Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Особенности управления персоналом в системе здравоохранения

1.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия

1.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения

1.3 Характеристика персонала учреждений здравоохранения

Глава 2. Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика кадрового состава предприятия

2.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»

Глава 3. Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»

3.1 Разработки и предложения

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность. В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом промышленной политики для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

- управление "эффективностью" (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

- управление "талантами" (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

- управление "компетенциями и навыками" (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Мэскон, Хедоури, Макконнелл, Стэнли, Брю, Андреев Г.М, Бланк И.А, Вудкок М., Френсис Д., Кунаев А.И., Маслов, А.Я. Кибанов, Магура М.И., Ли Яккока и многие другие.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом в сфере здравоохранения на примере косметологического центра ООО «Лелея»

Объект: деятельность организации в сфере здравоохранения.

Предмет: процесс управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея»

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

2. Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

3. Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

4. Дать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея».

Методы исследования:

1. изучение научной литературы по проблеме управления персоналом, а также периодических изданий;

2. анализ документов предприятия;

3. сравнительный анализ;

4. описательный метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрывается актуальность выбранной темы на данном этапе развития общества. Ставится цель работы, определяются основные задачи и методы исследования.

Первая глава посвящена проблеме теоретико-методологического обоснования предмета исследования. В ней приводятся теоретические подходы к проблеме деятельности по управлению персоналом, особенности кадровой работы в условиях современной России.

Вторая глава представляет аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

В третьей главе даются рекомендации по усовершенствованию управления персоналом на исследуемом предприятии.

В заключении даются основные выводы по исследованию.

Список литературы содержит 52 источника использованных для исследования данной проблемы.

В приложении представлены основные материалы по результатам проведенного исследования.

Практическая значимость данного исследования связана с получением данных об особенностях управления персоналом в санаторно-курортном учреждении, решения на основе полученных данных задач оптимизации процесса управления персоналом, обеспечения социально-экономической эффективности проводимых в рамках данной проблемы мероприятий. Полученные данные могут использоваться для дальнейших исследований в области управления процессом формирования кадрового потенциала предприятия, а также в смежных профессиональных областях.

Глава 1. Особенности управления персоналом в системе здравоохранения

Проблему управления персоналом предприятия можно выразить в необходимости реализации трех основных задач социального управления:

1) Приобретения, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках, определение квалификации и навыков, необходимых для работы, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов.

2) Стимулирования - приобретенный потенциал не принесет никакой пользы, если специалисты которые им обладают, не будут заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей. Решение данной задачи на практике предполагает: создание и организацию гибкой системы вознаграждений, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, то есть вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.

3) Развития кадрового потенциала не только отдельно взятого работника, но и всего коллектива предприятия Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005, с. 45.

Необходимость и цели управления персоналом определяются под влиянием ряда внешних и внутренних факторов. Внешние факторы характеризуют условия, в которых функционируют организации и задают политические, экономические, правовые и др. ориентиры деятельности предприятия.

Например, снижение предложения квалифицированной рабочей силы на рынке труда вынуждает организацию предпринимать определенные шаги по профессиональной подготовке собственного персонала; появление сильных конкурентов, определяет необходимость развития компетенций сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в сфере управления, производства, персонала и т.д. Гаврилица О., директор по персоналу банка "Союз". Работа с персоналом: комплексный подход//"Кадровое дело", N 11, ноябрь 2004 г. с. 21

Главные задачи, решаемые в рамках управления персоналом, направлены на обеспечение:

- конкурентоспособности рабочей силы предприятия за счет формирования высокопрофессионального персонала;

- конкурентных преимуществ потенциала человеческих ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе на основе реализации концепции непрерывного развития персонала;

- гибкости и адаптивности потенциала человеческих ресурсов к изменениям за счет применения соответствующих ситуации методов и инструментов управления Там же с. 22.

По данной проблеме существует много различных мнений, которые дают методологическую основу для проведения мероприятий по эффективному управлению персоналом предприятия.

1.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия

Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия проходила в тесной связи с развитием таких наук как менеджмент, психология, социология и др.

Развитие менеджмента в 30-е годы прошлого столетия позволило выделиться подходам к управлению организацией, в том числе управлению человеческими ресурсами.

В рамках научного управления была разработана система стимулирования работников, с целью заинтересовать последних в увеличении производительности и объема производства. Авторы работ по научному управлению признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Однако, хотя приверженцы научной школы управления признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений Кибанов А., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ Философия управления персоналом//"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г с. 68.

В ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации зародилось движение за человеческие отношения.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные им принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 с. 396.

Развитие таких наук как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте строго научным. Среди наиболее крупных ученых позднего периода развития поведенческого бихевиористского направления можно упомянуть Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф.Герцберга. эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился оказать помощь работнику в осознании своих возможностей на основе применения концепций поведенческих наук. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 с. 397.

Развитие теории человеческого капитала началось лишь в 50-60-х гг. XX века в трудах Г. Беккера, Т. Шульца и др. Именно в этот период впервые человеческий капитал был исследован на микроэкономическом уровне, в работе представителя "чикагской школы" человеческого капитала, нобелевского лауреата Г. Беккера, определившего, что человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг Там же с. 397.

В 1973 г. Дэвид МакКлелланд (D. McClelland) предположил, что такие личностные черты, как мотивация и самопрезентация, могут отличать худших, средних и лучших исполнителей, что подтверждается в различных группах работ. После этого немало копий было сломано специалистами и учеными, пытавшимися дать определение понятию "компетенция".

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В "трехфазной схеме", опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом: до 1950 г. - административный период; 1950-1970 гг. - период признания (одобрения); с 1970 г. - период интеграции. Спустя десятилетие, У. Шпие, лишь частично соглашаясь с трехфазной схемой, историю развития работы с персоналом подразделяет на четыре временных интервала: до 1960 г. - административный период; 1960-1970 гг. - период легитимности; 1970-1975 гг.- период структуризации; с 1976 г. - период реализации (внедрения) Травин В.В., В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-изд. - М.: Дело, 2002 с. 68.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. Сегодня службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, имеющие в своем составе 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. В приложении А приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Практика показала, что реализация новых стратегий в управлении персоналом зависит от научности подхода к кадровой деятельности в организации, что стало возможным при расширении соответствующих профильных структур в национальных университетах. Согласно опыту стран Западной Европы, процесс формирования профессоров и, соответственно, кафедр управления персоналом, начиная с восьмидесятых годов, имел тенденцию нарастания.

Теоретически обоснованные и апробированные национальные подходы к работе с персоналом к 2000 г. оказались фундаментом для дальнейшей их трансформации, обусловленной рядом факторов. В их числе: смещение вектора организационного развития на работу с клиентом и удовлетворение его потребностей, обновившийся тренд ценностей занятого персонала и кандидатов на наем, их односторонний подход к выбору профессии и места работы, демографические факторы, изменившийся профиль рабочего места, выход бизнеса за пределы национальных границ Травин В.В., В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-изд. - М.: Дело, 2002 с. 71.

В XXI век организационные службы персонала ведущих мировых держав вступили с необходимостью принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся в первой пятилетке нового столетия: децентрализации, экономизации и интернационализации Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы: по материалам HR- Executive// Кадровый менеджмент. - №1. - 2006 с. 14.

Таким образом, в ходе становления и развития таких наук, как менеджмент, управление персоналом, психология, социология шло развитие представлений о кадровом потенциале предприятия. Если в самом начале это были лишь разрозненные представления о том, что производительность труда работника зависит от его внутреннего настроя, то дальнейшие исследования показали зависимость эффективности деятельности организации от таких факторов как личностный и коллективный потенциал кадров предприятия.

Развитие концепции управления персоналом, формирования кадрового потенциала шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, гуманизированной организационной культуры.

1.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения

Специфика кадровой работы в органах и учреждениях здравоохранения заключается в том, что сфера деятельности данных организаций находится под государственным контролем, независимо от организационно-правовой формы учреждения.

Кадровая работа в учреждениях здравоохранения включает в себя следующие направления деятельности:

1. Планирование потребности организации в персонале.

2. Отбор и прием работников.

3. Разработка программ стимулирования работников.

4. Оценка деятельности персонала.

5. Организация обучения, повышения квалификации работников, проведение аттестации.

6. Разработка программ адаптации персонала.

7. Документационное обеспечение кадровой работы на предприятии Пошерстник С. Работа кадровых служб в учреждениях здравоохранения// Кадровое дело. - №7. - 2003, с. 14 .

Рассмотрим более подробно данные направления деятельности кадровых служб в учреждениях здравоохранения.

Планирование потребности в персонале организации здравоохранения осуществляется кадровой службой на основе, утвержденного руководителем организации, штатного расписания, а также исходя из фактической комплектации штата медицинских работников.

Также планирование численности персонала организации здравоохранения осуществляется на основе отдельных нормативных актов, например, Приказ Минздрава России от 9 июня 2003 г. N 230, которым утверждены Штатные нормативы служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения.

Новый работник принимается в штат организации или учреждения в соответствии со штатным расписанием (унифицированная форма №Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата №1), которое содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание организации, учреждения утверждается, изменяется приказом руководителя или уполномоченного лица «Должности, тарифные разряды, квалификационные характеристики в медицинских и образовательных учреждениях» под ред. А.Ю. Кибанова. - СПб.: Питер, 2005, с. 125.

Должность, на которую поступает работник, указывается строго по Квалификационному справочнику. В случае отсутствия наименования должности в данном справочнике следует воспользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Квалификационный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией служащих на три категории: руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей). Отнесение служащих к той или иной категории осуществляется в зависимости от характера работ, которые преимущественно выполняются и составляют содержание труда работника (организационно-административные, аналитико-конструктивные, информационно-технические).

Наименования должностей служащих, квалификационные характеристики которых включены в Квалификационный справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 (ОКПДТР).

Данный Квалификационный справочник состоит из двух разделов. Первый раздел содержит квалификационные характеристики общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей), которые широко распространены в учреждениях и организациях, в том числе находящихся на бюджетном финансировании. А во втором раздел представлены квалификационные характеристики должностей работников, которые заняты в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях, а также редакционно-издательских подразделениях.

Квалификационные характеристики в учреждениях и организациях могут применяться как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов - должностных инструкций, которые содержат конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. В случае необходимости обязанности, которые включены в характеристику определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

Поскольку квалификационные характеристики, указанные в Квалификационном справочнике, распространяются на работников учреждений и организаций вне зависимости от их отраслевой принадлежности и ведомственной подчиненности, в них представлены наиболее характерные для каждой должности работы.

Должность обязательно обозначается с указанием разряда, квалификации, категории, а структурное подразделение, в которое принимается работник, указывается в соответствии со штатным расписанием организации. Наличие малейшего отклонения от нормативных документов в таких документах как трудовой договор, штатное расписание организации, трудовая книжка, а также в должностной инструкции работника могут привести к неблагоприятным последствиям (например, судебным разбирательствам по поводу исправления допущенных нарушений).

Оплата труда работников здравоохранения.

На сегодняшний день существует множество нормативных актов, регулирующих оплату труда работников учреждений здравоохранения.

Условно их можно разделить на три группы: нормативные акты, регламентирующие общие подходы к организации системы оплаты труда работников всех бюджетных учреждений, в том числе здравоохранения, нормативные акты по системе оплаты труда исключительно работников учреждений здравоохранения и ведомственные нормативные акты.

Основным документом, регулирующим оплату труда работников учреждений здравоохранения, является Положение об оплате труда. Оно предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании. Согласно данному положению заработная плата работников учреждений здравоохранения включает:

- оклад (Положением об оплате труда предусмотрены условия его повышения);

- надбавки;

- доплаты.

На рис. 1. представлена структура заработной платы врачебного персонала в соответствии с положением об оплате труда.

Рисунок 1. Структура заработной платы врачебного персонала.

Оклады работников учреждений здравоохранения определяются на основе Единой тарифной сетки (ЕТС), включающей 18разрядов.

Положением об оплате труда определены условия, которые влияют на установление размера оклада, а именно занимаемая должность работника, местность, в которой он работает (сельская, городская), уровень квалификации, наличие ученой степени или звания.

В положении об оплате труда определены факторы, которые повышают разряд оплаты труда врачебного персонала (см. рис. 2).

Рисунок 2. Факторы, повышающие разряд оплаты труда

Так, медицинским работникам, работающим в сельской местности, устанавливаются повышенные оклады (ставки) по сравнению с окладами (ставками) специалистов, занимающихся этими видами деятельности в городских условиях. Повышение окладов допускается на 25% (п. 2.3 Положения об оплате труда).

Заместителям оклады устанавливаются на 10-20% ниже оклада соответствующего руководителя с учетом квалификационных признаков данного заместителя, предусмотренных по ЕТС. В случае если у специалиста является высокая квалификация, подтвержденная свидетельством, и он занят на важных и ответственных работах, в соответствии с п. 2.5 Положения об оплате труда ему может быть установлена тарифная ставка исходя из 9-10 разрядов ЕТС.

При определении размера оплаты труда руководителя учреждения здравоохранения следует принимать во внимание количество сметных коек, на которые рассчитано данное учреждение.

Показатели и порядок отнесения учреждений здравоохранения к группам по оплате труда руководителей приведены в Приложении N 1 к Положению об оплате труда.

При присвоении медицинским работникам почетных званий, повышении квалификации, изменении непрерывного стажа размер оклада также увеличивается (п. 2.7 Положения об оплате труда). Так, при присвоении врачу звания "Заслуженный врач" его оклад по основной работе увеличивается на один разряд, а при присвоении звания "Народный врач" - на два разряда. При наличии у врача двух почетных званий в качестве основания для увеличения его оплаты труда принимается только одно (п. 3.12 Положения об оплате труда).

Кроме того, работникам учреждений здравоохранения могут быть увеличены оклады и при наличии других условий (разд. 4 Постановления об оплате труда):

- особо тяжелые и опасные для здоровья условия труда (если работник учреждений здравоохранения (их структурных подразделений) участвует в лечении больных СПИДом, ВИЧ-инфицированных, лепрозных, психически больных, больных туберкулезом). Им оклад повышается на 60, 40, 30, 25 и 15% по Перечню, утверждаемому Министерством здравоохранения РФ по согласованию с ЦК профсоюза работников здравоохранения РФ, приведенному в Приложении N 2 к Положению об оплате труда;

- работа в госпиталях для ветеранов войн и специальных отделений больниц (при условии использования отделений в госпиталях не менее чем на 90% для лечения ветеранов войн и лиц, приравненных к ним по льготам), а также Центров восстановительной терапии для воинов-интернационалистов. Медицинским и фармацевтическим работникам данных учреждений оклады увеличиваются на 15%, а другим работникам - на 10%.

- другие условия.

Доплаты

Согласно разд. 5 Положения об оплате труда работникам учреждений здравоохранения производятся следующие виды доплат:

- за работу в ночное время;

- за работу с разделением смены на части;

- за совмещение профессий;

- за работу по специальности врачам-руководителям и их заместителям;

- за работу, связанную с оказанием противотуберкулезной помощи;

- другие виды доплат.

Доплаты, предусмотренные врачебному персоналу положением об оплате труда, представлены на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Доплаты, врачебному персоналу

Работа в ночное время. Порядок работы в данное время суток регулируется нормами ст. 96 ТК РФ, согласно которой ночным считается время с 22 до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Однако медицинским работникам работа в ночное время сокращению не подлежит. Это следует из ст. 96, 350 ТК РФ и Постановления Правительства РФ от 14.02.2003 N 101 "О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой должности".

Размер доплаты за работу в ночное время установлен п. 5.1 Положения об оплате труда и составляет:

- 50% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время. При этом рабочим данная доплата выплачивается из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда. А медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности;

- 100% часовой тарифной ставки (должностного оклада). В этом размере доплата устанавливается медицинскому персоналу, занятому оказанием экстренной, скорой и неотложной медицинской помощи, выездному персоналу и работникам связи станций (отделений) скорой медицинской помощи.

Работа с разделением смены на части. Работникам учреждений здравоохранения с их согласия может быть введен рабочий день с разделением смены на части. Право устанавливать такой график рабочего времени установлен ст. 105 ТК РФ. Согласно нормам названной статьи при делении рабочего дня на части общая продолжительность рабочего времени не должна превышать установленную продолжительность ежедневной работы.

Доплата за работу с разделением смены на части производится из расчета должностного оклада по занимаемой должности. Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом (п. 5.2 Положения об оплате труда).

Работа с совмещением профессий. Условия и порядок установления доплаты за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются в коллективных договорах (п. 5.5 Положения об оплате труда). Под совмещением профессий в данном случае понимается выполнение работником в одном и том же учреждении здравоохранения в пределах рабочего дня наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой должности (профессии) или исполнение обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы.

Работа по специальности врача руководителями и их заместителями. В соответствии с п. 5.3 Положения об оплате труда врачам - руководителям учреждений здравоохранения и их заместителям разрешается вести в учреждениях, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности. Доплата в этом случае составит до 25% должностного оклада врача соответствующей специальности. Точная процентная ставка доплаты устанавливается приказом руководителя по учреждению.

Работа, связанная с оказанием противотуберкулезной помощи. Медицинским и другим работникам учреждений здравоохранения, непосредственно участвующим в оказании противотуберкулезной помощи, деятельность которых связана с опасностью инфицирования микобактериями туберкулеза, в соответствии с п. 5.6 Положения об оплате труда устанавливается доплата в размере, не превышающем 25% должностного оклада (месячной тарифной ставки).

Надбавки

Положением об оплате труда работникам учреждений здравоохранения установлены следующие виды надбавок (разд. 6 Положения об оплате труда):

- за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

- за условия труда;

- стимулирующего характера.

Перечень надбавок, предусмотренных положением об оплате труда, представлен на рис. 4.

Рисунок 4. Надбавки, предусмотренные положением об оплате труда медицинских работников

Непрерывная работа в учреждениях здравоохранения. В зависимости от должности медицинского работника, срока его непрерывного стажа и вида медицинского учреждения, в котором он работает, устанавливается размер надбавки к должностному окладу (п. 6.1 Положения об оплате труда).

Надбавки за условия труда. Размер надбавок, выплачиваемых за условия труда, и порядок их выплаты установлен в п. 6.3 Положения об оплате труда. Они выплачиваются в следующем размере:

- 30% к окладу (ставке) медицинскому и педагогическому персоналу психиатрических больниц (отделений) специализированного типа и судебно-психиатрических отделений для лиц, содержащихся под стражей;

- 20% к окладу (ставке) работникам, учреждений здравоохранения, осуществляющим диагностику и лечение ВИЧ-инфицированных больных.

В соответствии со ст. 146 ТК РФ оплата труда работников производится в повышенном размере не только при осуществлении тяжелых работ, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, но и при осуществлении трудовых функций в местностях с особыми климатическими условиями. Работникам медицинских учреждений, выполняющим работу в местностях с особыми климатическими условиями, ст. 10 Закона РФ от 19.02.1993 N 4520-1 "О государственных гарантиях для лиц работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях" установлены размер процентной надбавки и порядок ее выплаты.

Надбавки стимулирующего характера. За применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде работникам учреждений здравоохранения могут выплачиваться надбавки стимулирующего характера (п. 6.4 Положения об оплате труда). Они начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются. Устанавливаются надбавки приказом руководителя на определенный срок, но не превышающий одного года. При ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ надбавки отменяются.

Руководителям учреждений здравоохранения (главным врачам, директорам, заведующим, начальникам) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

В связи со спецификой своей деятельности врачи и средний медицинский персонал осуществляют дежурство на дому. Они вводятся в пределах баланса рабочего времени соответствующих работников за учетный период, как правило, месячный, по основной должности и должности, занимаемой по совместительству.

Согласно п. 7.1 Положения об оплате труда время, затраченное на дежурство на дому, как дневное, так и ночное, учитывается как полчаса за каждый час дежурства. Если возникает необходимость вызова дежурящего на дому врача или специалиста старшего персонала для оказания медицинской помощи, то время, затраченное на оказание помощи, оплачивается из расчета должностного оклада врача или среднего медицинского работника за фактически отработанные часы с учетом времени переезда.

1.3 Характеристика персонала учреждений здравоохранения

Согласно Постановлению Министерства труда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (далее - Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категорий должностей:

1. Руководители.

2. Специалисты:

2.1. Специалисты с высшим медицинским образованием;

2.2. Специалисты с высшим профессиональным образованием;

2.3. Специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал);

3. Младший медицинский персонал.

4. Прочий персонал лечебно-трудовых мастерских при учреждениях здравоохранения.

Классификация категорий медицинского персонала осуществляется по специальностям работников, например, стоматолог, хирург, терапевт и т.д.

К основным характеристикам персонала учреждений здравоохранения также относятся общие признаки классификации работников, такие как пол, возраст, образование, стаж работы, семейное положение и др.

Таким образом, персонал учреждений здравоохранения характеризуется по различным признакам. Специфика классификации данной категории персонала заключается в законодательно закрепленном перечне должностей, согласно которым устанавливается тарифный разряд работника. Но основе разряда и тарифно-квалификационных характеристик устанавливается размер оклада, а также надбавок и доплат работнику организации здравоохранения.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, научные представления и подходы к данной проблеме.

Рассмотрены особенности кадровой работы в организациях здравоохранения, дана характеристика персонала учреждений здравоохранения.

Глава 2. Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»

Цель данной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

Задачи:

1. Изучить систему управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея»;

2. Проанализировать кадровый состав предприятия;

3. Выявить основные проблемы и недостатки существующей системы управления персоналом в ООО «Лелея».

2.1 Общая характеристика предприятия

Косметологический центр ООО «Лелея» начал свою работу в 1999 г. как салон-парикмахерская «Лелея».

За время своей деятельности, под влиянием спроса, предприятие значительно расширило перечень оказываемых услуг. В 2002 г. организация приобрела статус косметологического центра.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Целью деятельности организации является получение прибыли. Основные виды деятельности предприятия:

- предоставление косметологических услуг;

- предоставление лечебно-профилактических услуг;

- предоставление сопутствующих услуг (продажа косметических препаратов, консультирование).

Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 5.

Основные структурные подразделения предприятия:

1. директорат предприятия, в лице учредителей;

2. подразделение по оказанию косметологических услуг;

3. подразделение лечебно-профилактических услуг;

4. финансовый отдел;

5. кадровый отдел;

6. отдел технического обслуживания;

7. отдел по развитию;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Организационная структура ООО «Лелея»

Высшее руководство предприятием осуществляется в виде централизованного управления генеральным директором предприятия.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся руководители отдельных подразделений, которые в свою очередь осуществляют управление деятельностью предприятия в рамках своей компетенции.

В административно-управленческое подразделение входят финансовый отдел и отдел по развитию (маркетингу).

Финансовый отдел осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Обеспечивает контроль:

- за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;

- за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;

- за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

- за отчислением средств в фонды и резервы.

Финансовый отдел состоит из главного бухгалтера, бухгалтеров.

Отдел по развитию (маркетингу) занимается исследованием коммерческой деятельности предприятия, анализом рынка косметологических услуг. Данное подразделение разрабатывает и внедряет новые услуги, продукты, проводит рекламные компании по продвижению предоставляемых услуг и расширению клиентской базы организации.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии возложено на отдел кадров, в состав которого входят непосредственный руководитель, психолог, менеджер по обучению и менеджер по отбору и оценке персонала.

Основной персонал предприятия - это специалисты, непосредственно оказывающие клиентам косметологические, лечебно-профилактические и консультационные услуги.

Услуги, оказываемые в ООО «Лелея»

- чистка лица;

- массаж и обертывания;

- уход за лицом, волосами и кожей;

- СПА-процедуры;

- эпиляция;

- услуги дерматовенеролога;

- аппаратное лечение кожи;

- медицинский татуаж;

- физиолечение;

- изготовление лечебных коктейлей.

Основные показатели экономической деятельности предприятия за 2007г. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	Ед. изм.	Значение показателей	Отклонение
		План	Факт	Абсолютное	Относительное, в %
1. Объем продукции
- в действующих ценах	тыс. руб.	1827214,5	1402182,5	425032	76
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	1829900,8	1402182,5	427718,3	77
2. Себестоимость	тыс. руб.	1021979,1	591229,9	962856,2	57
3. Себестоимость единицы продукции	руб.	19162,53	18835,01	-327,52	98,3
4. Численность персонала	чел.	130	96	- 34	- 16
5. Среднемесячная заработная плата по предприятию	руб.	17268	17268	-	-
6. Среднегодовая выработка	тыс. руб.	633,66	652,21	18,55	102,9
7. Основные производственные фонды	тыс. руб.	34101819	32101373	-2000446	94,6
- в том числе активная часть	тыс. руб.	261533,4	261086,9	-446,5	99,3
8. Фондоотдача	руб./руб.	1,2768	1,3995	0,1227	109,6
9. Фондоотдача активной части	руб./руб.	2,088	2,319	0,231	111,1
10. Величина материальных затрат	тыс. руб.	3082952,2	3091128,1	8175,9	109,9
11. Материалоемкость продукции	тыс. руб.	0,639	0,6409	0,0019	100,3
12. Затраты на 1 руб. товарной продукции	руб./руб.	0,9588	0,9229	-0,0359	96,3
13. Прибыль	тыс. руб.	6105235,4	5910952	-194283,4	97
14. Рентабельность	%	4,3	8,3	4,0	193,0

Таким образом, в анализируемом периоде деятельность предприятия характеризуется как приносящая прибыль.

Хотя фактические показатели прибыли не дотягивают до плановых, отклонение не слишком большое, чтобы говорить о проблеме прибыльности.

2.2 Характеристика кадрового состава предприятия

Анализ штатного расписания, квалификационных требований к выполняемой работе, должностных инструкций, а также основных количественных показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия (в соответствии с таблицей 2) позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 2. Структура кадрового состава предприятия

Показатель	2007 г. (ноябрь-декабрь)/ в %	2008 г. (январь-февраль)/ в %	Изменение, в %
1. численность работников, согласно штатному расписанию	99/100%	112/100	13%
2. фактическая численность работников	96/96%	118/105%	23%
3. численность по категориям работников - руководители, специалисты, служащие - вспомогательные работники	57/49% 39/51%	75/52% 43/48%	31,5% 10%
4. структура кадров по полу - мужчины - женщины	49/51% 47/49%	56/47% 62/53%	13% 21%
5. структура кадров по возрасту - 18-25 лет - 25-35 лет - 35-50 лет - от 50 лет	14/14,5% 47/49% 28/29% 7/7,5%	25/21% 55/46% 31/26 7/7%	6,5% -3% -3% - 0,5%
6. структура кадров по образовательному уровню - средне-специальное образование - незаконченное высшее - высшее - дополнительное образование (второе высшее, кандидаты, доктора наук)	7/8% 14/14% 60/62% 15/16%	7/6% 12/10% 78/66% 21/18%	2% - 4% 4% 2%
7. структура кадров по стажу работы в данной области - менее года - от года до трех лет - от трех до пяти лет - более пяти лет	22/23% 45/47% 12/12% 17/18%	22/23% 53/45% 18/15% 25/17%	- -2% 3% -1%

Фактическая численность работников немного ниже плановой численности, согласно штатному расписанию, в 2007г. (96%), однако в 2008 г. фактическая численность работников превышает запланированную на 5%.

По категориям работников вспомогательные работники составляют примерно треть всего персонала организации.

Структура кадров по социально-типологическим признакам характеризуется примерно равным числом работников мужчин и женщин (47% и 53%).

Наибольший удельный вес в структуре кадров по возрасту занимают работники в возрасте от 25 до 35 лет (47%) и от 35 до 50 лет (28%).

По уровню образования более половины персонала предприятия (62%) имеют высшее образование, при этом 16% имеют второе высшее либо ученую степень.

Таким образом, кадровый состав ООО «Лелея» можно охарактеризовать как опытный коллектив, с высоким образовательным уровнем и средним стажем работы от трех до пяти лет.

Анализ движения рабочей силы.

Таблица 3. Причины увольнения работников ООО «Лелея»

Уволено по причинам	Кол-во рабочих, чел	Уд. вес, %
* на пенсию по возрасту	6	14,3
* по инвалидности	2	9,5
* пенсионеров	1	4,7
* по соглашению сторон	4	4,7
* за нарушение труд. дисциплины	5	23,9
* по собственному желанию	8	28,4
из них:
* неудовл. содержанием труда	2	9,5
* сменный режим труда	2	9,5
* работа не по специальности	1	4,7
* не устраивает з/п	1	4,7
* конфликт с администрацией	1	4,7
* перемена места жительства	2	9,5
* другие причины	1	4,7
Итого	29	100,0

Анализ движения рабочей силы на предприятии позволяет сделать вывод о том, что в исследуемом периоде процент уволившихся работников составил небольшую долю из общего среднесписочного числа персонала (6%).

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от производительности труда работников. В данном случае показателями производительности труда работников являются среднегодовая выработка (трудоемкость). В таблице 4 представлены данные о производительности труда работников в исследуемом периоде.

Таблица 4. Анализ производительности труда работников

Показатели	План	Факт	Отклонения
ТП, тыс. руб. Численность работающих Ч`, чел. Численность рабочих Ч, чел. Удельный вес рабочих Уд Продолжительность смены t, ч Количество отработанных дней Д, дней Среднечасовая выработка одного рабочего Вч, тыс. руб. Среднегодовая выработка одного работающего В'г, тыс.руб.	1827214,5 504 225 0,44 7,440 92 11,86 3625,42	1402182,5 418 199 0,48 6,310 92 12,13 3354,5	- 425032 - 86 - 26 + 0,04 -1,13 - 0,27 -270,92

Таким образом, в анализируемом периоде наблюдается увеличение фактической выработки на одного рабочего (трудоемкость) на 2,2%. При этом произошло общее снижение фактической выработки на одного работника предприятия на 8%. Данный факт объясняется тем, что увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала недостаточен для достижения эффективности, а также сокращением продолжительности смены.

Анализ плановых показателей фонда заработной платы представлен в таблице 5.

Таблица 5. Анализ ФЗП

Показатели	План 2008	План 2007	Отклонение
ФЗП ППП, тыс. руб. в т.ч РСС вспомогательные работники	3139898,2 1762815,2 1377083	1523693,8 834532,8 689161	1616204,4 928282,4 687922
Среднесписочная численность, чел. в т. ч РСС вспомогательные работники	418 219 199	447 222 225	- 29 - 3 - 6
Ср. год. ЗП ППП, тыс. руб. в т.ч РСС вспомогательные работники	216658 146901 114756	126974 69544 57430	89684 77357 57326

Согласно приведенным данным наблюдается увеличение плановых показателей фонда заработной платы персонала в среднем на 100%. Данный факт объясняется необходимостью увеличения заработной платы с целью материальной заинтересованности работников в качественном выполнении производственных заданий.

Анализ издержек, связанных с формированием и использованием кадрового ресурса.

Обращение к трудовому потенциалу как нематериальному ресурсу, требующему определенных инвестиций, позволяет характеризовать данный ресурс в денежном выражении и оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства затраты на персонал организации относятся к затратам на формирование квалифицированной рабочей силы, затраты на ее перераспределение и затраты на ее использование. Основные данные по стоимости персонала обобщены в таблице 6.

На этапе формирования кадрового потенциала предприятие несет издержки: планирование потребности в персонале (заработная плата кадровым аналитикам, затраты на сбор информации); набор персонала (стоимость размещения информации в СМИ, стоимость отбора кандидатов); отбор персонала (стоимость обучение 1 работника).

На этапе распределения и использования персонала выделяют такие статьи затрат как: фонд заработной платы; затраты на социальное страхование; стоимость профессионального обучения; затраты на внутриорганизационное обучение и др.

Основываясь на представленных в таблице 6 данных, можно сделать следующие выводы.

Основная доля затрат на персонал - это издержки на выплату заработной платы, они составляют в среднем 73% от объема затрат на рабочую силу.

На втором месте стоят издержки на различные выплаты, льготы, премии и затраты на социальные нужды персонала. В совокупности они составляют около 13,3% от общих затрат предприятия на рабочую силу.

На третьем месте по уровню затрат - издержки на обучение и переобучение работников (2,88%).

Таблица 6. Стоимость персонала предприятия в 2007 г., (тыс. руб.)

Показатель	Й кв.	ЙЙ кв.	ЙЙЙ кв.	VI кв.
1. фонд заработной платы	1450	1500	1775	1850
2. выплаты, льготы, премии	54	36	45	78
3. затраты на медицинское обслуживание	58	56	61	65
4. затраты на социальное страхование	70	76	77	80
5. затраты на содержание кадровой службы	90	112	110	122
6. стоимость профессионального обучения в расчете на одного работника	0,62	0,75	0,72	0,73
7. налоги на использование рабочего труда	95	110	115	120
8. затраты на отбор	23	19	21	30
9. количество принятых работников	4	7	5	6
10. затраты на прием 1 работника	5,75	2,71	4,2	5
11. затраты на внутриорганизационное обучение	36	45	42	45
12. оплата неотработанного времени	29	25	15	20
13. затраты на документальное сопровождение рабочего процесса	15	17	14	18
14. стоимость единицы труда	33,4	38,4	39,1	40,1
15. потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников	20	39	22	24
16. объем затрат на рабочую силу	1940,62	2304,04	2269,72	2447,73
17. общая экономическая эффективность затрат на рабочую силу(%)	27	23	28,5	26,4

Помимо издержек на формирование и использование кадрового потенциала при оценке экономической эффективности кадровых мероприятий используются такие показатели:

Производительность труда, которая рассчитывается как отношение результата от производственной деятельности к затратам труда.

Пт = Оп/Т, (1).

где Оп - результат производственной деятельности (рублей).

Т - затраты труда (среднесписочная численность работников).

По результатам 2007 года данный показатель на исследуемом предприятии равен 3354,5 рублей, данный показатель характеризует эффективность работы сотрудника при определенном уровне затрат предприятия на развитие и использование его труда.

Удельная затратоемкость - показатель, характеризующий затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Ур = З/Оп, (2).

где З - затраты на рабочую силу в отчетном периоде (рублей);

Оп - результат производственной деятельности, (рублей).

В исследуемом периоде показатель затратоемкости составил 0,31 руб., таким образом, можно отметить, сравнительную экономическую эффективность мероприятий по формированию кадрового потенциала с точки зрения окупаемости издержек на их проведение.

Обратным показателем показателю удельной затратоемкости является показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу.

Ф = Оп/З (3), где

Оп - результат производственной деятельности;

З - затраты на рабочую силу.

В исследуемом периоде данный показатель составил в среднем 13,4 рубля. То есть на 1 рубль затрат, вложенных в развитие и использование персонала, приходится 13,4 рубля произведенных услуг (полученной выручки).

В динамике данный показатель позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.