Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.

Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).

В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.

Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично - эффективно.

3. Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.

Обучение вне рабочего места проводится для работников по их желанию (например, посещение семинаров и тренингов по различным темам).

5. Оценка обучения. На данном этапе непосредственный руководитель работника совместно с менеджером по кадрам дает оценку тому, как обучение повлияло на качество работы обучаемого, произошли ли какие-либо качественные изменения, существует ли необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации. Данный этап очень важен для всего процесса обучения работников, так как на его основе планируются следующие мероприятия по повышению квалификации.

Таким образом, основные участники процесса обучения работников с целью повышения квалификации и изменения уровня мотивации: работники, непосредственные руководители работников, менеджер по персоналу, тренеры из обучающих компаний.

Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования придерживаться определенных критериев:

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.

При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.

Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.

Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.

Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.

Таблица 21. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработка системы премирования	1.1. Составление графика премирования работников 1.2. Разработка положения о премировании работников ресторана	1. Повышение удовлетворенности работников результатами своего труда.
2. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	2.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 2.2. Разработка положения о продвижении по службе. 2.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
3. Введение оптимальной системы распределения столиков среди официантов	3.1. Составление графика. 3.2. Определение минимального гарантированного объема заказов. 3.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема заказов. 3.4. Проведение конкурса среди персонала	1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения заказов. 4. Сокращение сроков выполнения заказов
4. Улучшение условий труда	4.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 4.2. Установка сплит-систем. 4.3. Усовершенствование системы освещения	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести
5. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)	5.1. Передача полномочий по распределению заказов. 5.2. Переход к контролю по отклонениям	1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1. разработка системы премирования сотрудников косметологического центра;

2. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Важное значение помимо денежного выражения стоимости будет иметь получение так называемого социального эффекта.

Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 12.



Рисунок 12. Основные виды функциональной эффективности управленческого решения

Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.

Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.

Разработка программы адаптации работников обслуживающего персонала.

Этапы адаптации.

1. Знакомство нового работника с предприятием. На данном этапе рекомендуется провести детальное знакомство «новичка» с деятельностью предприятия. Знакомство осуществляется по следующим направлениям:

- описание структуры организации;

- руководитель предприятия;

- непосредственный руководитель работника;

- круг лиц, с которыми будет контактировать работник в своей деятельности;

- местоположение основных структурных подразделений;

- способы коммуникаций со структурными подразделениями. По продолжительности данный этап может быть от одного до трех дней.

2. Введение в должность. На данном этапе работник получает для ознакомления все основные документы организации, регулирующие порядок работы, оплаты труда, дисциплины на предприятии (штатное расписание, положение об оплате труда, должностная инструкция, положение о структурном подразделении). Данный этап ознакомления с основными правилами труда может быть пройден как за один день, так и растянуться на несколько недель перейдя в следующую фазу.

3. Третий этап самый растянутый по срокам. В этот период за адаптацией работника следит его непосредственный руководитель, помогая в осуществлении функциональных обязанностей. Основными принципами, которыми должен при этом руководствоваться руководитель являются следующие:

- постановка четких задач исполнения;

- пояснение требуемого результата;

- оценка результата работы сразу после ее завершения;

- объяснение путей достижения поставленных задач.

Продолжительность данного этапа адаптации работника может быть ограничена испытательным сроком от одного месяца до трех. За это время работник поймет специфику работы на предприятии, начнет самостоятельно ставить задачи и выполнять их, в свою очередь руководитель по завершении данного этапа может оценить степень самостоятельности в работе принятого сотрудника.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическая оценка эффективности процедуры обучения характеризуется с помощью следующих показателей:

- затраты на обучение в денежном выражении;

- экономический эффект от использования мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Эффективность использования предложенных мероприятий в дипломном проекте (К эф.) можно рассчитать с помощью формулы:

Кэф= Ээф/Зат

Кэф - коэффициент эффективности;

Э эф - экономический эффект от предложенных мероприятий;

3ат - затраты на обучение.

Методика расчета.

1. Определяем затраты на подготовку к обучению.

Затраты на подготовку, проведение и подведение итогов обучения определяем по формуле:

Зат = tizi + ti(zi + zi) + Dорг

где t_i z_i - затраты фонда оплаты труда специалистов отдела управления персонала, включающие в себя подготовку материалов к обучению, заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации;

Норматив затраты рабочего времени специалиста по управлению персонала, включающий в себя подготовку документов к аттестации, ведение протокола заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации, на одного аттестуемого работника составляет 0,76 чел-час.

Стоимость часа работы менеджера по персоналу примерно равна 124 руб. Планируется, что аттестацию пройдут все рядовые работники предприятия (41 чел.)

Отсюда затраты на работу менеджера по персоналу при подготовке мероприятий аттестации составят:

Ztizi = 41*0,76 *124 = 3863 руб.

Таким образом, затраты на оплату труда специалистов отдела управления персоналом составят: t_j (z_j + z_k) - затраты фонда оплаты труда работников, которые будут оценивать аттестующихся: руководитель подразделения, старший менеджер, коллега и менеджер по персоналу.

В аттестации примут участие 2 руководителя, 2 старших менеджера и 4 коллег работника, а также менеджер по персоналу.

Число аттестуемых- 41 человек, на подготовку отзыва для каждого аттестуемого оценивающий примерно тратит 3 часа. Расходы на подготовку отзывов определяются по формуле:

t_j (z_j + z_k) = З ср * Пат * р* Вр, где:

t_j (z_j + z_k) - затраты оценивающего на подготовку отзыва, тыс. руб.

3 ср - среднечасовая зарплата оценивающего, руб.

Пат - число аттестуемых, чел.

р - число оценивающих, чел.

Вр - затраты времени на подготовку отзыва, час.

Так как, затраты у оценивающих не одинаковы берется средний показатель затрат всех оценивающих.

Таким образом, среднечасовая зарплата оценивающего равна 248 руб.

Итого:

t_j (z_j + z_k) = 248* 41 *9* 3 = 274536 руб.

Dорг - организационные затраты на проведение аттестации: обеспечение канцелярскими товарами, подготовка помещения.

Общая сумма организационных затрат на проведение аттестации 41 работника составит около 24000 руб.

Общая сумма затрат (Зат.) на подготовку, проведение аттестации и подведение итогов включает:

Зат = 3863 + 274536 + 24000 = 302399 руб.

Эффект от проведения данных мероприятий выражается в следующих показателях:

1. повышение объема продаж на предприятии;

2. рост качества обслуживания;

3. повышение степени удовлетворенности работников трудом;

4. рост квалификации работников.

Оценку изменениям данных показателей можно дать после проведения исследований за определенный период после внедрения рекомендованных мероприятий.

На данном этапе проведения исследования, можно лишь прогнозировать, что в результате внедрения программы обучения, разработки процедуры аттестации, а также программы мотивации - произойдет качественные изменения кадрового потенциала предприятия, что скажется на экономической эффективности деятельности всей компании.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены научные подходы и разработки по управлению персоналом предприятия, а также их эволюция. Были освещены теоретические аспекты кадровой работы в сфере здравоохранения.

Проведено практическое исследование системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

На основе проведенного исследования был разработан проект предложений по модернизации системы кадровой работы в косметологическом центре «Лелея».

В ходе анализа выявлены следующие проблемы в области управления персоналом косметологического центра:

· заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

· предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

· психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

· не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

По результатам проведенного анализа составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1. разработать систему премирования сотрудников косметологического центра;

2. обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

В дипломном проекте были рассчитаны показатели экономической эффективности от разработки системы премирования и изменения графика работы сотрудников. Общая экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий составит 33983 руб. 33 коп., что позволило сделать вывод о целесообразности принятия данных рекомендаций к использованию.

Список использованной литературы

1. Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 - №1

2. Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. - 2004. - №2

3. Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. №3.

4. Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.: ТОО ТК "Петрополис", 2003.

5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.

6. Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaтґ ро russki ?») // Управление персоналом. - 2004. - №7

7. Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005

8. Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. №7.

9. Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.

10. Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.

11. Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.

12. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2005. - 110 с.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

14. Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. - 2004. - №13

15. Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 2002.

16. Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. - 2004. - №1

17. Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.

18. Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.

19. Золотарев, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.

20. Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.

21. Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.

22. Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1

23. Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

24. Луговой А.В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 - №14

25. Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.

26. Мескон, М.X.; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.

27. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006.

28. Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru

29. Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.

30. Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. М.: Саратовского университета, 2001.

31. Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад., 2003.

32. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990

33. Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. - М., СПб.: Герда, 2004

34. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.

35. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.

36. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2005.

37. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.

38. Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.

39. Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.

40. С. Сурков Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8

41. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.

42. Справочная правовая система "Гарант" / НПО "Гарант" // www.garant.ru

43. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").

44. Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. - 2004. - 310

45. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005

46. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: «ТАНДЕМ», 2004

47. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.

48. Шаховская, Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995.

49. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 2005. - 336 с.

50. Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. - 2004. - №10

51. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/Под ред. Соломатина А.И. - М.: ИНФРА-М, 2006

52. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.

Приложение А

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
1900-1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий труда, организация труда
1910-1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930-1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия сотрудничества на производстве
1940-1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950-1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда.
1960-1970 гг.	Сотрудничество и развитие, углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений.	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности.
1970-1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда.
1980-1990 гг.	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы.
1990-2005 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале.

Приложение Б

Схема организационного развития системы управления персоналом

Приложение В

Факторы, влияющие на успешность обучения

Приложение Г

Анкета для опроса персонала компании с целью анализа проблем мотивации труда

1. Удовлетворены ли вы своей работой?

- Да

- Не совсем

- Нет

- Затрудняюсь ответить

2. Если вы не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе

- Работа не интересная

- Работа не престижная

- Работа низкооплачиваемая

- Работа не соответствует полученной специальности

- Другое (напишите)

3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?

- Моя квалификация выше, чем этого требует работа

- Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы

- Моя квалификация ниже, чем этого требует работа

- Затрудняюсь ответить

4. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

- Очень хороший

- Нормальный

- Удовлетворительный

- Неудовлетворительный

- Затрудняюсь ответить

5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас?

- Возможность приносить пользу обществу

- Возможность творчески работать

- Возможность руководить коллективом

- Возможность реализовать себя в данной области

- Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

- Возможность работать без ущерба для здоровья

- Возможность служебного роста

- Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

- Другое (напишите)

6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

- Да

- Нет

- Когда как

- Затрудняюсь ответить

7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?

- Да

- Нет

- Зависит премия

- Затрудняюсь ответить

9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

- Да, в полной мере

- Частично, более 50% имеющегося потенциала

- Частично, менее 50% имеющегося потенциала

- Затрудняюсь ответить

10. Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

- Низкий оклад

- Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

- Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.).

- Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

- Другое (напишите)

11. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку и т.п.)?

- Вполне

- В основном

- Не удовлетворен

12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения?

- Хорошие

- Удовлетворительные

- Плохие

- Затрудняюсь ответить

13. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:

- монотонность, однообразность

- неравномерная загруженность в течение дня

- высокая степень ответственности за принимаемые решения

- боязнь совершить ошибку

- частые конфликтные ситуации

- Длительная работа на компьютере

- Частая работа в режиме сверхурочного времени

- Другие негативные факторы (напишите)

14. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

- очень хорошо

- Нормально

- Удовлетворительно

- Неудовлетворительно

- Затрудняюсь ответить

15. Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?

- Достаточно часто

- Иногда

- Редко

- Практически никогда

- Затрудняюсь ответить

16. Укажите Ваш возраст

- 18-25 лет

- 26-49 лет

- 41-55 лет

- старше 55 лет

Благодарим за участие в опросе

Приложение Д

Тематический план тренинговых занятий "Техника взаимоотношений с клиентами"

№ темы	Название темы	Вопросы, рассматриваемые в изучаемой теме	Методы обучения
1	Вводная часть (открытие тренинга)	1.Вводное выступление руководителя организации. 2.Знакомство участников. 3)Введение правил. 4)Обратная связь о настроенности аудитории. 5)Представление программы. 6)Сбор ожиданий участников	Презентация; Дискуссия.
2	"Искусство самопрезентации"	1.Передача участникам теоретических знаний по этическим аспектам деловой коммуникации: -приветствие гостя; -прощание с гостем; -телефонные переговоры; -деловая беседа; -имидж администратора (официанта); 2.Практическая отработка вышеперечисленных навыков на основе теоретических знаний. 3.Анализ результатов на основе видеопросмотра.	Лекция; Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций.
3	"Язык" мой - друг мой”	1.Вербальные средства общения -устные (беседы, приветствия, прощание, телефонные разговоры); -письменные (составление делового письма, подтверждение бронирования). 2.Невербальные средства общения: -позы, мимика, жесты; -дистанции общения; 3.Совмещение вербальных и невербальных средств общения. 4.Распознавание подтекста передаваемого сообщения	Ролевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций
5	"Познай себя и своего гостя"	1.Передача участникам необходимых теоретических знаний по психологическим аспектам деловой коммуникации. 2.Практические задания: -определение психологического типа клиента; -способы практического психологического влияния на человека в процессе общения; -отработка приемов быстрого вхождения в контакт с различными психологическими типами клиентов; -предотвращение конфликтных ситуаций и способы выхода из конфликта; -методика “интеллектуальная лабильность”; оперативная память.	Лекция; Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Учебная видеозапись; Анализ конкретных ситуаций
6	Техника продаж по формуле HONOR	1.Алгоритм деятельности администратора (официанта) в процессе предоставления услуг: -решение проблемных практических задач по алгоритму; -личносто-ориентированное обслуживание, адаптированное к предприятию “Элем” (на базе всего изученного материала).	Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций.
7	Завершение тренинга	1.Тематическое заключение тренинга. 2.Завершение взаимодействия. 3.Оценка результатов.	Лекция; Видеопросмотр; Дискуссия

Размещено на Allbest.ru