Система развития управления персоналом



Рис. 2.1. Структура персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» в 2013 году

Большинство медицинского персонала имеет высшее профессиональное образование, различные квалификационные категории, а также сертификат специалиста, что иллюстрирует рисунок 2.2.

Рис. 2.2. Структура врачей МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» по категориям, 2013 год

Аттестация медицинских работников на присвоение квалификационной категории осуществляется добровольно (по желанию врача) и рассматривается как один из механизмов государственного контроля за качеством подготовки специалистов и уровнем оказания медицинской помощи населению.

Распределение кадрового состава МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» по возрасту представлено на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Структура кадрового состава МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» по возрасту, 2013 год

Из рисунка видно, что большая часть работников женщины (85, 2% или 540 человек), мужчин всего 14, 8% (или 94 человека). Это обусловлено сферой деятельности организации. Практически весь медицинский персонал - женщины (97% от общего числа медицинских работников).

Распределение персонала по стажу работы и возрасту представлено в таблице 2.2.

Из таблицы видно, что самая большая группа работников имеет стаж работы от 26 до 35 лет (24, 76%), следующая по численности группа имеет стаж работы до 5 лет (22, 4%). При этом наиболее многочисленными возрастными группами являются от 25 до 35 лет (22, 76%) и от 56 до 65 лет (27, 44%).

Таблица 2.2 Структура персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» по стажу работы и возрасту, 2013 год

Показатель	Количество человек	Доля в общей численности персонала
Стаж работы
До 5 лет	142	22, 40
От 6 до 15 лет	105	16, 56
От 16 до 25 лет	134	21, 14
От 26 до 35 лет	157	24, 76
От 36 и более лет	96	15, 14
Всего	634	100
Возрастная группа
От 25 до 35 лет	176	27, 76
От 36 до 45 лет	112	17, 67
От 46 до 55 лет	113	17, 82
От 56 до 65 лет	174	27, 44
От 65 лет и старше	59	9, 31
Всего	634	100

Таким образом, можно констатировать, что в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» сбалансирована численность персонала по возрасту и опыту работы: имеется как опытные работники, так и «молодая кровь».

В таблице 2.3 приведены кадровые показатели МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» в динамике за три года.

Таблица 2.3 Кадровые показатели МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» за 2011-2013 годы

Показатель	2011	2012	2013	2013 к 2011%
Общая численность персонала	532	638	634	+19, 3
Средний возраст персонала, из них
мужчины	56, 3	43, 3	46, 8	15
женщины	52	50, 4	45, 3	13, 2
Коэффициент оборота по приему	7, 3	19, 2	13, 4	132, 8
Коэффициент текучести	3, 8	5, 4	9, 9	125, 4

Анализируя таблицу 2.3 можно сказать, что по сравнению с 2011 г. общая численность персонала увеличилась в 2013 году на 19, 3% по сравнению с 2011 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес медицинского персонала, что вызвано расширением спектра оказываемых услуг. Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Динамика медицинского персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» и динамика аттестованных специалистов представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика медицинского персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» и динамика аттестованных специалистов

	2011	2012	2013
Врачи	137	143	143
Медсестры	294	297	291
Аттестовано врачей	69 (50, 3%)	76 (53, 51%)	74 (51, 75%)
Аттестовано медсестер	183 (62, 2%)	180 (60, 61%)	185 (63, 57%)

Категории врачей:

- высшая категория - 47;

- I категория - 21;

- II категория - 10.

Общее количество имеющих категорию врачей 78 человек (57%). Заслуженных врачей РТ - 5. Кандидаты наук - 13 человек.

Категории средний медперсонал:

- высшая категория - 143;

- I категория - 27;

- II категория - 22.

Общее количество имеющих категорию медсестер 192 человека (75%).

Укомплектованность МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» физическими лицами представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Укомплектованность МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» физическими лицами

	2011	2012	2013
Врачи	79, 4%	82, 90%	82, 42%
Медсестры	86, 2%	86, 53%	84, 78%

Отмечается стойкая не до укомплектованность физическими лицами, как среди врачей - 82, 42%, так и у среднего медицинского персонала - 84, 78%.

Работа с кадрами ведется в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором, который принят на общем собрании коллектива, а так же обеспечено эффективное взаимодействие с Управлением здравоохранения района.

Работа по аттестации и сертификации специалистов в соответствии с утвержденным планом профессиональной переподготовки и повышения квалификации ведется постоянно, однако необходимо усилить работу по обеспечению сертифицированности и аттестованности врачей и медицинских сестер, что позволит шире использовать финансовые доплаты к заработной плате по линии ДМС и других форм привлечения инвестиции.

2.2 Основные направления совершенствования управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Отдел кадров МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» имеет хорошую компьютерную базу, штатная структура отдела позволяет обеспечивать высококвалифицированную, высокоэффективную работу по соблюдению гарантий трудовых прав и социальных гарантий сотрудников больницы. Ежегодно отдел кадров больницы оформляет:

- прием новых сотрудников и увольнение - свыше 100 человек в год;

- переводы - свыше 70 человек в год;

- документы на обучение - свыше 150 человек в год;

- допуск к работе с наркотическими средствами и психотропными веществами - свыше 200 человек в год;

- всех видов пенсий - свыше 30 человек в год;

- поощрение - свыше 40 человек в год;

- доплату за выслугу лет - свыше 300 человек в год.

В состав локальных нормативных актов, обязательных для МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница», согласно толкованию норм ТК РФ входят:

- Штатное расписание (статья 57 ТК РФ);

- Правила внутреннего трудового распорядка (статьи 56, 189, 190 ТК РФ);

- Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области (статьи 86, 87, 88 ТК РФ);

- При сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (статья 103 ТК РФ);

- График отпусков (статья 123 ТК РФ);

- Правила и инструкции по охране труда. Работодатель обязан обеспечить безопасные условия и охрану труда, правила и инструкции по охране труда должны быть составлены и доведены под роспись до сведения работников (статья 212 ТК РФ).

Эти кадровые документы входят в число тех, которые, прежде всего, проверяют инспекторы федеральной инспекции труда.

В 2013 году продолжалось осуществление денежных выплат в рамках Национального проекта «Здоровье» участковым терапевтам и среднему медицинскому персоналу с учетом объема и качества оказываемой медицинской помощи. Рост заработной платы по программе модернизация представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Рост заработной платы по программе модернизация

	Повышение доступности амбулаторной медицинской помощи	Внедрение стандартов медицинской помощи
	ОМС	модерниз.	итого	ОМС	модерниз.	итого
Врачи	12 209, 08	3 748, 40	15 957, 48	16 802, 18	1 780, 96	18 583, 14
Средний мед. персонал	10 261, 15	1 889, 31	12 150, 46	11 838, 56	1 317, 27	13 155, 83

За последние три года наблюдается рост средней заработной платы по учреждению. Так заработная плата врача в 2011 году составляла 17856, 36 руб., в 2013 - 21856, 78 руб.; среднего медицинского персонала 11261, 20 руб., в 2013 г. - 12933, 12 руб., младшего медицинского персонала в 2011 г. - 6832, 22 руб., в 2013 году - 7157, 27 руб. Несомненно, это послужило серьезной доплатой труда специалистов участковой службы. Однако в настоящее время ставка участкового терапевта остается вакантным, что свидетельствует об относительной привлекательности работы участкового терапевта на сегодняшний день. При этом следует отметить, что желающих работать участковым терапевтом среди выпускников медицинских вузов тоже не наблюдается.

Таким образом, рост заработной платы по ОМС составил 13%. На увеличение заработной платы повлияли так же увеличение объема платных медицинских услуг и программа модернизации.

Контроль качества лечебно-диагностического процесса в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» проводится 3-х ступенчатой модели.

I ступень - контроль качества - проводится заведующими отделениями, охват при этом составляло - 50%. Все замечания и дефекты устраняются на месте.

II ступень - контроль осуществляют заместители главного врача по лечебной, клинико-экспертной, акушерско-гинекологической помощи и поликлинической работе.

По результатам экспертиз проводятся клинические разборы дефектов и ошибок по отделениям, принимаются соответствующие меры по устранению.

III ступень контроля качества медицинской помощи проводит врачебная комиссия с анализом летальных случаев как в стационаре, так и в поликлинике, сложных клинико-экспертных случаев, жалоб больных.

Обучение в каждом отделении МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» проводится согласно плану, составленному на полугодие. В плане предусматриваются:

- формы проведения занятий;

- категории участвующих сотрудников;

- темы проведения занятий, ответственные за их проведение;

- место проведения занятий.

Затраты на обучение закладываются экономистами при составлении бюджета МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» на год в соответствии с планом обучения в виде средней заработной платы медицинского персонала, оплата обучения не медицинского персонала проводится за счет внебюджетных доходов. Основным источником внебюджетных доходов МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» являются доходы от оказания платных услуг.

Таким образом, обязательное обучение медицинского персонала (аттестация, присвоение или подтверждение квалификационной категории) проводится за счет бюджетных средств. Другие виды обучения и обучение не медицинских работников - за счет средств МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница».

На МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и медицинской специальности. Данные о профессиональном обучении сотрудников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Отчет о профессиональном обучении работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» за 2011-2013 гг.

Год	Обучение за отчетный год, чел.
	2011	2012	2013
наименование	всего	рук-ли	спец-ты	всего	рук-ли	спец-ты	всего	рук-ли	спец-ты
Повысили квалификацию	114	33	81	131	25	106	123	11	112
В т.ч.: в институтах по повышению квалификации	4	11	3	2	0	2	6	0	6
На курсах повышения квалификации	100	22	78	129	25	104	117	11	106

В категорию «специалисты» включены и медицинские работники.

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение.

На протяжении трех лет удельный вес среднего медицинского персонала по подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница», прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Как врачи, так и средний медицинский персонал МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I и высшую квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат специалиста.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» было проведено анкетирование (образец анкеты в Приложении 3) сотрудников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Было опрошено 30 сотрудников (это количество сотрудников, прошедших обучение в течение года с ноября 2012 по ноябрь 2013). Результаты анкетирования представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Результаты анкетирования на тему: «Удовлетворенность сотрудников программой обучения»

№	Результат	Отношение сотрудников в %
		Положительно	Отрицательно	Не имеет значения
1	Оснащение учебного процесса	80	-	20
2	Практическую полезность курса	60	10	30
3	Доступность изложения материала преподавателем	100	-	-
4	Взаимосвязь теории и практики	70	10	20
5	Возможность использования полученных материалов на практике	50	-	50
6	Возможность «показать» себя	30	20	50
7	Повышение своих профессиональных навыков	70	-	30
	Средний процент	65, 8	5, 7	28, 5

Таким образом, отношение сотрудников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65, 8%.

При организации занятий соблюдаются следующие принципы:

- регулярность проведения занятий;

- планирование тематики занятий на конкретный период;

- опережающий характер обучения;

- сочетание тематики, обеспечивающее как широкий профиль общетеоретической подготовки, так и углубленную профессиональную специализацию;

- гибкость используемых форм и методов обучения;

- осуществление контроля над результатами обучения.

Анализ количественных показателей объемов обучения персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» показан в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Анализ количественных показателей объемов обучения персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Наименование направления обучения	2011 год	2012 год	2013 год
	Затраты на обучение, в тыс. руб.	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел	Затраты на обучение, в тыс. руб.	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел	Затраты на обучение, в тыс. руб.	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел
Всего затрат на обучение персонала	595, 0	38	1088, 9	83	1291, 6	125
1. Производственное обучение и подготовка	336, 4	-	130, 0	-	-	-
2. Повышение квалификации	149, 4	8	63, 9	7	60, 0	4
3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы	109, 2	3	524, 0	5	486, 6	102
4. Участие в семинарах и конференциях	-	-	160, 6	10	85, 0	8
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	-	-	210, 4	8	660, 0	11

Как видно из таблицы 2.9, затраты на обучение работников за последние три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение квалификации немедицинского персонала сократились. Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Количество человек, участвующих в семинарах и конференциях также сократилось. Причиной этому можно считать снижение затрат по данному направлению, которые сократились в 2 раза (с 160, 6 тыс. руб. в 2012 году до 85, 0 тыс. руб. в 2013 году). Данное направление представляет собой существенный ресурс экономии средств на обучение, потому как участие работников в семинарах и конференциях выражается не только в затратах на оплату участия работника в мероприятии, но так же в косвенных затратах, связанных с отсутствием работника на рабочем месте, оплатой командировочных расходов. Между тем, хочется отметить, что по нашему мнению, участие в конференциях дает возможность получения уникальных знаний, передового опыта, расширения кругозора работника.

Первичный анализ системы обучения персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности учреждения, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

Проведенный анализ выявил ряд проблем в существующей системе обучения персонала:

1. Отсутствие учебных программ, посвященных вопросам деловой этики. Нет разделения учебных программ для медицинских работников и обслуживающего персонала.

2. По оценкам работников отдела кадров, затраты на проезд к месту проведения обучения и на проживание в гостиницах во время проведения курсов более, чем в три раза превышают стоимость самого обучения.

Теперь обратимся к мотивации персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Основу системы мотивации в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Заработная плата в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» состоит из следующих компонентов: тариф/оклады; премия; доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации; премия по результатам работы отделений. Основные принципы формирования каждой части заработной платы представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Основные принципы формирования каждой части заработной платы

Части заработной платы	Принципы формирования
Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы)	определяется для руководителей и специалистов на основании требований единых тарифно-квалификационных справочников работ и профессий.
Выплаты, предусмотренные законодательством	различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.).
Премия по результатам работы	начисляется всем работникам отделения при перевыполнении плана.

Выплата заработной платы производится своевременно в сроки, установленные коллективным договором. Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. В МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Моральное стимулирование персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В среде руководителей разного уровня, как, впрочем, и среди рядовых сотрудников, достаточно широко распространено мнение, что эффективность и качество работы при прочих равных условиях пропорциональны величине оплаты труда. При этом мотивация сводится к выплате соответствующих денежных вознаграждений. Это мнение широко представлено в публичных высказываниях руководителей, рассматривающих увеличение окладов сотрудникам своих организаций как средство повышения ответственного похода к выполнению своих обязанностей. Однако очевидно, что высокие оклады не являются гарантией защиты от халатного отношения к работе на всех уровнях.

Результаты многочисленных исследований в области психологии управления и менеджмента показали несостоятельность чисто экономического подхода к мотивации. Как оказалось, мотивация (т.е. процесс побуждения к деятельности для удовлетворения личных потребностей и достижения целей организации) является результатом влияния сложной совокупности факторов. К приоритетным факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе и др.

Совершенно очевидно, что в разных сферах деятельности существует профессиональная специфика мотивации. Здравоохранение является очень сложной социальной сферой, активно взаимодействующей не только с потребителями медицинских услуг, но и со всеми секторами деятельности общества, что предъявляет определенные, специфичные только для системы здравоохранения требования к морально-этическим и профессиональным качествам медицинских работников.

В процессе следующего исследования был использован комплекс медико-социальных методов исследования: социологический (анкетирование), социально-гигиенический (данные из отчетных документов), метод экспертных оценок. В анкетировании приняли участие 90 респондентов, в том числе 12 руководителя подразделений (заведующие отделениями - 58% и старшие медицинские сестры - 42%). В опросе руководителей участвовали 5 мужчин и 7 женщин. В МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» наибольшую долю занимают руководители со стажем работы более 10 лет, подавляющее большинство из них имеют высшую квалификационную категорию.

Анкета, предложенная для заполнения руководителям МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» представлена в Приложении 4. Анализ мнений руководителей о методах мотивации сотрудников:

Благоприятный психологический климат в медицинских организациях является важным мотивирующим фактором. В создании психологического микроклимата участвуют все члены коллектива, но тон должен задавать руководитель. Уважительное отношение главного врача, заведующего отделением, главной и старшей медицинских сестер к каждому сотруднику с учетом его индивидуальных особенностей позволяет работнику чувствовать себя в отделении комфортно и уверенно. Нередко именно благоприятный психологический климат в отделении является основным фактором, удерживающим сотрудника на работе, даже, несмотря на невысокую заработную плату. Оценивая морально-психологический климат в отделениях МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница», 82% респондентов-руководителей считают, что между сотрудниками существуют хорошие, доброжелательные отношения. Как показали результаты анкетирования, около 10% руководителей, к сожалению, не знают факторов мотивации персонала и даже не интересуются ими. Более половины респондентов-руководителей (59%) считают, что в настоящее время для медсестер действенны только денежные стимулы; 28% - неденежные материальные, а 13% - нематериальные стимулы.

Возможности материального стимулирования в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» ограничены, поэтому руководители в основном используют следующие методы нематериальной мотивации (рисунок 2.4):

Рис. 2.4. Методы нематериальной мотивации, используемые руководителями МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Руководитель должен понять желания сотрудника или факторы, его не устраивающие, мотивацию для удовлетворения профессиональных потребностей сотрудников; соотнести найденные стимулы с особенностями организации и использовать их в нужный момент.

При оценке результатов мотивации сотрудников руководители отметили следующие изменения в работе:

работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху (70% респондентов);

сотрудники выполняют запланированную работу в установленные сроки (59%);

работники стремятся к конструктивному сотрудничеству при решении проблем (58%);

сотрудники готовы добровольно брать на себя ответственность (13%).

По мнению респондентов-руководителей, степень значимости нематериальных стимулов для мотивации подчиненных ранжируется следующим образом (рисунок 2.5):

Рис. 2.5. Степень значимости нематериальных стимулов для мотивации подчиненных, по мнению руководителей МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Некоторые руководители (12%) считают, что моральные стимулы иногда действуют более эффективно, чем материальные.

Анкета, предложенная для заполнения среднему медперсоналу, представлена в Приложении 5. Анализ мнений среднего медперсонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» о методах мотивации:

Социологические исследования являются важным звеном в совершенствовании системы мотивации, их можно использовать с целью индивидуализации мотивирующих воздействий, поэтому необходимо учитывать социально-производственные характеристики медсестер. В исследовании приняли участие 20 рядовых медсестер.

В предпенсионном возрасте находятся 26% среднего медицинского персонала, что необходимо учитывать при выборе факторов стимуляции труда. Кроме того, это делает актуальной проблему омолаживания кадров. Подавляющее большинство среднего медперсонала имеют квалификационную категорию, в т. ч. 23, 5% - высшую, 36, 5 - первую, 12, 5% - вторую.

Большинство опрошенных (77, 5%) состоят в браке, 18, 5% - разведены или овдовели, 4% - незамужние. Одного ребенка имеют 32, 5% респондентов, двух детей - 54, 0, трех - 3, 5% опрошенных. В отдельной квартире проживают 89, 0% респондентов, снимают квартиру (комнату) - 5, 0, в общежитии живут - 3, 5%, в коммунальной квартире - 2, 5% медсестер. Характерно, что доля живущих в отдельной квартире увеличивается с возрастом.

Важным социальным показателем является среднемесячный доход в расчете на одного члена семьи. Установлено, что 60% респондентов имеют доход от 10000 до 30000 руб. на одного члена семьи. Доплату за профессиональную вредность имеют 57, 5% респондентов. На наличие дополнительного источника дохода указали 37, 5% медсестер: 12, 5% респондентов подрабатывают регулярно, 25% - периодически. Частной медицинской практикой (не систематически и без юридического оформления) занимаются 35% респондентов. В основном медицинские сестры оказывают платные услуги по уходу на дому за тяжелобольными пациентами, делают инъекции и массаж.

В анкетах были представлены вопросы о мотивах выбора профессии медсестры. При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26% - по совету родственников и знакомых; для 17, 5% - это случайный выбор, у 7, 5% опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины - внешними. На вопрос: «Нравится ли Вам профессия в настоящее время?» 16 человек ответили: «Да», 4 респондента хотели бы ее сменить в настоящее время.

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для 8 человек основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, являются отношения с ближайшими коллегами; для 6 - удовлетворенность организацией труда и для 4 человек - удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторах, влияющих на работу, ответы среднего медицинского персонала распределились таким образом (рисунок 2.6):

Рис. 2.6. Негативные факторы, влияющие на работу среднего медицинского персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Сравнивая ответы, можно отметить, что оплата труда не удовлетворяет почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита средних медицинских работников в большинстве учреждений здравоохранения и в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» в частности.

При ответе на вопрос о морально-психологическом климате в отделении 61, 5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения между сотрудниками, однако 37, 5% указали на присутствие в коллективе отдельных конфликтных личностей, 6, 5% - на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделении, 2, 5% респондентов - на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки медсестрами и руководителями, можно отметить более оптимистичную оценку этого параметра среди руководителей (82%).

Мотивирующие воздействия необходимо строить с учетом жизненных приоритетов сотрудников. Среднему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты по пятибалльной системе. Большинство респондентов отметили укрепление здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29, 7, %), духовные потребности (27, 4%), общественное признание (19, 4%), досуг (17, 8%), карьеру (14, 7%).

Медсестрам МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» было предложено выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулов: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77, 5% респондентов; неденежные материальные - 15; нематериальные - 7, 5%. Таким образом, главным стимулом для медицинских сестер независимо от возраста является материальное поощрение (92, 5%).

При выборе неденежных материальных стимулов респонденты предпочли следующие:

предоставление льготных путевок на отдых и лечение (72%);

улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66, 5%);

введение гибкого графика работы (62, 5%);

предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);

предоставление спецодежды (54%);

добровольное медицинское страхование персонала (44%);

организация льготного питания (44%);

сокращение продолжительности рабочей недели (37, 5%);

награждение ценным подарком (31, 5%);

предоставление отдельного кабинета (25%);

предоставление служебного транспорта для поездок на работу и обратно (10%).

По результатам исследования видно, что моральное поощрение привлекает лишь незначительное меньшинство респондентов. Однако при изменении условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили следующие предпочтительные формы морального поощрения:

внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);

объявление благодарности (59%);

проведение доверительных бесед (41, 5%);

личная неформальная похвала, устное поощрение (39, 5%);

выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);

разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22, 5%);

публичная похвала (14%);

привлечение сотрудников к управлению (10%);

размещение фотографии на Доске почета (9%);

поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей (4%).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на жизненные ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медсестры, иначе необоснованные действия руководителя, направленные на стимуляцию труда, могут стать демотивирующим фактором.

Таким образом, в процессе исследования выявили мнения руководителей и рядовых медсестер МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» о наиболее предпочтительных факторах мотивации труда и условиях, способствующих удовлетворенности трудом. В процессе исследования определены позиции руководителей и рядовых сотрудников по вопросу соответствия трудозатрат и оплаты за труд. К сожалению, ни руководители, ни рядовые сотрудники не предложили конкретные меры для обеспечения измеримого баланса труда и вознаграждения (морального или материального). Предложений по факторам мотивации труда было достаточно, однако на вопрос об измерении динамики количества и качества сестринского труда в соответствии с мотивирующими воздействиями конкретные ответы получить не удалось.

Выводы:

1. Мотивирующие факторы руководители и медсестры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» определяют в следующей последовательности:

денежные стимулы (по мнению 59, 4% руководителей и 77, 5% медсестер);

неденежные материальные стимулы (28, 1 и 15, 0% соответственно);

нематериальные стимулы (12, 5 и 7, 5%).

2. Приоритетными критериями удовлетворенности работой являются:

отношения с коллегами (по мнению 84, 4% руководителей и 74, 0% медсестер);

организация труда (59, 4 и 32, 5% соответственно);

отношения с администрацией (24% медсестер).

3. Медперсонал МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» недостаточно хорошо информирован о существующих методах мотивации: 36, 7% медсестер и 29, 1% руководителей не могут сформулировать оптимальные приемы нематериальной стимуляции.

4. Руководители и рядовые медсестры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» практически не ориентируются в вопросах нормирования труда медицинских сестер.

5. Полученные данные являются основанием для коррекции существующей в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» системы управления персоналом.

Таким образом, в данной главе были выявлены основные недостатки системы управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Следующий параграф будет посвящен разработке рекомендаций по их устранению.

2.3 Разработка предложений по совершенствованию практики работы персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Для решения выявленных проблем в управлении персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница», предлагаются мероприятия по совершенствованию развития и мотивации персонала.

Предложения по совершенствованию организации обучения и развития персонала:

1. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

2. Дополнить содержание учебных программ на соответствие их квалификации персонала, с учетом динамичного развития технологического процесса.

3. Оптимизировать затраты на обучение персонала.

Тематика тренингов представлена в таблице 2.11. Для начала предлагается проведение разового курса.

Таблица 2.11 Тематика тренингов для разных уровней персонала

Категории персонала	Тематика тренингов	Часы
для вспомогательного персонала	общение в профессиональной деятельности повышение квалификации	8 72
для медицинского персонала	культура поведения специалиста этика специалиста психологические основы этики делового общения	3 3 6
для руководителей	этикет руководителя управление персоналом формирование корпоративной культуры этапы ведения переговоров	3 8 4 3

Тренинг будет проводить приглашенный тренер из Ростовского филиала «Московского тренингового центра» Примечание: Было проведено изучение рынка бизнес-тренеров в Интернет-источниках (специализированные сайты, форумы, статьи с отзывами о тренерах) и наиболее подходящей компанией для МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» стала компания «Московского тренинговый центр». Ответственность за организацию проведения тренингов возлагается на специалиста по кадрам.

Содержание учебных программ на соответствие квалификации персонала:

- для медицинского персонала;

- для вспомогательного персонала;

- для руководителей.

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала учреждения, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволит решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению на МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница».

Также дистанционное обучение удобно тем, что обучающие материалы могут быть доступны любому работнику, стремящемуся развиваться и продвигаться в профессиональном плане. В свободное время он будет иметь возможность улучшить и обновить свои знания.

МУЗ планируется внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain.

Рассмотренная выше система мотивации персонала МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала предприятия.

Можно предложить следующие мероприятия:

1) Узаконить ряд организационных моментов, дисциплинирующих руководство и заставляющих его заботиться о своих подчиненных.

2) Ввести критерии оценки эффективности деятельности медицинского персонала.

3) Проводить анкетирование пациентов на предмет их удовлетворенности качеством услуг до и после совершенствования мотивации персонала.

4) Разработать программу обучения работников регистратуры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница».

Рассмотрим каждое предложение подробнее.

1) Средством, дисциплинирующим руководство и заставляющим его заботиться о своих подчиненных, является ряд процедур, которые предлагается узаконить в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»:

1. Программа «Говори!» - каждый сотрудник анонимно может написать жалобу и направить ее в инстанцию, отвечающую за решение его проблемы. Ответ дается в 10-дневный срок, а анонимность обеспечивается участием в программе специального координатора от отдела кадров.

2. Программа «Открытых дверей» - дает право каждому работнику обратиться к руководителю любого ранга, и тот не имеет права отослать его «по инстанциям».

3. Собеседование «через голову» руководителя - каждый сотрудник 1 раз в год должен побеседовать с руководителем своего руководителя. А так как инициатива беседы идет «сверху», а не от подчиненного, он не рискует прослыть ябедником.

4. Опросы общественного мнения проводятся 1 раз в 2 года, на добровольных началах, и охватывают все стороны работы, начиная от заработной платы и кончая оценкой непосредственного начальника. Результаты обсуждаются на собрании в коллективе, где начальник представляет их, о также докладывает свой собственный рейтинг, после чего совместно с подчиненными вырабатывает план действий по устранению недостатков и утверждает его у вышестоящего руководителя.

2) Ввести критерии оценки эффективности деятельности медицинского персонала. Многообразие видов работ в здравоохранении, отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда - все это определяет необходимость формулирования общих методических подходов к разработке стимулирующей системы оплаты труда в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Значения итоговых показателей для расчета дифференцированной надбавки к заработной плате могут иметь «плавающий» характер и пересматриваться ежемесячно по принципу «от достигнутого». «Плавающий» характер оцениваемых показателей позволяет системе стимулирующей оплаты труда гибко реагировать на сезонные колебания объемов и видов медицинских услуг и другие факторы.

Расчет дополнительных выплат врачам предполагает следующую последовательность:

1) учет в абсолютных показателях результатов индивидуальной трудовой деятельности врачей, отражающих объем, сложность, качество, результат и другие характеристики выполненной работы;

2) преобразование полученных абсолютных показателей в соответствующие коэффициенты;

3) объединение указанных коэффициентов в интегрированный показатель - индивидуальный рейтинг врача;

4) ранжирование врачей по убыванию значений индивидуальных рейтингов.

Индивидуальный рейтинг врача является результатом интеграции оценок различных аспектов оказания медицинской помощи, например:

объема (интенсивности) выполненной работы;

сложности выполненной работы;

качества медицинской помощи;

медицинской результативности работы;

социальной удовлетворенности потребителя;

других показателей (рациональность использования ресурсов, соблюдение исполнительской дисциплины, отношения в коллективе и т.д.).

Предлагаемый перечень критериев оценки эффективности деятельности руководителей и медицинских работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» с указанием единицы и частоты измерения, весового коэффициента в баллах, диапазона индикаторов представлен в приложениях 7-8. Расчет выполнения индикаторов критериев следует выполнять в автоматическом режиме с использованием программного комплекса «Расчет индикаторов» в баллах.

Оценка качества и медицинской результативности медицинской помощи проводится по результатам экспертизы первичной учетной медицинской документации (медицинская карта стационарного больного, карта выбывшего из стационара и др.) путем сопоставления используемых технологий и достигнутых результатов лечения с установленными стандартами (эталонами). Такими эталонами могут быть протоколы ведения больных, позволяющие объективизировать оценку качества оказанной медицинской помощи.

Таким образом, качество и результативность выполненной врачом работы могут определяться как стандартизированные по разработанным эталонам (протоколам, стандартам) результаты экспертизы первичной медицинской документации. Следует заметить, что в ходе проводимой экспертизы выявление и анализ ошибок в выборе или использовании медицинских технологий должны служить поводом для принятия управленческих решений в плане повышения уровня профессионализма, обеспечения адекватности использования новых технологий и т.д.

Под социальной удовлетворенностью следует понимать удовлетворенность пациента качеством оказания медицинских услуг, уровнем культуры медицинского персонала. Это оценка качества работы медицинского персонала с точки зрения потребителя (пациента), и ею нельзя пренебрегать. Кроме того, этот показатель определяет престиж лечебно-профилактического учреждения.

Социальная удовлетворенность может определяться как стандартизованные результаты анкетирования потребителей медицинских услуг учреждения.

Предлагаемые подходы к определению достаточно объективных показателей оценки трудовой деятельности медицинских работников МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» позволяют осуществлять распределение заработанных МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» в соответствии с индивидуальным трудовым вкладом в совместный процесс оказания профилактической и лечебно-диагностической медицинской помощи. В определенной мере это коррекция или, в большей степени, дифференциация существующей системы оплаты труда по ЕТС в соответствии с реальными затратами (интеллектуальными, физическими, психо-эмоциональными) каждого работника МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» на выполнение работ различной сложности. Принципы, заложенные в основу предлагаемых методических подходов к материальному стимулированию, позволяют повысить медицинскую и экономическую эффективность деятельности МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Это обеспечивается внедрением экономически стимулируемой внутрифирменной конкуренции.

Одним из ключевых механизмов, обеспечивающих саморегуляцию данной системы, является отсутствие жестко фиксированных показателей, достижение которых подлежит премированию. В то же время сама по себе система предоставляет обширную статистическую информацию для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности учреждения. При этом саморегулируемость системы материального стимулирования не исключает возможности целенаправленной реализации конкретных задач МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» посредством мотивации полезной для клиники деятельности, а также адаптации к специфике местных условий.

3) Проводить анкетирование потребителей услуг МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» на предмет их удовлетворенности качеством услуг до и после совершенствования мотивации персонала.

Было проведено анкетирование клиентов МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Анкета, предложенная для заполнения, представлена в приложении 9. Из опрошенных 82% женщины, 18% - мужчины. По возрасту: от 25 до 45 - 55%; до 25 - 36%; от 46 до 60 - 8%; старше 60 - 1%. Результаты опроса представлены в таблице 2.12.

Таким образом, по результатам опроса мы видим, что по всем вопросам, кроме общего уровня обслуживания и доверия своему врачу, более половины клиентов оценивают работу больницы по максимальному баллу. А по двум указанным показателям значения ответов ниже.

Предлагается провести повторное анкетирование после внедрения разработанных предложений по совершенствованию системы мотивации.

Таблица 2.12 Результаты анкетирования клиентов МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Вопрос	Баллы
	1	2	3	4	5
Вы быстро дозвонились в нашу больницу?	12	5	6	17	59
Сотрудник, разговаривавший с Вами по телефону, был вежлив?	9	6	6	14	65
Сотрудники были компетентны и помогли Вам решить проблему?	11	5	10	15	56
Вы записались на приём в удобное для Вас время?	14	8	13	17	51
Ваше первое впечатление?	5	3	8	20	64
Обслуживание на рецепции было оперативным?	8	7	12	23	50
Места ожидания были удобными и комфортными?	12	5	6	17	59
Кабинет врача был чистым и удобным?	9	6	6	14	65
Врач был внимателен к Вам?	14	5	10	15	56
Врач ответил на Ваши вопросы в понятной для Вас форме?	14	8	13	17	48
Вам уделили достаточно времени для решения проблемы?	5	3	8	20	64
Обслуживание в кассе и удобство оплаты (для платных услуг)	14	8	13	17	48
Доступна ли наша больница Вам?	5	3	8	20	64
В нашей клинике всегда чисто и комфортно?	8	7	12	23	50
Общий уровень обслуживания	12	12	16	17	43
Вы будете рекомендовать нашу больницу своим друзьям?	9	6	6	14	65
Вы доверяете своему врачу?	8	7	15	23	47
Вы довольны часами работы больницы?	12	5	6	17	59
Вам всегда готовы помочь?	9	6	6	14	65
Ваш визит и наблюдение всегда конфиденциальны?	14	5	10	15	56

Как показывает опыт внедрения системы материального стимулирования, все оцениваемые показатели в течение очень быстрого периода времени возрастают в среднем на 10%. При этом подавляющее большинство медицинского персонала отмечают, что почувствовали взаимосвязь между оплатой труда, его объемом и качеством. Таким образом, внедрение стимулирующих систем оплаты труда является убедительным примером эффективности экономических методов управления.

4) Обучение работников регистратуры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница». Работник регистратуры - ключевой сотрудник любого медицинского учреждения. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные клиники сегодня хотят видеть универсального администратора-менеджера. Такая «правая рука» - 80% успеха мелицинского учреждения. Для работников регистратуры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» предлагается следующая программа обучения (таблица 2.13).

Таблица 2.13 Программа обучения для работников регистратуры МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»

Курс	Содержание курса
Направления деятельности администратора	обязанности и функции, деловые и личные качества; эмоциональный настрой на работу; оптимальная организация рабочего места; квалификация задач по критерию «важность-срочность».
Приемы деловой коммуникации:	правила телефонного этикета, формулы представления; фиксация и передача информации; поток входящих звонков: как не заставить собеседника ждать; лояльность, умение защищать интересы предприятия и руководителя; защита от нежелательных посетителей и телефонных разговоров; соблюдение конфиденциальности.
Работа с клиентами:	подготовка к встрече посетителя. Встреча посетителя; общение с посетителями, если в данный момент их не могут принять; оптимальное время выполнения услуг, последовательная и параллельная запись клиентов; регулирование потоков посетителей; невербальная сторона общения.
Конфликты и их разрешение:	типы клиентов; проблемные клиенты; психология конфликтов.

Эффективно работающий работник регистратуры должен решать три задачи:

- полно и адекватно предоставлять посетителям информацию об услугах, предоставляемых медицинским учреждением;

- вести непосредственную работу по оформлению документов;

- поддерживать клиент-ориентированный имидж своего медицинского учреждения, путем создания благожелательной атмосферы и психологической подстройки к клиентам разного типа.

К сожалению, только очень немногие регистраторы и другие работники медучреждений, которые стоят на первом плане в работе с клиентами (пациентами и посетителями), владеют искусством общения с клиентами и навыками предотвращения/разрешения конфликтных ситуаций. Навыки общения с посетителями, умение видеть всю картину в целом, не попадать в спорные ситуации помогают регистратору сохранить эмоциональную стабильность, психическое здоровье и позволяют работать с максимальной отдачей. Целью данного тренинга является: Формирование постоянства имиджа профессионализма и радушия учреждения. Обеспечение персонала правильным отношением, знаниями, навыками общения и полномочиями, необходимыми для работы в необычных ситуациях. Обучение персонала конструктивному общению с трудными клиентами, отработка навыков предупреждения конфликтных ситуаций. Тренировка умений моделирования хорошего настроения и положительного отношения к «капризным» клиентам.

В заключение хотелось бы отметить общие направления для совершенствования управления персоналом МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница»:

- увеличение удовлетворения потребностей работников. Оно заключается в правильном подходе к расстановке работников по отделениям, так как, к примеру, работник, имеющий потребность в общении, то есть не удовлетворивший социальные потребности, наиболее эффективно будет работать в регистратуре, общаясь с посетителем. Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой клиники;

- отдых. Работникам необходим отдых. Работа в МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» предполагает полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых. В МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» на данный момент практикуются выезды летом на природу всем коллективом. Такой досуг является недостаточным и руководители могли бы улучшить данное положение, устраивая общие праздники, отмечая дни рождения и знаменательные даты самой больницы;

- уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании. Каждый руководитель МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» должен руководствоваться всегда в своих поступках тем, что каждый человек - это личность, а нормы морали говорят нам, что все люди имеют право утверждение самоценности личности, на равенство в их стремлении к достойной и счастливой жизни. Таким образом, неоправданное унижение работника со стороны руководителя, или среднего медработника со стороны врача, недопустимо ни при каких обстоятельствах, так как это негативно скажется на отношении работника к руководителю, ко всей больнице, и, вероятнее всего, данный конфликт повлечет за собой уход работника;

- увеличение престижа МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» как работодателя. МУЗ «Семикаракорская центральная районная больница» необходимо проводить имиджевую рекламу, создавать себе хорошую репутацию для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.