
	баз	1	1,096	1,100	1,044
	цеп	1	1,096	1,022	0,949
Стоимость оборотных средств	абс	2474	2769	2931	3012
	баз	1	1,119	1,185	1,217
	цеп	1	1,190	1,059	1,027
Среднесп. численность работающих	абс	100	103	100	100
	баз	1	1,009	1,000	1,00
	цеп	1	1,009	0,993	1,00
Себестоимость	абс	1204	811	1264	1173
	баз	1	0874	1,050	0,974
	цеп	1	0,674	1,558	0,928
Материальные затраты	абс	228	154	228	224
	баз	1	0,675	1,000	0,982
	цеп	1	0,675	1,481	0,982
Затраты на оплату труда	абс	518	349	543	504
	баз	1	0,674	1,048	0,973
	цеп	1	0,674	1,555	0,928
ЕСН	абс	190	128	200	185
	баз	1	0,674	1,053	0,974
	цеп	1	0,674	1,562	0,925
Амортизация основных средств	абс	84	56	88	81
	баз	1	0,667	1,048	0,964
	цеп	1	0,667	1,576	0,920
Прочие	абс	184	124	205	179
	баз	1	0,674	1,114	0,973
	цеп	1	0,674	1,653	0,873
Чистая прибыль	абс	35	17	46	40
	баз	1	0,479	1,271	1,083
	цеп	1	0,479	2,653	0,852

На основании проведённого анализа можно сделать вывод:

За исследуемый период наблюдается отрицательная тенденция к снижению объёма продукции предприятия в среднем на 1% в квартал. Можно отметить, что к концу года объем продукции составил от первого квартала 97,5%. Во втором квартале наблюдается снижение объёма продукции на 33%. Далее происходит снижение объёма в четвертом квартале, по сравнению с третьим на 12%. Отклонение показателя от среднего значения составило 293,93 тыс. руб. или 16,95%, что позволяет говорить о нестабильности показателя. Предприятие имеет потенциальную возможность увеличения производства продукции в 1,6 раза.