Анализируя таблицу 15 можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети работников косметологического центра.

В таблице 16 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

Таблица 16. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Как следует из таблицы 16, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.

Специалисты и косметологи в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими.

Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.

В таблице 17 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.

Как показывает таблица 17, в косметологическом центре «Лелея» имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только один из технических работников и один медицинский работник.

Таблица 17. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Руководитель в основном удовлетворен системой морального стимулирования, как и специалисты, косметологи и вспомогательные работники в среднем на 50%.

Однако 6 косметологов и 2 вспомогательных работника не удовлетворены системой морального стимулирования.

В таблице 18 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 18. Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Как следует из таблицы 18, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только руководитель, 3 косметологов и один из технических работников.

Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 5 косметологов и специалистов и трое вспомогательных работников. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины из медицинского персонала (7 человек) и 3 технических работников. Хотя для вспомогательных работников, и медицинского персонала, чей возраст в среднем 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 5 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда.

В таблице 19 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 19. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как: (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Как следует из таблицы 19, у вспомогательных работников на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалирует монотонность и др. Косметологи часто работают в режиме сверхурочного времени.

В таблице 20 дана оценка условий труда.

Таблица 20. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Как показывает таблица 20 условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в косметологическом центре «Лелея» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 косметологов и 5 вспомогательных работников.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников косметологического центра действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.

Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Лелея», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.

Учитывая условия деятельности работников косметологического центра «Лелея», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.

Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.

Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»

управление персонал кадровый мотивация

В процессе управления персоналом предприятия непосредственное участие принимает не только служба кадров, но и другие субъекты управления.

На высшем уровне управления формируется кадровая политика, стратегия ее реализации, осуществляется контроль и общее руководство над ее выполнением.

На уровне линейных руководителей управление процессом формирования кадрового потенциала носит в основном оперативный характер: это участие в наборе персонала, его адаптации, создание системы мотивации, служебно-профессиональное продвижение работников.

С точки зрения решения социальных задач управления, деятельность службы управления персоналом по формированию кадрового потенциала предприятия заключается в следующем.

Приобретение, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках, определение квалификации и навыков, необходимых для работы, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов.

Стимулирования - решение данной задачи на практике предполагает: создание и организацию гибкой системы вознаграждений, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии возложено на отдел кадров, в состав которого входят непосредственный руководитель, психолог, менеджер по обучению и менеджер по отбору и оценке персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11. Структура кадровой службы ООО «Лелея»

Деятельность данного отдела включает в себя выполнение следующих функций:

1. Планирование трудовых ресурсов на основе анализа кадровых документов, учета численности персонала и оценки будущих потребностей в персонале, в ходе которого составляется программа по удовлетворению потребности в трудовых ресурсах.

Определение потребности в кадрах на исследуемом предприятии осуществляется на основе проведения следующих мероприятий:

1. анализ фактической численности персонала, структурирование по качественным признакам;

2. определение необходимой численности персонала;

3. планирование профессионального состава работников;

4. анализ штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций

5. анализ перспектив комплектования кадров;

Система планирования кадрового состава на предприятии носит скорее оперативный характер. На основе анализа штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций, поступающих из различных подразделений данных о количестве работников и имеющихся вакансиях, с учетом развития предприятия составляется план по численности работников на краткосрочную перспективу.

Планирование потребности в кадрах осуществляется по двум направлениям:

- планирование общей численности работников;

- планирование профессионально-квалификационной структуры персонала.

2. Набор и отбор работников на исследуемом предприятии осуществляется по специальной отработанной схеме, которая, однако, не имеет жестко установленных рамок, и в различных ситуациях отдельные процедуры набора и отбора могут быть упрощены либо пропущены, либо сделан акцент на какой-то процедуре.

Информация о вакантных местах на предприятии дается в местные СМИ.

Этапы отбора.

1. предварительное собеседование;

2. анкетирование;

3. тестирование;

4. испытательный срок.

Отбор кадров одна из важнейших функций службы управления персоналом с точки зрения формирования кадрового потенциала, так как именно на данном этапе определяется базовый потенциал работника и его соответствие рабочему месту, специфике работы и целям организации.

На этапе предварительного собеседования используется стандартная процедура оценки кандидата:

1. изучение резюме;

2. беседа с кандидатом по основным пунктам анкеты;

3. заполнение стандартного теста.

Основные методики, используемые на данном этапе:

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:

1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф.И.О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;

2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть состоит из следующих вопросов: "Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?"; "Каковы приоритеты вашего карьерного роста?" и т.д.;

3) кандидату предлагается список ценностей компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.

При работе с кандидатами на должность менеджера по информационному сопровождению клиентов используется тестирование, позволяющее оценить такие психологические качества потенциального работника как ответственность, коммуникативные навыки, черты характера, мотивы деятельности и др.

После принятия менеджером по персоналу решения о приеме на работу определенного кандидата начинается процесс его адаптации, обучение, введение в должность. На данном этапе основную роль в адаптации новичка играет обучение специфике деятельности. В работу включается отдел по обучению.

3. Управление адаптацией персонала

Основные этапы процесса адаптации.

1) начало процесса адаптации - после принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу. В его рамках происходит согласование интересов организации и сотрудника. Назначается время, оптимальное для оформления кадровой документации;

2) оформление кадровой документации - кандидат в заранее установленное время приходит для осуществления формального закрепления его статуса в качестве сотрудника. На этом этапе человек становится членом организации с формально закрепленным статусом, т.е. вступает в трудовые отношения с организацией, итогом данного этапа управления трудовой адаптации является юридическое закрепление трудовых отношений:

3) согласование с непосредственным руководителем времени выхода на работу;

4) выход на работу;

5) ознакомление с деятельностью организации и должностью. Менеджер по персоналу знакомит новичка с основными подразделениями предприятия, документацией, регулирующей деятельность работника и др.

6) знакомство с коллегами;

7) проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника и при необходимости - корректировка;

8) оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности.

Оценка того, как прошла адаптация осуществляется менеджером по персоналу по следующим направлениям:

1) трудовая деятельность нового сотрудника становится для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

2) получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

3) соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

4) мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту;

5) чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности;

6) полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, т.е. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

4. Обучение персонала.

На предприятии имеется специально разработанная программа по обучению персонала и повышению квалификации.

Менеджер по обучению персонала проводит с новичками вводный курс обучения, знакомит с должностной инструкцией, затем за работником закрепляется непосредственный руководитель, который помогает ему в работе первые три месяца.

Должностная инструкция является основным документом, регулирующим деятельность работников. Анализ должностной инструкции и фактического круга прав и обязанностей работников позволяет сделать вывод о полном соответствии данного документа фактическому положению. При поступлении на работу каждый работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен с должностной инструкцией, за это отвечает менеджер по обучению.

По окончании испытательного срока работник сдает экзамен по специально разработанному методическому пособию. На основе результатов данного экзамена решается вопрос о повышении, прекращении договора найма, либо продолжении работы в данной должности. В дальнейшем работник проходит переэкзаменовку не чаще, чем раз в полгода. Также о проведении экзамена досрочно может попросить непосредственный руководитель, если есть необходимость в перемещении работника на другую должность.

Основной формой обучения является обучение на рабочем месте. По видам проведения обучения можно выделить:

- ознакомительное обучение для новых работников;

- текущее обучение для сотрудников компании.

Ознакомительное обучение для новых работников включает лекции по специфике работы предприятия и общее знакомство с самим предприятием (будущим руководителем, коллегами).

Текущее обучение для сотрудников компании проводится в следующих формах:

1. занятия в форме «вопрос-ответ»;

2. моделирование практических ситуаций;

3. ролевые игры, просмотр учебных фильмов;

4. дискуссии и тренинги;

5. участие в конференциях бизнес-партнеров;

5. Отдельной функцией службы персонала организации является разработка программы мотивации работников. Сюда входит разработка структуры заработной платы и льгот, предоставление привилегий и др. В качестве мотивирующих факторов используются и делегирование полномочий, предоставление свободы в выборе методов работы и распределения рабочего времени, разработка проектов. На предприятии объявляются конкурсы, например на разработку макета ценников и т.д.

Тесная связь задач стимулирования и развития персонала состоит в установлении зависимости таких понятий как результаты труда и вознаграждение за достигнутые результаты. В целях повышения эффективности работы персонала предприятия была разработана специальная гибкая система оплаты труда, во многом зависящая от полученных результатов.

Помимо основной заработной платы к способам стимулирования труда относится предоставляемый работникам социальный пакет. К нему относятся оплата больничных, отпусков, страхование, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

6. Оценка персонала на предприятии проходит по трем направлениям

Первое - профессионально-техническая подготовка персонала. Работники компании должны в совершенстве владеть своей профессией и оборудованием. Это в известной мере будет способствовать росту продуктивности компании.

Второе - корпоративно-идеологическое направление. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Широко известно, что преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом.

Корпоративное развитие персонала оценивают по следующим характеристикам:

- работник полностью разделяет цели и идеи компании, считает их более важными, чем свои собственные, активно защищает интересы своей компании, склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива;

- работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает;

- работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании;

- работник, ценности которого противостоят ценностям компании. Такие люди склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.

Третье направление - организационно-технологическое. Здесь происходит оценка результатов труда работника за определенный период времени.

По ежемесячным результатам работы составляется общий отчет, где данные показатели оцениваются по балльной системе оценки. Данная система оценки тесно связана с премиальной частью заработной платы работника.

По видам проводимой на предприятии оценки можно выделить текущую оценку и периодическую оценку (обязательно один раз в год) на знание работником специфики работы и обслуживания клиентов.

Текущая оценка проводится еженедельно в форме «вопрос-ответ» менеджером по обучению, который перед этим читает лекцию на определенную тему.

Периодическая оценка проводится в форме аттестации работников. Данный вид оценки включает в себя несколько этапов:

На первом этапе создается специальная комиссия, которая будет проводит оценку. В ее состав обязательно входит непосредственный руководитель работника, менеджер по обучению и кто-либо из опытных сотрудников.

На втором этапе определяется время проведения аттестации, которое доводится до аттестуемых, а также критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Например, это может быть оценка на знание основных продуктов и услуг, предоставляемых компанией, а также умение предложить клиенту определенный продукт, полностью удовлетворяющий потребности клиента.

Третий этап - непосредственно аттестация, которая проходит в форме «вопрос-ответ». Оценка полученных от работника ответов осуществляется по балльной системе каждым членом комиссии, затем рассчитывается средний балл, который и объявляется работнику.

Следует заметить, что данный вид оценки используется не для оценки отдельных работников, а для всего отдела сразу.

По результатам аттестации руководителем отдела принимаются решения по вопросам необходимости дополнительной подготовки работника; соответствия работника занимаемой должности; изменения уровня заработной платы работника.

В заключение хотелось бы отметить, что преимуществом данной формы оценки является относительная простота проведения, а также возможность для руководителей увидеть какие-либо новые стороны знаний и умений работника, его личностные качества.

С другой стороны к недостаткам данной формы оценки можно отнести коллективный характер ее проведения, общий подход ко всем работникам, без учета индивидуальных способностей и умений.

7. Формирование кадрового резерва

К основным принципам работы службы управления персоналом с кадровым резервом можно отнести:

1) актуальность резерва - замещение вакансий должно быть реальным;

2) соответствие кандидата вакансии и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье. Также учитываются и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод о том, что процесс кадровой работы на предприятии ООО «Лелея» представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение социальных задач управления, развития качественных характеристик персонала и оптимизации работы по формированию трудового потенциала организации.

Проведенное исследование позволяет выделить следующие проблемы и недостатки, присущие системе управления персоналом в ООО «Лелея».

Во-первых, это низкий уровень мотивации и стимулирования работников всех уровней.

Во-вторых, неравномерная загруженность работников в разное рабочее время, говорит о необходимости разработки графика рабочего времени, позволяющего снизить нагрузку на работников и компенсировать нагрузку в отдельные часы работы.

В-третьих, не все работники предприятия имеют возможность для развития своих навыков и способностей.

И, наконец, необходимо снизить влияние факторов, вызывающих неудовлетворенность работой.

Глава 3. Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»

Таким образом, на основе проведенного анализа процесса управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея» были разработаны рекомендации и предложения по модернизации кадровой работы, способствующие эффективному управлению трудовыми ресурсами.

3.1 Разработки и предложения

Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала косметологического центра «Лелея», в данной сфере есть следующие проблемы:

· заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

· предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

· психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

· не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:

· более свободный режим работы;

· дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;

· предоставление творческой свободы при выполнении заданий;

· возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;

· бесплатное питание и проезд.

Во-первых, необходимо разработать положение о премировании в косметологическом центре «Лелея».

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.4. Специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

2. ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ

2.1. Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

2.2. Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100% должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

2.3. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время. За работу в праздничные дни, сверхурочное время премия начисляется на одинарный оклад.

2.4. Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным Советом директоров Общества, при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

2.5. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором обнаружены эти упущения.

2.6. Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и по другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующем периоде.

2.7. Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

2.8. Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

3. КРИТЕРИИ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ

3.1 Премирование управленческого состава предприятия (директор ресторана, руководители подразделений) осуществляется по следующим критериям:

- процент от месячной выручки ресторана в размере 1%;

- привлечение крупных корпоративных клиентов, в размере 10% от заключаемого договора на обслуживание;

- достижение планируемых результатов работы косметологического центра в текущем месяце - в размере 10% должностного оклада;

- отсутствие штрафов и санкций со стороны государственных органов - в размере 3% от должностного оклада;

- внедрение нововведений и инновационных технологий в работу косметологического центра - в размере 5% от должностного оклада;

- снижение материальных издержек, связанных с основной деятельностью предприятия - в размере 7% от должностного оклада руководителя.

3.2 Премирование специалистов предприятия (бухгалтера, специалисты по кадровому делу, делопроизводитель, экономист, системный администратор) осуществляется по следующим критериям:

- работа в сверхурочное время - в размере 120% от почасовой оплаты работника в рабочее время;

- качество выполнения работы: выполнение работы по заданию руководителя, сдача отчетности в срок, отсутствие ошибок в работе - в размере 10% от должностного оклада работника;

- реализация мероприятий по эффективной организации и выполнению трудовых функций - 5% от должностного оклада;

- выполнение индивидуальных срочных заданий по просьбе руководителя в размере 15% от должностного оклада работника.

3.3 Премирование обслуживающего персонала (косметолог, терапевт, массажист) осуществляется по следующим критериям:

- количество отработанного времени сверх установленной нормы оплачивается в размере 150% от почасовой оплаты работника в расчете за фактически отработанные часы;

- премия за качественное обслуживание клиентов, которое определяется как отсутствие жалоб, похвала выплачивается в размере 15% от должностного оклада работника;

- квартальные премии в размере должностного оклада работника;

- компенсация 50% расходов работников на обучение, повышение квалификации;

3.4 Премирование вспомогательных работников (уборщиц, мойщиков, грузчиков, подсобных работников) осуществляется за следующие показатели труда:

- работа в сверхурочное время оплачивается в размере 120% от часовой оплаты труда работников;

- обработка груза на складе оплачивается в размере 100 руб. за каждую тонну обработанного груза;

- обработка груза непосредственно при осуществлении погрузочно-разгрузочных работ дополнительно оплачивается в размере 200 руб. за тонну обработанного груза;

Во-вторых, следует ввести посменный график работы - два дня через два дня по 12 часов. Это позволит оптимизировать выработку на одного работника, снизить показатели текучести кадров. В данном случае работник будет иметь возможность самостоятельно выбирать интенсивность и напряженность своего труда, а, следовательно, влиять на свои уровень оплаты труда.

Данное нововведение позволит не только мотивировать работников, предложив им более удобный график, но и стимулировать их заинтересованность в материальных ресурсах, а также даст предприятию возможность сформировать более устойчивый коллектив.

Рассмотрим важный элемент мотивации, который может быть внедрен в косметологическом центре - систему профессионального обучения персонала без отрыва от производства, на базе косметологического центра «Лелея».

Как показало исследование, для решения проблем индивидуального уровня развития сотрудникам необходимо развивать следующие знания и навыки: телефонных переговоров; навыки личностно-ориентированного обслуживания; методы работы с клиентами на этапах обслуживания; навыки активного слушания; навыки убедительной аргументации; навыки суггестивного сервиса; технологию принятия решений в нетипичных и конфликтных ситуациях.

В связи с этим были разработаны тренинговые занятия, которые строятся по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей сотрудников ресторана. Развитие коммуникативных навыков позволит работать с меньшими затратами, наилучшим качеством, более полно удовлетворять эмоциональные потребности клиентов (Приложение Г).

1. Оценка уровня знаний и умений работника, с целью выяснения необходимости в проведении обучения и повышении квалификации. Данную оценку должен проводит непосредственно менеджер по персоналу косметологического центра совместно с непосредственным руководителем работника.

2. Разработка программы обучения, направленной на решение определенных проблем, выявленных в процессе оценки уровня знаний и умений работников.

Разработка эффективной программы обучения позволит работникам развивать и совершенствовать свои навыки в различных областях. Приведем пример курса обучения обслуживающего персонала.

Пример программы обучения.

Цель разработки программы обучения: предупреждение возникновения внутриорганизационных конфликтов на основе углубления знаний, развития навыков сотрудников в области коммуникаций.

Задачи:

1. обеспечить понимание сотрудниками эффективности использования в работе полученных коммуникативных навыков;

2. обеспечить сотрудников необходимым инструментарием по формированию навыков эффективных коммуникаций;

3. сформировать у работников представление о возможных выходах из конфликтных ситуаций;

4. применить на практике полученные данные.

Период проведения программы: 1 год

В программу обучения «Разрешение организационных конфликтов» входят следующие этапы:

Занятия по теме «Эффективные коммуникации» включают в себя цикл из 8 тренингов и рассчитаны на три месяца обучения.

Занятия по теме «Конфликты: причины появления и способы разрешения» рассчитаны на 4 месяца обучения и включают в себя 10 занятий в форме лекций и тренингов.

Закрепление полученных данных в виде проведения тренингов на сплоченность группы и по отдельным тематикам, например, «Работа с возражениями», «Работа с трудными клиентами».

На последнем этапе программы предполагается проведение оценочных занятий, позволяющих определить эффективность прохождения курса обучения и необходимость дальнейших мероприятий.

Планируемый результат

В итоге проведения данной программы работники, непосредственно работающие с клиентами смогут:

- стабильно создавать и поддерживать контакт;

- воспроизводить навыки и умения создания эффективных коммуникационных связей;

- уметь получать и структурировать обратную связь от контрагентов;

- уметь работать с трудными клиентами.

Позиционирование

Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:

1) Адаптироваться в новом коллективе;

2) Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;

3) Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.

Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:

1) как тест существующих умений;

2) как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.

Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:

- их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;

- нацеленности на получение определенного результата;

- понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.

Оценка эффективности

После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.

Навык - промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.

Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.

Комплекс способов оценки эффективности освоения:

1. Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.

2. Отслеживание динамики освоения навыков - в процессе тренинга.

3. Анкетирование участников сразу после тренинга.

4. В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:

- что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;

- какие изменения наблюдают как результат тренинга;

- что помогает в работе, что развили и все время применяют;

- что мешает, и решили не развивать, не получается.

5. Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).

6. Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.

Принципы обучения:

Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.

- Базовые навыки тайм-менеджмента;

- Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;

- Алгоритм представления информационных материалов;

- Получение обратной связи и информации от клиента;

- Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;

- Анализ своей деятельности, исправление ошибок.

При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память: на выделение определенной информации.

Экономические затраты:

1. рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.

Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.

Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.

Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.

Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.

2. затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.

Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.

3. затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов

Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.

Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят:

30000+(4484*8)+15000 = 80872 руб.

средние затраты на одного работника:

80872/8 = 10109 руб.

Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении - можно менять формы работы с теми же заданиями.

Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.

Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:

- осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;

- получения знаний о способах разрешения конфликта;

- достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.

Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.

Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).

Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.

Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.