Система развития управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

1.2 Подсистема развития персонала

1.3 Развитие персонала в учреждениях здравоохранения Ростовской области

2. Система управления персоналом МБУЗ «Семикаракоркая центральная районная больница»

2.1 Анализ структуры и качественных характеристик персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

2.2 Основные направления совершенствования управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

2.3 Разработка предложений по совершенствованию практики работы персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Медицинские кадры и, прежде всего, врачи являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов медицинских учреждений, именно они обеспечивают результативность их деятельности. Однако, это возможно лишь в условиях обоснованной системы управления персоналом медицинского учреждения. В основном, суть трудовой мотивации у большинства работников здравоохранения сводится к осознанию ими социальной значимости их труда. В тоже время желание иметь гарантированную заработную плату, обеспечивающую достойный уровень жизни, не всегда подкрепляется стремлением к высокой эффективности и качеству выполняемого труда. В связи с этим проблема управления профессиональной деятельностью медицинских работников является крайне актуальной.

В настоящее время профессиональное развитие персонала медицинских учреждений является очень важным вопросом. В динамично развивающихся организациях развитие персонала используется для стратегического развития организации, выступает как инструмент преобразований, обслуживает потребности менеджмента в управлении изменениями. Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям медицинского учреждения отрицательно сказывается на результатах его деятельности.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретико-методологической основой исследования в области управления персоналом выступают труды таких специалистов, как: Базаров Т.Ю., Ермаков В.В., Забродин Ю.М., Кондратьев О.В., Кочеткова А.И., Красикова Ю.Н., Некрасов В.Н., Некрасова В.В., Новиков В.М., Травин В.В. и др. Научное обоснование проблемы представлено так же многочисленными публикациями, периодических печатных изданиях.

Актуальность проблемы, ее научная и практическая значимость обозначили выбор нашей выпускной работы, что определило цель, задачи, предмет, объект и структуру.

Цель выпускной работы - анализ системы развития управления персоналом.

Задачи, поставленные в работе:

- охарактеризовать систему управления персоналом;

- проанализировать подсистему развития персонала;

- рассмотреть развитие персонала в учреждениях здравоохранения Ростовской области;

- проанализировать структуру и качественные характеристики персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»;

- изучить основные направления совершенствования управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»;

- разработать предложения по совершенствованию практики работы персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»;

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предмет исследования заключается в разработки основных направлений совершенствования работы персонала в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Теоретико-методологическую основу исследования составляют совокупность методик, целесообразность примечания которых определяется поставленными целями и задачами. Основными методами в нашей выпускной работе выступают метод теоретического анализа, системно-функциональный метод, социологический, статистический, сравнительный анализ, анкетирования.

Нормативно-правовую базу исследования составляют Федеральные Законы Российской Федерации, подзаконные акты министерств и ведомств, постановления Правительства Ростовской области.

Эмпирическую основу составили материалы органов государственной власти, отечественной и зарубежной печати, отчеты и другая документация исследования организации, интернет ресурсы.

Структура работы состоит из шести параграфов объединенных в две главы, заключения списка использованной литературы приложений. В ведении обоснованна актуальность выбранной темы, определены цель, задачи, объект, предмет и методы исследования. В первой главе описываются теоретические основы управления персоналом. Во второй главе рассмотрены элементы системы управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница», проведен анализ структуры и качественного состава персонала, системы внутриорганизационного обучения и развития кадров больницы, исследована система мотивации работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». По результатам выявленных в ходе проведенного исследования проблем, разработаны предложения по совершенствованию управления персоналом больницы. В заключении представлены выводы, рекомендации и предложения, способствующие совершенствованию системы работы с персоналом; в приложениях представлены таблицы, методики, анкеты.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

управление персонал здравоохранение больница

Современный этап развития управления персоналом характеризуется введением новых понятий и представлений о сути управления персоналом. На первое место выходят такие понятия как «миссия организации», «видение», «формат деятельности». В системе деятельности персонала и организации в целом выделяется такое образование как компетенция, система компетенций становится объектом управления. Предметом управления в современной концепции управления персоналом выступает качество деятельности. Именно создание системы оценки и управления качеством деятельности является основной профессиональной задачей современных служб управления персоналом.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

В качестве компонентов системы управления персоналом выступают:

- субъекты управления персоналом;

- цели управления;

- задачи управления;

- средства управления (методы и технологии) Кудрявцева Е.Н. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2010 - 169с..

Персонал подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации - квалификационная, по полу и возрасту - половозрастная.

Характеристики системы управления персоналом в организации определяются рядом внешних и внутренних факторов. В качестве внешних факторов выступают:

Особенности управленческой, производственной и трудовой культуры региона. Эти особенности в целом определяют уровень готовности восприятия управления персоналом как важного и самостоятельного направления. К сожалению, именно культурные особенности выступают в качестве базовых ограничений при введении новых подходов к управлению;

Особенности социально-экономического положения основных групп населения. Эти особенности определяют уровень запроса работников в адрес работодателей и его специфику. Именно характер социально-экономических условий задает базовый вектор, направляющий деятельность системы управления персоналом.

Особенности ситуации. Речь идет, прежде всего, о непредвиденных обстоятельствах, которые изменяют роль организации и значимость ее деятельности в актуальных форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический кризис и т.д.).

В качестве внутренних факторов, определяющих систему управления персоналом, выступают следующие Ермаков В.В. Менеджмент организации - М.; ЭКСМО, 2010. - 342с.:

- форма собственности;

- вид (направление) деятельности организации;

- размер организации и ее территориальная раздробленность;

- характер организационной культуры.

Совокупность внешних и внутренних факторов влияет на такие характеристики системы управления персоналом как разнообразие субъектов управления, цели и задачи их деятельности, методы и технологии, с помощью которых осуществляется процесс управления.

В качестве субъектов управления персоналом выступают следующие внутриорганизационные субъекты:

Линейные руководители - непосредственные руководители, осуществляющие организацию деятельности и контроль результативности на местах (бригадиры, начальники участков, руководители отделов). Деятельность по управлению персоналом является основным содержанием работы линейных руководителей и предметом их ответственности. В то же время понятно, что сами линейные руководители не являются специалистами в области управления, а лишь осуществляют регламентированную плановую работу, параллельно выступая в качестве профессионального работника вверенного ему подразделения.

Руководители направлений, ответственные за организационные подсистемы (руководители служб). Их основная задача - обеспечение эффективного функционирования подсистемы, поэтому в своей деятельности эта группа руководителей выступает, прежде всего, в качестве профессиональных специалистов. В управлении персоналом они принимают участие только как эксперты по вопросам профессиональных характеристик своих подчиненных и коллег.

Руководители организации, осуществляющие стратегическое управление. В их компетенцию входит определение направлений деятельности организации и выбор приоритетных средств достижения общеорганизационных целей. В качестве одного из видов этих средств выступает деятельность персонала. Таким образом, выступая в качестве субъекта управления персоналом, руководители организации осуществляют опосредованное управление, выраженное в политике по вопросам персонала.

Служба управления персоналом - это особый внутриорганизационный субъект, представленный как отдельными менеджерами по персоналу, так и целыми подразделениями, специализирующимися в области внутриорганизационных процессов Яковлева И. Управление персоналом в организации // Управление персоналом. - 2011. - №5. - С. 24-26. Специалисты службы управления персоналом разрабатывают и внедряют процедуры и технологии организации деятельности персонала, оценки ее эффективности, оценки характеристик персонала и перспектив их использования. Деятельность специалистов по управлению персоналом может представлять собой как систему непосредственного управления (при индивидуальной работе с сотрудниками организации), так и систему опосредованного управления (при формировании технологий управления персоналом в системе общего управления организацией).

Система управления персоналом организации складывается в зависимости от того, насколько полно в данной организации представлены все субъекты управления персоналом, каков уровень профессиональной и управленческой компетенции этих субъектов, как они определяют роль и место персонала в организации.

Кадровая стратегия представляет собой ответ системы управления персоналом на актуальные вызовы внешней и внутренней организационной среды. Кадровая стратегия может быть напрямую связана с общей стратегией развития организации, но в ряде случаев такой прямой связи не наблюдается. Так, при резком изменении внешней экономической ситуации (дефолт) организация вынуждена сокращать собственную базу для обеспечения оперативности управления в быстро меняющейся обстановке. Очевидно, что общая стратегия сокращения будет касаться и персонала, и службе управления персоналом останется только принять решение о том, как это сделать в наиболее щадящем для людей варианте. При расширении производства, реализации мероприятий, направленных на открытие филиалов в других регионах, кадровая стратегия также абсолютно очевидна и совпадает с общей стратегией.

В тех ситуациях, когда общая стратегия развития организации связана не с количественными, а с качественными изменениями, возникает ее опосредованная связь с кадровой стратегией. Тогда сама кадровая стратегия может стать определяющей для общей стратегии развития организации. Например, рост конкурентоспособности во многом определяется качеством персонала, следовательно, верно определенные службой персонала характеристики предпочитаемых работников могут задать направление стратегических изменений организации в целом (в частности, привести к изменению профиля ее деятельности) Кудрявцева Е.Н. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2010 - 169с. В любом случае, существует два направления связи стратегии развития организации и кадровой стратегии: от общей - к кадровой и от кадровой - к общей. Выбор варианта всегда связан с тем, насколько в конкретных условиях для руководства организации ясны внешние и внутренние факторы, определяющие актуальную позицию организации.

Кадровая стратегия, несомненно, связана с другими подвидами стратегии развития организации: финансовой, сырьевой, маркетинговой. Только их взвешенное сочетание позволяет организации в конечном итоге развиваться именно по своему единственному пути. На каждом этапе только один из подвидов организационной стратегии занимает лидирующее положение, остальные становятся лишь системой обеспечения. Для того, чтобы кадровая стратегия стала определяющей в стратегическом развитии организации, необходимо наличие одного из двух условий: либо организация по всем параметрам деятельности имеет устойчивые позиции (организация устойчиво конкурентоспособна), либо единственный источник конкурентоспособности заключается в идеях, которые могут принести в организацию только ее сотрудники (организация в целом неконкурентоспособна). При иных условиях кадровая стратегия будет подчинена иным стратегическим направлениям развития организации.

Кадровые стратегии могут быть дифференцированы:

- по срокам (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);

- по адресации (на отдельные группы персонала, на весь персонал);

- по содержанию (направленные на переподготовку персонала, его сокращение, его расширение и т.д.);

- по характеру действий (мобилизационная, поступательная, экспериментальная).

Наряду с кадровой стратегией существует и кадровая политика. Она представляет собой систему приоритетов при формировании персонала, определении его основных характеристик, способов и механизмов принятия и реализации решений в области персонала. Кадровая политика имеет несколько уровней.

Первым уровнем кадровой политики является политика государства в области труда и занятости (государственная политика занятости). Она определяется системой государственного законодательства и представляет собой механизмы государственных гарантий. В первую очередь в рамках государственной политики в сфере труда определяются такие важные параметры как право на труд (закрепленное в Конституции) и возрастные границы труда (время возможного начала трудовой деятельности и выход на пенсию). Содержание государственной политики также очевидно просматривается в таком важном разделе государственного обеспечения как образование. Именно государственная образовательная система, ее дифференцированность и стадиальность дают ориентиры для формирования системы требований к работникам, занимающим большинство должностей в организациях. Также общегосударственная политика определяет права отдельных групп - инвалидов, сирот, - способствующие возможности включения этих групп в трудовую жизнь Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами - Киев: МАУП, 2010. - 299с..

Вторым уровнем кадровой политики является государственная кадровая политика, реализуемая в организациях государственного (бюджетного) сектора. Специфика этих организаций заключается в том, что их деятельность и представляет собой реальную деятельность государства, адресованную гражданам. Так как эти организации и реализуют систему государственных гарантий, их сотрудники должны обладать рядом жестко определенных характеристик. С этой целью в бюджетных организациях формируется строгая система работы с персоналом, направленная, прежде всего, на отбор кадров в строгом соответствии с требованиями, аттестацию соответствия характеристик работников требованиям должностей, постоянное повышение квалификации и переподготовку кадров. Наиболее жестко данная система представлена в системе государственной службы.

Третьи уровнем кадровой политики является кадровая политика конкретной организации. Она определяется как внешними, так и внутренними обстоятельствами. В качестве внешних факторов формирования организационной кадровой политика выступают форма собственности организации и социально-экономическая обстановка. В качестве внутренних факторов - уровень организационной культуры, модель управления, стиль руководства. Внутренние факторы влияют на такие характеристики кадровой политики как открытость, четкость, постоянство. Вне зависимости от конкретных характеристик, кадровая политика выражается в системе кадровых решений, и только их анализ позволяет делать выводы об особенностях кадровой политики в той или иной организации.

Кадровая политика организации может быть разделена на несколько видов (по параметру целеполагания) (таблица 1.1):

Таблица 1.1. Виды кадровой политики (по параметру целеполагания) Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом - СПб.: Речь, 2010. - 240 с

Вид	Характеристика
пассивная	отсутствие прогноза, приводящего систему управления в режим экстренного реагирования на негативные проявления
реактивная	наличие системы краткосрочного прогноза, решение стандартных для организации кадровых проблем
превентивная	наличие системы прогноза и технологий кадровой работы, обеспечивающих развитие организации в стабильных внешних условиях
Активная	наличие кадровых программ, призванных создать фундамент для развития организации вне зависимости от динамики внешних условий

По параметру направленности кадровая политика может быть определена как открытая (направленная на внешний рынок труда) и закрытая (ориентированная только на собственные кадры).

Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (хорошая оплата труда, приятные условия работы, возможности для развития личности). В качестве компонентов экономической эффективности с точки зрения управления персоналом рассматривается соотношение «результаты работы/затраты» в сфере персонала; ориентированные на более длительный период цели, например, стабильность и гибкость в сфере персонала (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Компоненты экономической эффективности в области управления персоналом Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом - СПб.: Речь, 2010. - 240 с

Соотношение работы и затрат
1	2
Результаты работы: способность к результативной работе (подготовка, образование, навыки, опыт, психическое и физическое здоровье, утомляемость, способность выдерживать нагрузки, адаптироваться, работать в команде и координировать свою работу с другими, преодолевать конфликты); готовность работать (состыковка мотивационной структуры и мотивирующей ситуации (вознаграждение, содержание работы, стиль управления); организационные условия (результаты труда коллег по команде, вид и качество применяемой технологии, условия среды, окружающей рабочее место, организация и координация процесса работы).	Затраты на персонал затраты на вознаграждение за произведенную работу (зарплата и премии/тантьемы); социальные расходы; затраты, не связанные с денежными стимулами (затраты на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, затраты на профессиональное совершенствование); затраты на работу с персоналом (затраты на соответствующие информационные системы, на заводскую газету, на службу жалоб и предложений сотрудников, затраты на содержание отдела персонала).
Долгосрочные компоненты экономической эффективности
Стабильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают все время одинаково или аналогично. Она конкретизируется в: преемственности состава персонала; надежности выполнения сотрудниками порученной им работы с точки зрения как ее объема, так и качества выполнения; отсутствии напряженности и конфликтов.	Гибкость в сфере персонала проявляется в том, что сотрудники при внешних изменениях в состоянии адаптировать свою работу к новым условиям: способность разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь; активно содействовать организационным изменениям; быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Степень социальной эффективности организации определяется удовлетворением потребностей и интересов ее сотрудников. Чтобы можно было рассматривать эффективность как одну из целевых установок в экономике персонала и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы также необходимо представить в виде операций (табл. 1.3). Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества.

Таблица 1.3 Общая схема социальной эффективности Туриев А.Н. Формирование кадровой политики - СПб.: Питер, 2010. - С. 89

Каталог потребностей сотрудников
1	2
Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:	Преимущества, которые следует реализовать
- ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными и физическим перегрузками или недогрузками; - ущерб, наносимый здоровью (телесные и психосоматические заболевания, несчастные случаи на работе);	- гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, соответствующая зарплата, социальные услуги); - реализация/развитие индивидуальных способностей; - определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определяющие сферы задач, методику их выполнения и интенсивность работы, рабочее время и др.); - признание, успех, влияние; - социальный контакт и приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, информированность, относительная
- ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия в свободное от работы время, алкоголизм и др.).	бесконфликтность отношений с начальством и коллегами, возможность разрешения конфликтов при противоречиях интересов).
Формирование коллективных интересов сотрудников на основе их индивидуальных потребностей
«Игра с нулевой суммой»	Устранение разногласий	Ограниченные ресурсы
Потребности, удовлетворение которых для одного сотрудника означало бы невозможность их удовлетворения для другого сотрудника или для другой группы (повышение в должности)	Путем компромиссов в процессе переговоров (иногда и за счет доминирующей позиции отдельных сотрудников)	Из-за ограниченности средств организация не сможет удовлетворить все потребности сотрудников или не сможет удовлетворить их одновременно

В соответствии с указанными целями формируется система управления персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Подсистема развития персонала

П. Афанасьев дает развитию персонала следующее определение: «Развитием персонала можно считать систематический процесс, ориентированный на формирование сотрудников, отвечающий потребностям предприятия, и, в то же время, процесс изучения и развития производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия Афанасьев М.П. Основы кадрового менеджмента: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 77».

В трудах других исследователей можно встретить следующие определения развития персонала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основными принципами развития персонала являются:

- целостность системы развития;

- опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

- гибкость различных форм развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- учет возможностей организации.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала, можно назвать:

- конкуренцию на различных рынках;

- развитие информационных технологий;

- комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др Барышникова Н.С. Управление персоналом: Учебник. - М.: Экономика, 2010. - С. 64.

Основой развития персонала является его обучение. Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Обучение персонала в организациях, созданных для достижения стратегических целей развития организации, чаще всего имеет определенные задачи и способствует:

- увеличению производительности труда;

- улучшению сервиса для клиентов;

- увеличению числа сделок и росту объема продаж.

Обучение персонала можно проводить разными способами:

- силами специалистов по обучению внутри организации;

- силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы;

- посредством обращения к услугам внешнего агентства по развитию персонала.

Обучение и подготовка персонала представляют собой две стороны одного процесса. Обучение призвано развивать общий интеллект человека, а подготовка дает знания, относящиеся непосредственно к выполняемым рабочим функциям.

Профессиональная подготовка - это целевое обучение, целью которого является обеспечение предприятия необходимым и достаточным количеством сотрудников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения составляются при учете конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала необходима и в следующих случаях:

- новый работник приходит в организацию;

- работник назначается на новую должность или ему поручают новую работу;

- отсутствие или недостаток у работника навыков для выполнения порученной работы,

- при серьезных изменениях во внутренней или внешней среде организации Анисимова А.В. Управление развитием трудового коллектива. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 83.

Под внутриорганизационным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности в организации. Внутриорганизационное обучение может осуществляться как в специально создаваемых в организации учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть внутриорганизационного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности в организации.

Программы внутриорганизационной подготовки должны создаваться специально для конкретной организации и быть ориентированными на развитие персонала и подготовку его к изменениям в данной организации.

Виды обучающей деятельности могут быть представлены:

- профессиональным обучением как непрерывным процессом получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда;

- тренингами персонала как периодическим повышением квалификации, способствующим улучшению качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

- ученичество, наставничество - эти методы тренинга и обучения включают аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте;

- предварительное обучение - представляет собой обучение в обстановке, имитирующей рабочую;

- обучение на рабочем месте проходит в реальных рабочих условиях под руководством опытного работника или мастера;

- обучение вне рабочего места проводится в классных комнатах или где-либо еще;

- стажировка (внутренняя и внешняя) применяется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы;

- рабочая ротация представляет собой перемещение с одного участка работы на другой внутри предприятия для ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями предприятия Черепанов И.В. Разработка критериев оценки кадрового потенциала предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 63.

В целом, диагностика потребности организации во внутриорганизационном обучении персонала предполагает определение трех групп требований:

Формирование требований для внутриорганизационного обучения:

1) содержательные требования - направленность обучения на решение стратегических задач развития организации, ориентация программ на функциональные обязанности и требуемые квалификации, требования слушателей к содержанию и методикам обучения, к коррелированности обучения с карьерным ростом и т.д.;

2) нормативные требования - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. - М.: СПб Интерэксперт, 2013. - 160 с..

После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутриорганизационного обучения.

Организационные требования к программам внутренней подготовки.

1. Программа внутриорганизационной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.

2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.

3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.

4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги.

5. Содержание программ подготовки должно быть сориентировано на современную практику подготовки специалистов соответствующих специальностей с применением современных технологий обучения.

6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.

7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.

8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2012. - 527 с.

Результаты процесса внутриорганизационного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации внутреннего обучения Смит М. Тренинг уверенности в себе. - М.: Речь, 2012. - 256 с..

Эффективные программы внутриорганизационного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутриорганизационного обучения являются:

- методические семинары;

- внутрифирменные конференции;

- тренинги, направленные на закрепление полученных навыков;

- индивидуальный коучинг и консультирование;

- отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности;

- формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п.

Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутриорганизационного обучения и формирование новых потребностей в обучении.

Процессный подход к построению системы внутриорганизационного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. Руководитель каждой успешно развивающейся организации прекрасно понимает, что главная роль в достижении успеха принадлежит именно сотрудникам, являющимся самым важным ресурсом компании. Поэтому, для того чтобы закрепить плодотворную работу всего и коллектива и обеспечить её бесперебойность, необходимо заботиться о постоянном росте сотрудников, о повышении их квалификации.

Организация и проведение открытых семинаров среди представителей делового мира уже стало практически правилом хорошего тона. В ходе мероприятия можно не только поделиться своими наработками и достижениями, но и узнать новые тенденции, которые впоследствии можно активно применять в практической деятельности и своего учреждения Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 716 с..

В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление - это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для организации.

Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе. Эксклюзивность подготовки персонала дает компании дополнительные конкурентные преимущества в бизнесе.

Идея корпоративного учебного центра за время своего существования претерпела много эволюционных изменений, начиная от самой первой трактовки - внутреннего центра повышения квалификации и подготовки кадров компании до современного взгляда - корпоративных университетов и центров подготовки и переподготовки персонала.

Безусловно, создание собственного Центра подготовки или корпоративного университета процесс затратный, и оправдан тогда, когда вписывается в концепцию развития компании в целом. Ряд преимуществ, которые появляются на предприятии с созданием собственного учебного центра, перекрывают расходы на его создание, а через некоторые время и окупают их.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть важность такого соотношения для выживания и обновления организации. Собственный центр подготовки является местом накопления, систематизации и передачи опыта компании, а его сотрудники - носителями этих знаний. Осмысление и приумножение коллективного опыта, его продуманное использование - это особая задача, которая решается в рамках специальных обучающих программ и системой кураторства.

Таким образом, смешанное обучение способно не только использовать проверенные эффективные технологии внутреннего обучения, но и вносить определенные инновации за счет внешнего обучения.

1.3 Развитие персонала в учреждениях здравоохранения Ростовской области

Всего к началу 2013 года в Ростовской области функционировали 212 лечебно-профилактических учреждений, включая 172 учреждения, находящихся в муниципальной собственности, и 40 учреждений областной подчиненности.

Коечный фонд стационарных учреждений составляет 40, 1 тыс. коек (с учетом коек учреждений федерального подчинения). В результате проведенной в течение 5 лет реорганизации круглосуточный коечный фонд сократился на 5, 2 процента, в то же время мощность дневных стационаров увеличилась и составила 6, 1 тыс. коек, из них в поликлиниках - около 2, 2 тыс. коек (34, 9%) Постановление Правительства Ростовской области от 25.09.2013 № 593 «Об утверждении государственной программы Ростовской области «Развитие здравоохранения» (в редакции постановления от 14.03.2014 № 180).

Модель организации медицинской помощи в Ростовской области представляет собой трехуровневую систему, включающую медицинские организации областного, межтерриториального и муниципального уровней. Разработана маршрутизация пациентов по этапам оказания медицинской помощи. За время реализации национального проекта «Здоровье» и программы модернизации здравоохранения практически все учреждения муниципального и областного подчинения обеспечены современным оборудованием, позволяющим оказывать качественную медицинскую помощь на современном уровне, обеспечить ее доступность и преемственность в лечении на стационарном и амбулаторно-поликлиническом этапах.

Созданы все условия для оказания качественной и доступной помощи жителям сельских территорий. В Ростовской области функционируют 1 029 фельдшерско-акушерских пунктов (далее ФАП). Широко развита сеть врачебных амбулаторий. В крупных городах внедрена в практику работа дневных стационаров.

В последние 11 лет заболеваемость населения Ростовской области постоянно растет, что связано, с одной стороны, с увеличением доли лиц пожилого возраста и с более эффективной выявляемостью заболеваний с помощью новых методов диагностики, а с другой стороны, с неэффективностью системы профилактики и предотвращения заболеваний. В 2001 году уровень общей заболеваемости населения (взрослых, подростков и детей) составил 1 323, 4 случая на 1000 населения; в 2006 году - 1 544, 8 случая; в 2011 году - 1 604, 2 случая; в 2012 году - 1643, 7 случая. Рост заболеваемости за 11 лет составил 24% Официальный портал Правительства Ростовской области / Здравоохранение. Кадры [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.donland.ru/Default.aspx?pageid=75952.

В Ростовской области реализуются крупномасштабные проекты: мероприятия приоритетного национального проекта «Здоровье», областная долгосрочная целевая программа «Развитие здравоохранения Ростовской области на 2010 - 2014 годы», областная долгосрочная целевая программа «Модернизация здравоохранения Ростовской области на 2011 - 2013 годы».

Реализация этих программ позволила стабилизировать демографические тенденции, улучшить ряд демографических показателей: ежегодно увеличивается рождаемость, снижаются показатели смертности, возрастает ожидаемая продолжительность жизни.

Активно внедряются современные информационно-телекоммуникационные технологии, формируется единое информационное пространство телемедицины.

В связи с отменой обязательного государственного распределения выпускников медицинских учебных заведений существенно изменились принципы направления молодых специалистов в трудонедостаточные территории.

На сегодняшний день единственной действующей системой, позволяющей решать проблему оттока квалифицированных специалистов из сельских территорий в города, а также в частную систему здравоохранения и другие отрасли, является целевая контрактная подготовка. Для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения Ростовской области целевая контрактная подготовка специалистов проводится в Ростовском государственном медицинском университете по 4 специальностям: «Лечебное дело», «Педиатрия», «Стоматология» и «Фармация».

В связи с необходимостью устранения дефицита врачебных кадров губернатор области В.Ю. Голубев обратился в министерство здравоохранения Российской Федерации с ходатайством об увеличении целевого набора студентов. Получено согласие на увеличение с 2013 года количества целевых мест со 190 до 250, из них 140 мест на лечебно-профилактический, 100 - педиатрический и по 5 мест на стоматологический и фармацевтический факультеты Официальный портал Правительства Ростовской области / Здравоохранение. Кадры [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.donland.ru/Default.aspx?pageid=75952.

В интересах повышения эффективности системы целевой контрактной подготовки студентам целевого набора IV-VI курсов лечебно-профилактического и педиатрического факультетов Ростовского государственного медицинского университета ежемесячно в период их обучения выплачиваются доплаты к стипендиям.

Министерство здравоохранения Ростовской области имеет многолетний плодотворный опыт совместной работы с Ростовским государственным медицинским университетом. Взаимодействие осуществляется на всех этапах получения образования: на довузовском (работа с абитуриентами), вузовском (профориентационная работа со студентами, включая содействие в трудоустройстве выпускников), а также послевузовском (первичная последипломная подготовка в интернатуре и клинической ординатуре, организация курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей).

Несмотря на отмену обязательного государственного распределения выпускников, по инициативе руководства Ростовского государственного медицинского университета и министерства здравоохранения Ростовской области продолжает работу комиссия по обеспечению содействия в профилировании и трудоустройстве будущих специалистов. Ежегодно в лечебно-профилактические учреждения области муниципального и областного подчинения направляется от 350 до 400 молодых врачей.

На базе Ростовского государственного медицинского университета на протяжении нескольких лет функционирует Центр содействия трудоустройству выпускников.

С 2012 года Ростовским государственным медицинским университетом совместно с министерством здравоохранения Ростовской области и руководителями муниципальных и государственных учреждений здравоохранения проводятся «ярмарки вакансий» для студентов старших курсов, выпускников медицинских ВУЗов, интернов и ординаторов.

Таким образом, в учреждения здравоохранения муниципального и областного подчинения трудоустраиваются около 87% от общего количества выпускников Ростовской области, примерно 13% выпускников трудоустраиваются в федеральные учреждения здравоохранения, расположенные не только на территории Ростовской области, но и за ее пределами.

В Ростовской области действует государственная программа Ростовской области «Развитие здравоохранения». В программе есть подпрограмма «Кадровое обеспечение системы здравоохранения» Постановление Правительства Ростовской области от 25.09.2013 № 593 «Об утверждении государственной программы Ростовской области «Развитие здравоохранения» (в редакции постановления от 14.03.2014 № 180). Данная подпрограмма является критически важной для достижения итоговых результатов Программы в целом к 2020 году.

Растущие потребности населения в высококвалифицированной медицинской помощи, оснащение учреждений здравоохранения современным оборудованием, внедрение стандартов и порядков оказания медицинской помощи требуют наличия необходимого количества качественно подготовленных медицинских специалистов.

Планируется проведение мероприятий, направленных на обеспечение отрасли высококвалифицированными медицинскими кадрами, повышение их квалификации. В целях снижения оттока кадров из отрасли предусматриваются дифференцированные меры социальной поддержки медицинских работников, в первую очередь наиболее дефицитных специальностей.

Подпрограмма предусматривает финансовое обеспечение подготовки и переподготовки врачей с целью их профессионального роста и укомплектованности медицинских учреждений специалистами узкой направленности, развития системы целевой контрактной подготовки медицинских кадров, подготовку врачей в ординатуре, интернатуре, выплату стипендий интернам и ординаторам, единовременные денежные выплаты выпускникам медицинских вузов, прибывающим на работу в трудонедостаточные территории, единовременные компенсационные выплаты медицинским работникам, прибывшим на работу в сельский населенный пункт либо рабочий поселок.

С целью повышения престижа медицинских специальностей планируется выплата премий Губернатора Ростовской области врачам областных и муниципальных учреждений здравоохранения, победителям областного конкурса «Лучший врач года».

Для реализации обоснованной кадровой политики объемы государственных заданий на оказание государственных услуг по реализации программ среднего и дополнительного профессионального образования будут определяться потребностью в соответствующих кадрах каждой территории.

В совокупности решение указанных задач позволит повысить качество подготовки медицинских и фармацевтических специалистов, снизить уровень дефицита медицинских кадров и, как следствие, повысить качество оказываемой медицинской помощи и предоставляемых фармацевтических услуг.

Ожидаемые результаты реализации программы:

- улучшение организации и повышение качества оказания медицинской помощи жителям Ростовской области;

- сохранение и укрепление здоровья жителей Ростовской области, увеличение продолжительности их жизни

2. Система управления персоналом МБУЗ «Семикаракоркая центральная районная больница»

2.1 Анализ структуры и качественных характеристик персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения «Семикаракорская центральная районная больница» расположено по адресу: 346630г. Ростовская область, г. Семикаракорск, Пр-т. Бориса Куликова 2.

Основными задачами МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» являются:

1. Организация оказания на территории Семикаракорского района доврачебной, первичной медико-санитарной помощи в стационарно-поликлинических и больничных учреждениях, организация оказания скорой медицинской помощи, организация оказания медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов.

2. Соблюдение законодательства в области охраны здоровья граждан на территории Семикаракорского района.

Отделение скорой помощи - круглосуточно;

Стационарные отделения - круглосуточно;

Поликлиника ЦРБ - с 8 до 18; суббота с 8 до 12, выходной воскресенье.

Амбулатории - с 8 до 14; выходной - воскресенье.

ФАП - с 8 до 14, выходной - воскресенье.

МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» построено в 1984 году и включает в себя три корпуса: пятиэтажный - стационар; трехэтажный - поликлиника; двухэтажный - детское отделение. Здания сообщены между собой переходами. Учреждение оказывает неотложную, амбулаторно-поликлиническую, стационарную помощь. Территория больницы имеет парковую зону.

Оказываемые услуги:

1. Осуществление первичной медико-санитарной медицинской помощи

2. Осуществление амбулаторно-поликлинической медицинской помощи

3. Осуществление специализированной медицинской помощи по детской хирургии, медицинским осмотрам (предварительным, периодическим), профпатологии, экспертизе владения оружием, медицинскому (наркологическому) освидетельствованию, экспертизе профпригодности

4. Осуществление стационарной медицинской помощи

5. Осуществление медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов по акушерству и гинекологии, неонатологии

6. Оказание платных услуг.

Организационная МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» представлена в Приложении 1. Организационная структура МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Персонал разделен на работников здравоохранения (в т.ч. врачи, сестры, акушерки и персонал по уходу), неклинических работников здравоохранения (которые в соответствии с законодательством не являются работниками здравоохранения, но непосредственно связаны с оказанием услуг здравоохранения, напр. логопеды) и персонал опорных структур.

Врачи подразделяются

- на врачей широкого профиля (хирург, терапевт, гинеколог);

- врачей узких специальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, дерматолог, невропатолог, рентгенолог, психиатр).

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

Анализ доходов и расходов МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» (по платным услугам) представлен в Приложении 2.

Кадровый потенциал МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» характеризуется следующими данными.

В таблице 2.1 показана в динамике структура численности работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» за 2011-2013 годы.

Таблица 2.1 Структура численности работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» за 2011-2013 годы

Персонал	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. от 2011 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	19	3, 5	22	3, 5	13	3, 8	-6	+0, 3
Медицинский персонал	349	65, 6	402	63	424	66, 9	+75	+1, 3
Вспомогательный	164	30, 9	214	33, 5	186	29, 3	+22	-1, 6
Общая численность работников	532	100	638	100	634	100	+102	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 102 человека. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 0, 3%, в то же время увеличилась численность медицинского персонала (1, 3%), а доля вспомогательного персонала снизилась (1, 6%).

Структура персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» в 2013 году представлена на рисунке 2.1.