Управление конфликтами в организации
Методы управления конфликтами в организации, их предупреждения и разрешения. Кадровый состав организации. Причины конфликтных ситуаций, этапы разработки проекта мероприятий по их предупреждению. Экономический эффект от внедрения проектного решения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2018 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Рисунок 2.10 - Гендерный состав работников Новосибирского филиала ООО "Скартел" за 2014 - 2016 годы
Из таблицы 2.8 и рисунка 2.10, можно сделать вывод, что в Новосибирском филиале ООО "Скартел" преобладают сотрудники мужского пола, однако стоит отметить что за исследуемый период их численность сократилась на 1 человек, тем временем как численность работников женского пола увеличилась на 6 человек.
Далее, следует провести анализ по трудовому стажу работников, который отражается в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Состав работников Новосибирского филиала ООО "Скартел" по трудовому стажу за 2014 - 2016 годы
|
Показатели |
2014 |
2015 |
Изменение, (+; - ) |
2016 |
Изменение, (+; - ) |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|||||
|
до 1 года |
8 |
7 |
1 |
88 |
10 |
3 |
30 |
|
|
от 1 года до 3 лет |
10 |
5 |
5 |
50 |
7 |
2 |
28 |
|
|
от 3 лет |
30 |
28 |
2 |
93 |
33 |
5 |
15 |
|
|
Всего |
48 |
40 |
8 |
84 |
50 |
10 |
25 |
Данные таблицы 2.9, наглядно представлены на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 - Состав работников Новосибирского филиала ООО "Скартел" по трудовому стажу за 2014 - 2016 годы
По данным таблицы 2.9 и рисунка 2.11, можно сделать вывод, что преобладающее число сотрудников имеет внушительный трудовой стаж.
Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. В таблице 2.10 представлены данные для изучения движения рабочей силы Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Таблица 2.10 - Динамика движения персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел" за 2014 - 2016 годы
|
Показатель |
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
1. Численность персонала на начало года, чел. |
46 |
48 |
40 |
|
|
2. Принято на работу, чел. |
4 |
3 |
13 |
|
|
3. Выбыли, чел. |
2 |
14 |
3 |
|
|
в том числе: |
||||
|
По собственному желанию |
2 |
14 |
3 |
|
|
4. Численность персонала на конец года, чел |
48 |
40 |
50 |
|
|
5. Коэффициент по приему работников |
8,33 |
7,5 |
26 |
|
|
6. Коэффициент оборота по выбытию |
4,1 |
35 |
6 |
|
|
7. Коэффициент текучести кадров |
4,1 |
35 |
6 |
|
|
8. Коэффициент замещения |
2 |
0,21 |
4,3 |
|
|
9. Коэффициент постоянства кадров |
91,6 |
85 |
74 |
Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остается на своем рабочем месте и делается расчет по следующей формуле (2.1):
Кт = Ку/Чср*100, (2.1)
где Кт - коэффициент текучести;
Ку - количество уволенных сотрудников;
Чср - среднесписочная численность.
Согласно современным международным исследованиям, в телекоммуникационном бизнесе коэффициент текучести кадров не должен превышать - 80%.
Таким образом:
т2014 = 2/48*100 = 4,1 %
Кт2015 = 14/40*100 = 35 %
Кт2016 = 3/50*100 = 6 %
Текучесть кадров с 2014 по 2015 год увеличилась на 30,9%, что является значительно-отрицательным фактом для Новосибирского филиала ООО "Скартел", это связано с уходом некоторых работников из-за смены начальства и конфликтами внутри организации и вне её. С 2015 по 2016 год коэффициент текучести кадров уменьшился до 6%, что является положительной тенденцией.
Коэффициент оборота по приему - показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода и делается расчет по следующей формуле (2.2):
Коб. пр. = Чприн/Чср*100, (2.2)
где Коб. пр - коэффициент оборота по приему; Чприн. - число принятых за период. Таким образом:
Коб. пр. 2014 = 4/48*100 = 8,33 %
Коб. пр. 2015 = 3/40*100 = 7,5 %
Коб. пр. 2015 = 13/50*100 = 26 %
В период с 2014 года по 2015 год коэффициент упал на 0,83%, что является незначительно отрицательным фактом, т.к. в Новосибирский филиал ООО "Скартел" за время этого периода было больше уволено, чем принято работников. Однако с 2015 года по 2016 год - коэффициент оборота по приему увеличился до 26% (на 18,5%), что может свидетельствовать о том, что в данное время на работу было принято 13 новых работников.
Коэффициент оборота по выбытию - показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде и делается расчет по следующей формуле (2.3):
Коб. выб. = Чув /Чср*100, (2.3)
где Коб. выб. - коэффициент оборота по выбытию;
Чув. - число уволенных за период.
Таким образом:
Коб. выб. 2014 = 2/48*100 = 4,1 %
Коб. выб. 2015 = 14/40*100 = 35 %
Коб. выб. 2015 = 3/50*100 = 6 %
В период с 2014 года по 2015 год коэффициент увеличился на 30,9%, что является значительно-отрицательным фактом для Новосибирского филиала ООО "Скартел", это связано с уходом некоторых работников из-за смены начальства и конфликтами внутри организации и вне её. С 2015 по 2016 год коэффициент оборота по выбытию уменьшился до 6%, что является положительной тенденцией.
Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле (2.4):
Кзам. = Чприн / Чув, (2.4)
где Кзам. - коэффициент замещения рабочей силы.
Таким образом:
Кзам. 2014 = 4/2 = 2
Кзам. 2015 = 3/14 = 0,21
Кзам. 2015 = 13/3 = 4,3
В период с 2014 года по 2015 год коэффициент уменьшился и достиг 0,21, что является отрицательным фактом, т.к. в Новосибирском филиале ООО "Скартел" было уволено 14 работников, а принято всего 3. Однако с 2015 года по 2016 год - коэффициент замещения рабочей силы увеличился до 4,3%, что может свидетельствовать о том, что в данное время было уволено меньше работников, чем принято, что является положительным фактом.
Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году) и делается расчет по следующей формуле (2.5):
Кпост. = (Чсрн - Чув) /Чсрк*100, (2.5)
где Кост. - коэффициент постоянства кадров;
Чсрн. - среднесписочная численность на начало периода;
Чсрк. - среднесписочная численность на конец периода.
Таким образом:
Кпост. 2014 = (46 - 2) /48*100 = 91,6 %
Кпост. 2015 = (48 - 14) /40*100 = 85 %
Кпост. 2015 = (40 - 3) /50*100 = 74 %
Таким образом, в период с 2014 года по 2015 год коэффициент уменьшился на 6,6%, что является положительный фактом. В период с 2015 года по 2016 год - коэффициент постоянства кадров уменьшился до 74%.
Из анализа движения рабочей силы, можно сделать общий вывод о том, что с 2014 по 2016 год произошло сокращение численности сотрудников, в связи со сменой руководства, однако в 2016 году произошло увеличение численности персонала. Так же, основная причина ухода работников из Новосибирского филиала ООО "Скартел" - конфликты внутри организации и вне её, поэтому в следующем пункте настоящей работы, следует провести анализ причин конфликтных ситуаций.
2.3 Анализ причин конфликтных ситуаций в ООО "Скартел"
В Новосибирском филиале ООО "Скартел" на данном этапе работы существуют проблемы, которые сложились в результате конфликтов между сотрудниками и оказывающими влияние на деятельность организации. Данная ситуация имеет не только моральную сторону разрозненности коллектива, но и оказывает влияние на текучесть персонала, а также отношения с клиентами, что в итоге приводит к снижению экономических показателей деятельности организации. Конфликтующим работникам порой нет дела до клиентов и они, получившие некачественное обслуживание, пишут жалобы, а порой и отказываются от услуг, что в дальнейшем приведет кснижению потока клиентов и соответственно снижению размеров выручки у организации, которые приведут к оттоку прибыли.
Данные конфликты носят затяжной характер и переходят от одних сотрудников к другим, данной причиной конфликта является систематические опоздания отдельных сотрудников, в результате чего происходит конфликтная ситуация между работниками, а в дальнейшем и примет более серьезные масштабы, переходя в конфликт между сотрудниками и администрацией. В следствии возникновения данных ситуаций возникают и проблемы в общении с клиентами.
В основном данные конфликтные ситуации происходят между работниками отдела продаж и технического отдела, так как работники технического отдела должны приходить раньше других на работу, так какв случае звонка клиента в офис, на рабочем месте должен быть сотрудник, который может ответить на его вопросы, тоздесь важен такой показатель как пунктуальность и ответственность, в противном случае снижается качество обслуживанияклиентов. Новый сотрудник - агент технической поддержки, которая отработав испытательный срок, стала систематически опаздывать на работу и вызывает обоснованное недовольство остальных работников. Данная сотрудница является родственницей коммерческого директора и не считает, что за данный факт опоздания ее могут уволить. Так же среди работников отдела продаж в штате состоят консультанты, среди которых есть работница, часто не выходящая на работу, которая ссылается на болезни детей, но не предоставляет больничные листы, а лишь сообщает о болезни за час перед началом своей смены.
Данные систематические опоздания и прогулы не только являются причиной раздора в коллективе, так как невыход и опоздание одного работника в результате приводит к увеличению нагрузки на другого работника, не говоря уже о работе в целом всего филиала.
Часто на имя директора пишутся докладные записки о безответственности и халатном отношении работников к своим должностным обязанностям. В результате создавшейся конфликтной ситуации, происходит вечный конфликт между работниками отделов, в результате перепалки между консультантами были выявлены несколько случаев, когда клиенты, оставляли записи в книге жалоб и отрицательные отзыва на Флампе. Во всех случаях указывались такие причины как: неприветливое обслуживание, раздраженный консультант и слишком длительное время обслуживания клиента.
В последние два месяца конфликт со стороны работников начал принимать открытую форму, конфликт между отделами перерос уже в явные провокации работников между собой. Агент технической поддержки, уже зная, что ее не уволят, так как находится в родственных отношениях с коммерческого директора, пользуется своим служебным положением. Даже понимая, что другие работники проявляют недовольство, она провоцирует их на конфликт, порой, не подчиняясь директору отдела продаж и не считая нужным извиниться за опоздание, порой даже уходит с рабочего места раньше установленного графика. В итоге конфликт разрастается не только между сотрудниками отдела продаж, но и между коммерческим директором и директором отдела продаж. В данном конфликте страдают все работники, в результате многие начинают высмеивать директора отдела продаж, обвиняя его, что он не может разобраться и уволить работника, не соблюдающего правила трудовой дисциплины и элементарные нормы поведения на рабочем месте. Основные причины данных конфликтов представлены на рисунке 2.12.
Рисунок 2.12 - Причины возникновения конфликта в Новосибирском филиале ООО "Скартел"
Информация о данной ситуации дошла на директора Новосибирского филиала ООО "Скартел"и он, вызвав инспектора отдела кадров и наняв психолога, предложил разобраться в данной ситуации. В результате психолог и инспектор отдела кадров адаптировали анкету, имеющуюся у психолога для данной группы работников и провели опрос работников. Опрос проводился лишь тех работников, которые были втянуты в конфликт и явно выражали свое недовольство другими работниками и желали либо сменить место работы, либо смену в которой ранее работали. Таким образом последствия протекающих конфликтов представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Последствия протекающих конфликтов в Новосибирском филиале ООО "Скартел"
|
- некачественное выполнение работы |
|
|
- ссоры между работниками |
|
|
- сбой в работе |
|
|
- отток клиентов |
Для анализа сложившихся конфликтов и выявления их причин были использованы следующие методы:
- лонгитюдное наблюдение - наблюдение за поведением работников;
- психологическое тестирование посредством теста К. Томаса (Приложение А).
В первую очередь в организации проведут тестирование на основании тестов К. Томаса и "Твоя конфликтность", обработав результаты теста, выявят наиболее конфликтных работников, при анкетировании могут быть выявлены работники со скрытым потенциалом к конфликтам. Также в Новосибирском филиале ООО "Скартел" установлены видеокамеры наблюдения. Психологом и инспектором отдела кадров будет изучен данный материал, с привязкой ко времени на основании докладных записок работников.
Собрав весь материал по результатам просмотров видеозаписей и тестирования, были получены следующие результаты представленные ниже.
В таблице 2.12, представлены данные о количестве работников как подверженных конфликтности, так и бесконфликтный контингент работников, за исключением работников администрации.
Таблица 2.12 - Данные о количестве людей подверженных конфликтам в Новосибирском филиале ООО "Скартел"
|
Наименование |
Количество работников |
Доля работников |
|
|
Подверженных конфликтам |
20 |
56,52 |
|
|
Неподверженные конфликтам |
26 |
43,48 |
|
|
Итого |
46 |
100,00 |
Данные таблицы 2.12, наглядно представлены на рисунке 2.13.
Рисунок 2.13 - Данные о количестве людей подверженных конфликтам в Новосибирском филиале ООО "Скартел"
По данным таблицы 2.12 и рисунка 2.13, можно сделать вывод, что конфликтам подвержены 56,52% работников, что свидетельствует о нарастающей проблеме в организации.
Среди работников подверженным конфликтам в разной степени были выявлены определенные работники. Те работники, которые не подвержены конфликтам, так же их называют бесконфликтные - это работники либо очень добродушные и веселые либо те, которые дорожат своим рабочим местом.
Первые будут сводить конфликтную ситуацию к шутке, вторые - это люди, которые боятся потерять работу и, как результат, постараются не вступать в конфликт и сторонится каких - либо разборок возникающих между коллегами.
Так же в конфликтной группе работников еще было выявлено разделение на степень конфликтности.
Доля конфликтующих и причины конфликтов представлена на рисунке 2.14.
Рисунок 2.14 - Доля конфликтующих и причины конфликтов в Новосибирском филиале ООО "Скартел"
Таким образом, из рисунка 2.14 видно, что 20% конфликтных работников готовы вступить в конфликт, заступаясь за своего товарища или коллегу, 35% от общей массы конфликтующих просто не считаются с другими работниками могут отпускать неуместные шутки не понимая, что могут обидеть других сотрудников; 45% работников вступают в конфликт просто из-за того, что нарушают трудовую дисциплину и не считают себя виноватыми.
При отслеживании видеокамер был получен результат, что докладные записки соответствуют действительности и работники опаздывают на работу и вступают в конфликт. Сначала начинается конфликт между двумя работниками, который в дальнейшем втягивает уже новых сотрудников и перерастает в более широкие масштабы, так как у каждого работника есть как соратники так и противники.
Так же был проведен опрос, позволяющий понять, в результате чего возникают конфликтные ситуации и если конфликтные ситуации возникли между сотрудниками, то могут ли они быть стимулом для разжигания конфликтов с клиентами.
Так же была определена сплоченность группы по данным анкетирования и обработанным результатам представленных в Таблица х.
Используя социометрический метод анализа межличностных отношений стало возможным выявить структуры изучаемых объектов, выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков, получить информацию о состоянии данных групп.
Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек (Таблица 2.13).
Таблица 2.13 - Сплоченность группы при трудовой деятельности
|
Всего выборов по группе |
В том числе: |
|||||||
|
положительных |
отрицательных |
нейтральных |
||||||
|
Шт. |
% |
Шт. |
% |
Шт. |
% |
Шт. |
% |
|
|
32 |
100 |
4 |
15 |
8 |
25 |
20 |
60 |
Данные таблицы 2.13, наглядно представлены на рисунке 2.15.
Рисунок 2.15 - Сплоченность группы при трудовой деятельности
Анализируя таблицу 2.13 и рисунок 2.15, видно, что группу можно охарактеризовать низкой степенью сплоченности (15% положительные выборы, 25% отрицательные выборы и 60 % нейтральные выборы).
На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического трудового климата в коллективе можно сделать следующие выводы: в целом сотрудники организации удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре; коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности; достижение целей и задач, требующего для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение; лидером в коллективе как формальным, так и неформальным является директор; в коллективе есть изгои, на что следует обратить особое внимание.
В результате изучения книги жалоб и предложений в Новосибирском филиале ООО "Скартел" установлено, что за 2016 год произошло 12 конфликтных ситуаций между персоналом и клиентами предприятия. При этом очень важен аспект, состоящий в том, что персонал не мог предотвратить и разрешить конфликт, не прибегая к помощи руководителя подразделения.
Персонал Новосибирского филиала ООО "Скартел" должен уметь "считывать" информацию с выражения лица клиента, сдерживать себя в конфликте, владеть мимикой, выражением лица и интонацией голоса. Необходимо понимать, что проблему необходимо решать возможными способами, ведь корпоративная репутация стоит во главе имиджа Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Среди персонала Новосибирском филиале ООО "Скартел" был проведен опрос "Вступали ли Вы в конфликтные ситуации с клиентами". В данном опросе принимали участие 32 человека, а именно сотрудники технического отдела и отдела продаж, результаты представлены на рисунке 2.16.
Рисунок 2.16 - Результаты конфликтных ситуаций между клиентами и персоналом Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Из представленных данных видно, что 58% сотрудников не способны урегулировать возникающий конфликт без последствий.15% не сталкивалось с подобными ситуациями и 27% сотрудников способны разрешить разногласия с клиентом самостоятельно.
Персоналу Новосибирского филиала ООО "Скартел" нередко приходится применять в работе профессиональные качества разрешению конфликтов. Обслуживание в таких условиях должно быть максимально осторожным и качественным. Важным в данных условиях является умение разрешать конфликты, контролировать ситуацию, управлять собственными эмоциями. Поэтому для Новосибирского филиала ООО "Скартел", чрезвычайно важно обеспечить высокий уровень профессионализма персонала, обучив их искусству владеть собой и благополучно разрешать конфликты.
Как известно, нередко конфликты происходят из-за недостаточной мотивации персонала, как следствие негативного психологического климата в коллективе. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел". Поэтому далее нужно рассмотреть существующую систему мотивации персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел", которая схематично представлена на рисунке 2.17.
Рисунок 2.17 - Система мотивации персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Необходимо отметить, что материальное стимулирование является важнейшим мотивационным стимулом персонала к труду.
Премии персонала устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, утвержденным генеральным директором Новосибирского филиала ООО "Скартел" и действующим за отчетный период. С третьего квартала 2016 г. Новосибирского филиала ООО "Скартел" используется система премий. Предусмотрены премии по случаю праздников (дни рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля). Размер премий предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел" составляет от 1000 до 3000 рублей.
Рассмотрим степень удовлетворенности персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел" системой материального стимулирования (приложение Б).
В результате проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большая часть персонала предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел" считают, что работают хорошо, выполняют должностные обязанности и ожидают справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложностииз 32 человек.
На основе полученных данных диагностики (Таблица 2.14), можно сделать вывод, что степень удовлетворенности системой получаемого вознаграждения очень низкая, но наблюдается оптимальное значение факторов ожидания.
Таблица 2.14 - Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
№ |
Содержание вопроса |
Кол-во удовл. ответов |
Доля уд. ответов от общего числа работников |
Индекс удовл. |
Степень удовл. |
|
|
1 |
Факторы ожидания |
|||||
|
1а |
Ожидаете ли, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату |
21 |
66% |
0,6 |
Высокая |
|
|
1б |
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждением за этот результат |
25 |
80% |
0,5 |
Средняя |
|
|
1в |
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение |
22 |
70% |
0,7 |
Высокая |
|
|
2 |
Факторы справедливости |
|||||
|
2а |
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению |
8 |
25% |
0,25 |
Низкая |
|
|
2б |
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения |
3 |
9% |
0,09 |
Низкая |
Персонал Новосибирского филиала ООО "Скартел" считает, что система материального стимулирования является низкой.
К нематериальной системе мотивации Новосибирского филиала ООО "Скартел" относятся:
неденежная помощь в трудных ситуациях (с болезнью, несчастным случаем, семейным обстоятельствам, потери близких родственников);
доска почета и объявления благодарности (по итогам отчетного года).
Далее для того, чтобы выявить и оценить степень удовлетворенности персонала, применяемой системой морального стимулирования, было проведено анкетирование персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел".
По полученным результатам опроса степени удовлетворенности персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел" системой морального стимулирования были получены следующие данные: высокой степени удовлетворенности способствует 3 параметра, средний - 5, низкой - 1. Респондентам предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел" было представлено 6 вопросов. Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек.
Полученные результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел" системой морального стимулирования были изучены и сведены в следующую таблицу 2.15.
Таблица 2.15 - Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
№ |
Содержание вопроса |
Кол-во удовл. ответов |
Доля удовл. ответов от общего числа работников |
Индекс удовл. |
Степень удовл. |
|
|
1 |
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой |
14 |
44% |
0,44 |
Средняя |
|
|
2 |
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала |
22 |
70% |
0,7 |
Высокая |
|
|
3 |
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают |
13 |
40% |
0,4 |
Средняя |
|
|
4 |
Удовлетворены ли Вы организацией труда |
10 |
30% |
0,3 |
Средняя |
|
|
5 |
Удовлетворены ли Вы организацией отдыха |
11 |
35% |
0,35 |
Средняя |
|
|
6 |
Психологический климат в коллективе |
10 |
30% |
0,3 |
Низкая |
Таким образом, из таблицы 2.15 видно, что персонал фактически не удовлетворен психологическим климатом на предприятии, что является отрицательным фактом и влияет на работоспособность, а в следствии и на производительность труда.
Для соблюдения трудовой дисциплины Новосибирского филиала ООО "Скартел" применяется система административной мотивации в виде наказаний и штрафов. Представленные виды и размер штрафных санкций получены из внутренней отчетности Новосибирского филиала ООО "Скартел" в таблице 2.16.
Таблица 2.16 - Виды административных взысканий Новосибирского филиала ООО "Скартел" на 01.01.2017 г.
|
Нарушение |
Сумма штрафа, руб. |
|
|
Опоздание |
1500 |
|
|
Курение |
500 |
|
|
Разговоры по мобильному телефону |
600 |
|
|
Жевательная резинка |
300 |
|
|
Жалоба на плохое обслуживание |
1000 |
|
|
Возникновение конфликтной ситуации с клиентом |
2000 |
На основе данных исследования можно сделать вывод, что на предприятии Новосибирского филиала ООО "Скартел" действует дифференцированная система утвержденных штрафов.
Прослеживается тенденция руководства Новосибирского филиала ООО "Скартел" применять штрафные санкции и выговоры в случаях конфликтных ситуаций персонала с клиентами.
Таким образом, система управления персоналом предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел" является достаточно эффективной. Но следует отметить, что руководство не уделяет достаточного внимания организации обучения и повышению мотивации персонала. В результате можно сделать вывод, что необходимо реформировать систему управления.
Для снижения напряженности в коллективе и уменьшения количества конфликтных ситуаций с клиентами необходимо не штрафовать персонал, а квалифицированно обучать. Поэтому вследствие отсутствия специальных тренингов персонал Новосибирского филиала ООО "Скартел" не способен разрешать конфликтные ситуации благополучно и избегать их, что впоследствии ведет к прямым убыткам предприятия.
В данном разделе работы были проведены опросы сотрудников и обработав их были получены социограммы, для того что бы выявить уровень сработанности и сплоченности членов коллектива, были рассмотрены типы поведения сотрудников Новосибирского филиала ООО "Скартел" при конфликтных ситуациях, выявлено индивидуальное поведение сотрудников в конфликтных ситуациях.
В следующей главе настоящей работы, нужно разработать проект по введению системы специальных тренингов для повышения качества обслуживания ввиду высокой конкуренции; по повышению уровня удовлетворенности трудом путем введения дополнительного материального стимулирования персонала. А также провести оценку затрат на внедрение предложенных проектов.
3. Разработка проекта мероприятий по предупреждению и разрешений конфликтных ситуаций в ООО "Скартел"
3.1 Этапы разработки проекта мероприятий по предупреждению конфликтных ситуаций ООО "Скартел"
В этапе разработки проекта мероприятий по предупреждению конфликтных ситуаций выявлены основные проблемы на предприятие Новосибирского филиала ООО "Скартел". Выделим наиболее важными из них:
конфликтные ситуации между сотрудниками отдела продаж и технического отдела;
конфликтные ситуации между клиентами и сотрудниками обуславливают потерю клиентов и ухудшение имиджа предприятия;
отсутствие специализированного обучения персонала;
недостаточное стимулирование сотрудников.
Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и конфликтных ситуаций в Новосибирском филиале ООО "Скартел" были разработаны перспективные мероприятия, схематично представленные на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Мероприятия по предотвращению конфликтных ситуаций в Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Как видно из представленной схемы, все мероприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел" можно разделить на две группы. Это:
1. Разработка программы дополнительного обучения персонала.
2. Дополнительная мотивация персонала.
Персонал Новосибирского филиала ООО "Скартел" не достаточно отвечает требованиям: профессиональную подготовку и квалификацию, отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями норм, материалами и документами умеют дать четкие, точные ответы на поставленные вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать; знают свои должностные обязанности.
ООО "Скартел"старается следить за изменением вкусов, требований, интересов потребителей. Учитывая конкурентную силу, должно принимать во внимание следующие факторы: тенденцию перехода от спроса потребителей со средними доходами к спросу потребителей с высокими доходами; обязательное условие потребителя - качество обслуживания; разнообразие предлагаемого продукта бизнеса.
Консультирование клиентов должно стать важнейшим видом деятельности организации, нацеленным не только на упрочнение связей с ними и формирование у них уверенности в профессионализме персонала, но и на предупреждение возможного оттока клиентов к будущим конкурентам.
ООО "Скартел" должно постоянно повышать качество услуг, которое может осуществляться по направлениям: привлечение специалистов в области; обучение и повышение квалификации работников; мотивация труда сотрудников; улучшение организации работы персонала.
Возникновение конфликтных ситуаций свидетельствует о необходимости проведения профессиональной работы с персоналом.
Для развития системы управления разработана система тренингов для персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел": тренинг "Правила работы с претензиями клиента" (приложение В), тренинг "Работа с VIP клиентами. Сервис Premium" (приложение Г), тренинг "Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков" (приложение Д).
Таким образом, следует отметить, что ключевым моментом является то, что подобных тренингов на Новосибирского филиала ООО "Скартел" не проводилось. Данная проблема освещалась лишь в рамках проведения лекционных занятий.
В условиях высокой конкуренции неудовлетворенность посетителей обслуживанием может привести к резкому падению спроса и имиджа Новосибирского филиала ООО "Скартел", оттоку клиентов и несению убытков.
Таким образом, в настоящее время огромное значение уделяется совершенствованию корпоративного имиджа Новосибирского филиала ООО "Скартел" среди клиентов и предприятий (приложение Е).
Также в условиях нестабильной обстановки нельзя недооценивать важность стимулирования персонала. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Проведенное анкетирование показало, что 70% сотрудников признали существующую в Новосибирском филиале ООО "Скартел" систему мотивации недостаточной и считают получаемое вознаграждение несправедливым по отношению к результатам труда.
Для устранения недовольства персонала внесено предложение о применении методов дополнительного стимулирования персонала предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел". Они включают: систему материального стимулирования персонала, систему нематериальной мотивации.
Далее следует рассмотреть представленные мероприятия более подробно.
При изучении жалобной книги Новосибирского филиала ООО "Скартел"установлено, что на предприятии часто происходят конфликтные ситуации между обслуживающим персоналом и клиентами. По полученным отчетным аналитическим данным предприятия разрешать самостоятельно способны 14% сотрудников. 66% персонала в результате конфликта были оштрафованы, т.к. не смогли выстроить правильную тактику поведения с клиентом.
Для устранения данной проблемы предлагается провести дополнительное обучение, включающего в себя систему современных тренингов.
В настоящее время на предприятиях принято применять тренинги в целях развития персонала, как на профессиональном уровне, так и в целях содействия в развитии положительного психологического климата в коллективе.
Предлагаемая программа тренингов также рассчитана на формирование развитие положительного взаимодействия внутри коллектива и в работе с клиентами, а также для реализации скрытых возможностей персонала.
Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с гостем для совершенствования качества обслуживания.
Предлагаемая система тренингов для персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"схематично представлена на рисунке 3.2
Рисунок 3.2 - Предлагаемая система тренингов для персонала
Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Общая характеристика тренингов для обслуживающего персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"представлена в таблице 3.1 (содержание предлагаемых тренинговых программ представлено в приложениях В-Д) Тренинги будут проводиться специалистом по подготовке кадров, что позволит сэкономить существенную долю средств Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Для сотрудников предприятия процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, в VIP-зале, который рассчитан на 32 места.
Программа предлагаемого тренинга "Правила работы с претензиями и возражениями гостя" рассчитана на 9 часов и включает в себя 2 часа теоретического материала и 7 часов практических занятий.
Таким образом, весь обслуживающий персонал без отрыва от основной деятельности сможет пройти курс обучения за 12 дней.
Таблица 3.1 - Характеристика тренингов для персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
Название тренинга |
Потребность в проведении |
Цели и задачи |
|
|
"Правила работы с претензиями и возражениями гостя" |
Наличие конфликтных ситуаций между обслуживающим персоналом и клиентами |
Освоение навыков регулирования конфликтов, способов управления эмоциями, формирование тактики поведения в конфликте |
|
|
"Работа с VIP гостями. Обслуживание Premium-класса" |
50% потребителей являются руководителями с уровнем дохода выше среднего |
Приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с требовательным гостем, изучение тонкостей при приветствии, принятии заказа, расчете и прощании |
|
|
"Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников" |
Местоположение и условия функционирования обязывают поддерживать высокий уровень стрессоустойчивости сотрудников для обеспечения первоклассного обслуживания |
Получение знаний по выявлению причин стресса, предвидению стрессовых ситуаций, способам выхода из стресса, повышению уровня стрессоустойчивости |
Процесс проведения тренингов предполагается организовать с 11: 00 в течение 6 дней, продолжительность каждого занятия - 3 часа.
Учитывая график сменности работников, (два дня через два дня в две смены), необходимо организовать 3 учебные группы по 5 человек.
Обучение будут проходить сотрудники, приходящие во вторую смену.
Необходимое оборудование для проведения тренингов предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел": видеопроектор мультимедийный (поставщик "М-видео" - 12990 руб.), настенный проекционный экран (поставщик "Анвих" - 1997 руб.), доска магнитная маркерная двусторонняя (поставщик "Лориен" - 4458 руб.), канцтовары (поставщик "Алекс" - 555 руб.), освещение (присутствует в зале), мебель (присутствует в зале).
Организация тренингов "Работа с VIP гостями. Обслуживание Premium-класса" (рассчитан на 15 часов) и "Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников" (рассчитан на 12 часов) будет проводиться аналогичным образом. Тогда общая продолжительность прохождения обслуживающим персоналом полного курса обучения 39 дней.
По окончанию обучения сотрудников была проведена валидизация. Она представляет собой опрос участников при помощи бланка обратной связи (приложение Е). Итоги опроса дадут представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. При этом важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (так называемый "эффект ореола"). Поэтому при проведении тренингов необходимо обеспечить в группе деловую атмосферу, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке или участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.
Разработка системы материального стимулирования персонала.
В начале ХХ в. Роджер Фишер и Уильям Юри в рамках "Гарвардской программы ведения переговоров" предложили стратегию, которая позволяла бы решать проблемы или вопросы не с позиции "Все или ничего", а давала бы возможность обеим сторонам получить желаемое. Эту стратегию они назвали "Win - win" ("выигрыш - выигрыш") и указали, что основными ее принципами является концентрация на интересах обеих сторон и взаимопомощь. Они показали, что следование этим принципам позволяет добиться гораздо более высоких результатов для участников, нежели стратегия соперничества, когда стороны пытаются получить все или как можно больше.
Именно эта стратегия была использована при организации материального стимулирования сотрудников Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников Новосибирского филиала ООО "Скартел"схематично представлена на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 - Система дополнительного стимулирования персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Ведь главная цель стимулирования работников - обеспечение их заинтересованности в труде и повышение эффективности работы. А персонал, ощущающий выгоду от потраченных усилий, будет стремиться к достижению более высоких результатов деятельности. Это является выигрышем для руководителя. В свою очередь, задачей руководителя становится обеспечение выгоды для персонала предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Для сотрудников оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они, прежде всего, заинтересованы в получении дополнительных бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать их к активным продажам, результатом которых является прибыль Новосибирского филиала ООО "Скартел".
В условиях высокой конкуренции данного предприятия, сегодня необходимо быть ориентированным на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников, которая проводится раз в полгода. Для оценки уровня развития профессионально важных качеств обслуживающего персонала предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел"использована Таблица необходимых компетенций и профессионально важных качеств. В ней отражены критерии, по которым руководство подразделений Новосибирского филиала ООО "Скартел" оценивает сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности (Таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Система оценки уровня развития профессионально важных качеств персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
Критерии |
Необходимые компетенции |
Сумма баллов |
|
|
Профессиональные знания и навыки |
Профессиональная квалификация |
5 |
|
|
Знание психологии продаж |
5 |
||
|
Умение расположить к себе |
4 |
||
|
Умение выражать свои мысли |
3 |
||
|
Умение определить темперамент и характер клиента |
3 |
||
|
Знание иностранных языков |
3 |
||
|
Выдержка |
2 |
||
|
Всего |
- |
25 |
|
|
Пороговое значение |
- |
20 |
|
|
Профессиональный опыт и ответственность |
Профессиональная ответственность |
6 |
|
|
Способность урегулировать претензии клиента |
6 |
||
|
Опыт работы автономно |
5 |
||
|
Опыт работы в команде |
4 |
||
|
Эмоциональная выносливость |
4 |
||
|
Всего |
- |
25 |
|
|
Пороговое значение |
- |
15 |
|
|
Готовность работать |
Эффективность работы |
5 |
|
|
Любовь к своему делу |
4 |
||
|
Инициативность |
4 |
||
|
Целеустремленность |
3 |
||
|
Предприимчивость |
3 |
||
|
Готовность идти на риск |
3 |
||
|
Исполнительность |
3 |
||
|
Всего |
- |
25 |
|
|
Пороговое значение |
- |
10 |
|
|
Персональные характеристики |
Личное обаяние |
5 |
|
|
Коммуникабельность |
5 |
||
|
Корректность поведения |
5 |
||
|
Уверенность в себе |
3 |
||
|
Эрудиция |
3 |
||
|
Аккуратность |
2 |
||
|
Чувство юмора |
2 |
||
|
Всего |
- |
25 |
|
|
Пороговое значение |
- |
10 |
Для выплаты премии Новосибирского филиала ООО "Скартел"по каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов.
Минимальное количество баллов для выплаты премии Новосибирского филиала ООО "Скартел" - 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% - 15%, от 86 до 100 баллов - 25%.
Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Порядок начисления премии за профессионализм предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
Количество набранных баллов |
Премия, % |
|
|
55 - 65 баллов |
10% |
|
|
66 - 75 баллов |
15% |
|
|
76 - 100 баллов |
25% |
Из таблицы 3.3 видно, что чем выше результат прохождения аттестации персонала, тем большую сумму составит итоговая премия.
Таким образом, персонал Новосибирского филиала ООО "Скартел"будет мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе.
Премия по трудовому стажу на Новосибирского филиала ООО "Скартел". В Новосибирского филиала ООО "Скартел"минимальный стаж работы (до 1 года) выявлен у сотрудников (30% от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу.
По результатам статистики, в первые годы работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии Новосибирского филиала ООО "Скартел"меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. Премирование персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"будет построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии Новосибирского филиала ООО "Скартел"схематично представлена по данным таблицы 3.4.
Таблица 3.4 - Динамика премии по трудовому стажу персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
Работа на предприятии, полных лет |
1 |
2 |
|
|
Премии, % |
15 |
17 |
Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается в период работы на предприятии с 1 до 2 лет.
Бонусная система мотивации персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел". Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы обслуживающего персонала.
Рассмотрим показатели бонусной (процентной части) оплаты труда сотрудников ООО "Скартел".
1. Бонус с личных продаж - процент учитывается как с личных продаж в совокупности, так и по разделению. Средний интервал процента с личных продаж в совокупности составляет от 5% до 10%.
2. Бонус с выручки предприятия - средний показатель составляет 1 %.
3. Бонусы в размере 10% за обслуживание.
4. Фиксированные премии.
Средние интервалы премий варьируется от 2000 рублей до 8000 рублей. Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Различные виды бонусных поощрений сотрудников предприятия Новосибирского филиала ООО "Скартел"
|
Название |
Величина бонуса |
Экономическая эффективность |
|
|
Бонусы с личных продаж |
5 - 10 % |
"+" |
|
|
Бонусы с выручки предприятия |
1 - 3 % |
"-" |
|
|
Бонусы за обслуживание |
10 % |
"+" |
|
|
Фиксированные премии в денежном выражении: за выработку нормы часов; по усмотрению руководства; за заказ выше среднего по заведению |
200-8000руб. |
"-" |
Для Новосибирского филиала ООО "Скартел"предлагается внедрить две системы бонусов для отдела продаж и технического отдела предприятия:
1. Бонус с личных продаж (5 - 10%);
2. Бонус за облуживание (10%).
Так же потребителю должна быть предоставлена возможность ознакомления с прейскурантами и условиями обслуживания.
Система нематериальной мотивации персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел". В условиях высокой конкуренции и непрерывного функционирования перед руководством Новосибирского филиала ООО "Скартел" встают задачи поддержания высокого уровня обслуживания и качества, привлечении новых клиентов. При этом персонал является "опорной точкой" в достижении поставленных целей. Для этого необходимо поощрение развития в персонале таких качеств как энтузиазма к работе, который не угаснет ввиду сложностей при обслуживании посетителей, инициативы, желания решать не стандартные задачи, быть лучшим в своем деле, стать успешным.
При этом поставлен вопрос о сплоченности в коллективе, слаженной и четкой работе в команде, обеспечении у сотрудников предприятия уверенности в помощи коллег для повышения уровня стрессоустойчивости.
В данных условиях система материального стимулирования справляется с задачами организации Новосибирского филиала ООО "Скартел", но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых качеств.
Учитывая это, было принято решение об использовании новых способов нематериального стимулирования персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Таким образом, были сформированы следующие основные требования, к необходимым методам нематериального стимулирования персонала:
1. Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
2. Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках чувства энтузиазма, уверенности в получении помощи при возникновении чрезвычайных ситуаций, "командности", креативности, желании стать успешным в своей работе.
3. Награждение отличившихся сотрудников Генеральный директор должен проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях посвященных подведению итогов работы за квартал.
Таким образом, для стимулирования работы персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"предлагается использовать новые способы нематериальной мотивации, схематично представленные на рисунке 3.5.
Рисунок 3.5 - Система нематериальной мотивации персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"
Звание "Самый внимательный". Для получения почетного звания "Самый внимательный" сотрудник должен соответствовать критериям: оперативность; забота о посетителе; корректность в обслуживании; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность; тактичность; внимательность к клиенту; усердие в выполнении; доброжелательность; коммуникабельность.
При этом вышеуказанные критерии оценивает посетитель. Для этого разработана специальная анкета (приложение Ж), где клиентам предлагается оценить работу менеджера и указать, какие качества менеджера понравились.
Лучшим будет выдана почетная грамота и устная благодарность руководителя. Также лучшим работникам будет предоставлена возможность быть "лицом предприятия" в региональных конкурсах профессионального мастерства. Кроме того, участие в подобных мероприятиях повысит престиж, и предоставит широкие возможности для рекламы своих услуг.
Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Руководители подразделений гораздо лучше видит внутренние проблемы, т.к. непосредственно осуществляет процесс обслуживания и производства.
Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая идея об улучшении процесса производства или обслуживания будет внимательно выслушана. Предлагается награждать сотрудника в любом случае осуществимо ли его предложение или нет (почетная грамота "Инновационный подход к работе, способствование развитию Новосибирского филиала ООО "Скартел" в случае утверждения предложения или устная похвала в случае отклонения).
При этом все идеи сотрудников будут документированы с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к их рассмотрению, результаты будут подводиться 1 раз в квартал. В этом случае у персонала Новосибирского филиала ООО "Скартел"будет сформирована нацеленность на инновации и совершенствование своей деятельности.
Поощрение за помощь коллегам в трудной ситуации в процессе работы. Для поднятия уровня стрессоустойчивости сотрудников, организации эффективного обслуживания, повышения энтузиазма сотрудникам необходимо чувствовать себя защищено, смело выполнять порученную работу и не чувствовать страха, если что-то пойдет не так.
Ощущая поддержку, своеобразную "застрахованность" сотрудник смелее начнет преодолевать страх неудачи или ошибки в обслуживании. Со стороны руководства при этом важно организовать процесс, "подтолкнуть" сотрудников к взаимопомощи и, в свою очередь, поощрять. При этом оценку оказанной помощи будут проводить сами сотрудники на сервере. Там же будет предоставлена возможность опубликовать благодарственное слово сотрудника к коллеге. В виде поощрения предлагается вручение почетной грамоты "За отзывчивость и добросердечие" и устная благодарность руководителя. Полученные грамоты будут вывешены на специальном стенде в торговом зале.
Помощь в семейных делах. Со стороны линейных руководителей необходимо быть в курсе важных житейских вопросов. Своевременно оказанная помощь способствует устранению напряженности сотрудника на рабочем месте, связанной с неустроенностью в личных делах, предупреждению падения работоспособности. В частности, рекомендуется оказывать адресные услуги или делиться опытом в решении подобных проблем.
Особенности мотивации технического персонала. Технические работники - люди в возрасте, бывшие сотрудники бюджетных организаций. Кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники Новосибирского филиала ООО "Скартел" готовы будут задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.
Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним относятся на предприятии: как к дешевой рабочей силе или к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кемто из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с техническим персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом Новосибирского филиала ООО "Скартел" в работе разработаны следующие мероприятия: разработка программы дополнительного обучения персонала; дополнительная мотивация персонала.
При изучении жалобной книги Новосибирского филиала ООО "Скартел"установлено, что происходят конфликтные ситуации между обслуживающим персоналом и клиентами. Для устранения данной проблемы был предложен курс дополнительного обучения, включающего в себя систему тренингов.
Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с гостем для совершенствования качества обслуживания.
Результаты анкетирования показали, что персонал не доволен размерами получаемой заработной платы и считает получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Проведенный анализ фонда оплаты труда показал, что в первую очередь нуждаются в дополнительном материальном стимулировании сотрудники отдела продаж и технического отдела, как раз между которыми происходят конфликты. Для устранения проблемы была разработана система дополнительного стимулирования и нематериальной мотивации.
Предлагаемая система материального стимулирования персонала направлена на обеспечение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, стабилизации коллектива, совершенствовании работы и повышении прибыльности Новосибирского филиала ООО "Скартел".
Подобные документы
Понятие и причины конфликтов на предприятии, их классификация. Оценка механизма управления конфликтами в ООО "Чулочно-трикотажная фабрика", анализ причин конфликтных ситуаций. Способы и методы совершенствования управления конфликтами в организации.
курсовая работа [58,9 K], добавлен 26.01.2013Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".
курсовая работа [66,0 K], добавлен 10.04.2015Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.
курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.
курсовая работа [543,0 K], добавлен 11.02.2013Конфликты в организации: типы, причины, последствия. Природа конфликта, его составляющие. Социальная напряженность в коллективе: причины, проблемы оценки. Методы управления конфликтами и стрессами в организации. Правовые основы разрешения трудовых споров.
курсовая работа [139,6 K], добавлен 24.05.2015Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".
курсовая работа [94,7 K], добавлен 05.05.2011Конфликт как социальное действие, его понятие, сущность, модель, функции, классификация. Стадии управления, функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций. Общая характеристика стратегий и методов разрешения конфликтных ситуаций в организациях.
курсовая работа [506,3 K], добавлен 05.04.2010Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Принципы формирования конфликтных ситуаций, понятие управления конфликтами. Анализ существующих особенностей, функций, причин и типов конфликтных ситуаций на предприятии ООО "ТД "Петровские колбасы". Рекомендации по управлению в данной организации.
курсовая работа [121,2 K], добавлен 03.11.2014Выявление причин, сущности, роли и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации. Исследование состояния конфликтных ситуаций в ООО "Визит-М". Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.
курсовая работа [368,6 K], добавлен 12.07.2011
