Организационная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1.Структура организации. Внутренняя и внешняя среда

1.1Организационная структура управления предприятием

1.2 Коммуникация в организации, преграды и их преодоление

1.3 Социальная ответственность менеджера

Глава 2.Практическая часть

Список использованной литературы

Глава 1. Структура организации. Внутренняя и внешняя среда

«Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента».

М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента[1]

Прежде всего, следует определиться с понятием «организация». Можно выделить основные значимые черты организации:

· наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;

· наличие общей, совместной деятельности этих людей;

· наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;

· наличие, по крайней мере, одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди, и управление.[2]

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

· промышленно-хозяйственные,

· финансовые,

· административно-управленческие,

· научно-исследовательские,

· образовательные, лечебные,

· социокультурные.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

· по масштабам деятельности:

o крупные, средние и малые;

· по юридическому статусу:

o общество с ограниченной ответственностью (ООО),

o открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

o муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

· по признаку собственности:

o государственные,

o частные,

o общественные

o организации со смешанной собственностью;

· по источникам финансирования:

o бюджетные,

o внебюджетные

o организации со смешанным финансированием.

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Как было сказано выше, организация взаимодействует с внешней средой, значит, чтобы нормально функционировать, она должна приспосабливаться к изменениям в ней. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила.

Далее следует выяснить, что представляет собой внешняя среда, ее факторы и переменные, влияющие на организацию.

Организация, не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность). Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

Рис.1

Рис.2 Систематизация факторов, влияющих на организацию

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три типа среды (рис.1), далее рассмотрим ее составляющие факторы (рис.2):

Ш Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К объектам локальной среды традиционно относят:

· Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

· Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

· Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

· Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка". 

· Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Ш Следующий тип - это среда косвенного воздействия или глобальная среда - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса.

· Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют. 

· Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

· Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

· Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д. 

· Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Ш И последний тип это международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Что представляет собой внутренняя среда и ее факторы?

Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

Ш В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Ш Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

· задачи по работе с людьми;

· задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

· задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Ш Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Ш Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

· поведение индивидов;

· поведение людей в группах;

· характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

· Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

· Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

· Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

· Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

· Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура - это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 содержательных характеристик.

1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, вертикальных или горизонтальных коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения, возможность использования жаргона, ненормативной лексики).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте (униформа, спецодежда, деловой, спортивный или вечерний стили, косметика, прически и т. д.).

4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).

5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).

8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.).

9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).

10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

1.1 Организационная структура управления предприятием

Для начала определимся с понятием управление. Управление - это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. Центральное место в управлении занимает менеджер. Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В словаре «Управление организацией « дано следующее определение: структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [3]

В самом общем смысле этого слова структура системы -- это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная);

2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы);

3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства--подчинения, отношения централизации--децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

· иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, линейно-функциональная структура управления, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

· органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим теперь их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего -- обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная организационная система. (рис.3) Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы (табл.1):

рис.3 Линейная организационная структура

Табл.1 Преимущества и недостатки линейной СУ

Плюсы	Минусы
-очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; -явно выраженная ответственность; -быстрая реакция на прямые приказания; -простота построения самой структуры; -высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.	-чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; -отсутствие вспомогательных служб; -отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; -высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. (Рис.4) К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

рис.4 Линейно-функциональная СУ

Табл.2 преимущества и недостатки линейно-функциональной су

Плюсы	Минусы
-снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; -стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; -уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; -как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; -появляется возможность создания штабных подструктур.	-значительное усложнение связей внутри предприятия; -появление большого количества новых информационных каналов; -появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; -затруднение координации деятельности организации; -появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур (рис.5). Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

рис.5 линейно-штабная СУ

Табл.3 преимущества и недостатки линейно-штабной су

Плюсы	Минусы
-более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; -возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.	-недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; -тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

И последний тип иерархической структуры дивизионный. (Рис.6)

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. 

Рис.6Дивизионная СУ

Табл.4 преимущества и недостатки дивизионной су

Плюсы	Минусы
-наличие тенденций к децентрализации; -высокая степень самостоятельности дивизионов; -разгрузка менеджеров базового звена управления; -высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; -развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.	-появление дублирующих функций в дивизионах: -ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; -частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; -отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают обширные географические регионы. Управление осуществляется по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

Перейдем к органическим структурам управления, главным свойством которых является способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

-автономная работа рабочих групп (бригад);

-самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

-замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

-привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной (рис.7), во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (рис.8). Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

рис.7 кросс-функциональная су

рис.8 бригадная су

Табл.5 преимущества и недостатки бригадной су

Плюсы	Минусы
-сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; -гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; -возможность применения эффективных методов планирования и управления; -сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	-усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); -сложность в координации работ отдельных бригад; -высокая квалификация и ответственность персонала; -высокие требования к коммуникациям.

И, наконец, матричная структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. (Рис.9)



рис.9 матричная су

Табл.6 преимущества и недостатки матричной су

Плюсы	Минусы
-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; -более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; -более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; -относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; -улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; -любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; -сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); -необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; -высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; -частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; -возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Выше было описано многообразие структурного управления, естественно напрашивается вопрос, как выбрать тот или иной тип организационной структуры управления, какие факторы являются определяющими.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

-- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

-- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

-- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.10):

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

- географическое размещение организации.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. 

Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

- технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

-отношение к организации со стороны руководителей сотрудников организации.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. 

Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

- динамизм внешней среды. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

- стратегия, реализуемая организацией. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

рис. 10 факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Все названные факторы, определяющие как внешние условия функционирования, так и внутренние условия, в практике менеджмента не могут рассматриваться независимо друг от друга. Очевидно, что и между рассмотренными факторами прослеживается взаимосвязь, и кардинальное изменение одного фактора в определенной степени будет влиять на всю систему факторов, учитываемых при формировании ОСУ.

Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры -- изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод -- разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

1.2 Коммуникация в организации, преграды и их преодоление

Коммуникации - процесс, в ходе которого два или более человека обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Эффективные коммуникации это взаимодействие двух индивидов, предполагающее, что они встают на место друг друга, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его реакцию. Цель взаимодействия - ментальное слияние с другим человеком, «улица с двусторонним движением, которая требует умения слушать…» [4]. Непременные участника коммуникационного процесса - отправитель и получатель.

В масштабе организации коммуникация осуществляется по трем направлениям: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы во всех трех направлениях. Формальные каналы пронизывают организацию в соответствии с командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение задач.

· Нисходящие коммуникации состоят из сообщений и информации, отправляемых высшим руководством фирмы подчиненным. Коммуникации «сверху вниз» могут принимать форму речей, сообщений, по электронной почте, сообщения на досках объявлений. Нисходящие коммуникации охватывают внедрение целей и стратегий, то есть работников обеспечивают информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации. Типы нисходящей коммуникации: должностные инструкции и приказы, процедуры и различные правила, внушение идей, обратная связь по результатам деятельности. Основная проблема нисходящей коммуникации - рассеивание, или полное искажение и исчезновение исходного смысла сообщений.

· Восходящие коммуникации формируются из сообщений, передаваемых с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работники высказывают жалобы, рапортируют о достигнутых результатах, отвечают на инициативы руководства. Типы восходящей коммуникации: проблемы и вопросы, предложения по улучшению, отчеты о результатах, жалобы и споры, финансовая и бухгалтерская информация. Для коммуникации «снизу вверх» используют ящики для записок, опросы, политику открытых дверей, прямые диалоги.

· Горизонтальные коммуникации - это обмен сообщениями между коллегами по работе. Их цель заключается в информировании друг друга, в просьбах о поддержке или координации действий. Их делят на следующие типы: разрешение проблем внутри отделов, координаций деятельности отделов, консультации линейным отделам.

Далее поговорим о неформальных коммуникативных каналах, которые сосуществую с формальными, но не зависят от уровней иерархии и соединяют всех сотрудников. Существует два типа неформальных каналов:

· Управление, основанное на выходах в народ (УВН). Руководители предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компании непосредственно из разговоров с сотрудниками. Этот канал создает почву для позитивных отношений, способствует укреплению нисходящих и восходящих коммуникаций.

· «Виноградная лоза» - неформальная коммуникативная сеть, объединяющая всех членов организации во всех направлениях низшего уровня. Иначе говоря, это слухи. Обычно распространены 2 схемы: простая цепочка, где один человек сообщает новости другим; кластерная цепочка, информацию передают несколько индивидов.

К новым коммуникативным подходам относятся открытые коммуникации и диалог.

Открытая коммуникация- обмен информацией всех типов между всеми членами организации и уровнями иерархии. Например, многие компании открывают свои финансовые документы, чтобы все понимали, как и почему фирма так работает. Основу составляют компьютерные технологии.

Диалог направлен на создание группового коммуникативного процесса, основанного на принципах совместной работы, гибкости, доверия и приверженности общим целям. Участников просят высказывать свои мнения и предложения по данным вопросам, что позволяет полностью осознать проблему и синтезировать новые идеи по ее решению.

Однако, на пути коммуникаций возникают препятствия, а значит, существуют способы их преодоления.

Барьеры делятся на две группы: существующие на индивидуальном уровне и на организационном. (табл.8)

Табл. 8 Виды барьеров

	Индивидуальные барьеры	Организационные барьеры
источник	Индивиды, организация в целом.	Факторы организации
Причина возникновения	- различие в эмоциях и типах восприятия, уровень знаний. - неправильный выбор канала или средства коммуникации. - семантические различия(смысл слов и контекст). - противоречие интонаций, жестов, действий к произносимому вслух.	- статус и уровень полномочий. - различия в целях и потребностях. - коммуникативные потоки не соответствуют задаче организации. - отсутствие формальных каналов, значит, отсутствие коммуникаций в целом.

Возникает вопрос, какие способы существуют для преодоления вышеназванных барьеров. Для устранения препятствий используют индивидуальные навыки и организационные действия. (табл. 9)

Табл.9 Коммуникативные барьеры и способы их преодоления

Барьеры	Пути преодоления
Индивидуальные навыки
Барьеры между людьми	Активное восприятие
Каналы и средства передачи	Выбор адекватного канала
Семантика	Знание взглядов собеседника
Несоответствие информационных сигналов	УВН
Организационные действия
Различия в статусе и уровне	Атмосфера доверия, умение слушать
Потребности и цели отделов	Развитие и использование формальных каналов.
Дефицит формальных каналов	Стимулирование использования формальных и неформальных каналов.

1.3 Социальная ответственность менеджера

Социальная миссия менеджера - улучшение условий жизни людей. Социальную ответственность следует рассматривать как стойкое личностное свойство. Составляя жизненные планы, человек обычно взвешивает, посильна ли ему эта цель или нужно надеяться на внешние силы, на других людей. По мнению исследователей, один человек может выступать хозяином своей судьбы, а другой "плывет по воле волн", одна личность принимает на себя ответственность, а другая -- уходит от нее. В связи с этим следует отметить две разные стратегии поведения человека а) видеть источник управления своей жизнью во внешней среде и б) в самом себе. Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. организационный структура управление менеджер

Социальная ответственность менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д.

В косвенном виде -- это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства. Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы активизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии. На основе опубликованных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, специалистов или руководителя: - чувство долга, предвыборные обещания; - желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории; - получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов (самовыражение, самопроявление); - избежание общественных порицаний и взысканий; - повышение имиджа или карьерный рост; выигрыш в споре или конкурсе; - отвлечение от постоянных личных переживаний.

Глава 2. Практическая часть

1.Театр оперы и балета -- стационарный репертуарный театр.

2.Является автономным бюджетным учреждением. Учредителем является Министерство культуры Красноярского края.

3.Виды деятельности:

а) создание и показ спектаклей, организация гастролей, концертов, проведение творческих вечеров, фестивалей и конкурсов, реализация билетов на указанные мероприятия;

б) подготовка спектаклей, концертов, представлений по договорам с другими юридическими и физическими лицами для показа на их собственных, или арендованных сценических площадках, по телевидению, для трансляции по радио, для съемок на кино-, видео- и иные материальные носители;

в) организация других мероприятий художественно-творческого характера, проводимых собственными силами или силами приглашенных коллективов, приглашенными исполнителями;

г) проведение стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

д) предоставление другим организациям по договорам с ними постановочных услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

е) изготовление по заказам и договорам с другими юридическими и физическими лицами предметов художественного оформления спектаклей, концертов, представлений;

ж) предоставление сцен-площадок для проведения гастрольных и выездных мероприятий других театров, для осуществления совместных проектов и программ в соответствии с заключенными договорами;

з) подготовка, тиражирование и реализация информационно: справочных изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с художественно-творческой деятельностью театра;

и) прокат и реализация костюмов, обуви, оборудования, реквизита, бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

к) реализация сопутствующих услуг, предоставляемых зрителям театра.

4. Театр оперы и балета носит статус государственного учреждения.

Численность сотрудников: административные - 120; художественный персонал - 50; артистический - 250; хозяйственный - 100; отдел технических служб - 37; всего 557. Зрительный зал рассчитан на 836 человек.

5.Миссия театра:

Театр оперы и балета - носитель традиций российской культуры, осмысливающий классическое наследие в свете духовных запросов обновляющегося российского общества, способствующий развитию музыкального театра России и региона.

Творческая составляющая миссии.

Репертуарный приоритет - шедевры русского музыкального театра XIX-XX вв., а также создание новых произведений, способствующих развитию оперно-балетного жанра в России. 70% репертуара театра - произведения отечественных композиторов.

Репертуар Театра формируется по трем основным направлениям: 

- классические шедевры национального музыкального театра XIX-XX вв. (поставлены «Евгений Онегин» и «Пиковая дама», «Иоланта» Чайковского, «Снегурочка», «Царская невеста» Римского-Корсакова, балеты «Ромео и Джульетта» и «Золушка» Прокофьева, «Весна священная» И. Стравинского, «Анюта» В. Гаврилина и др.);

- шедевры мировой национальной культуры (оперы, «Аида» Верди, «Мадам Баттерфляй» Пуччини, «Кармен» Бизе, «Свадьба Фигаро» Моцарта, балеты «Дон Кихот», «Баядерка» Минкуса, «Жизель» Адана, «Кармина Бурана» Орфа)

- выполнение заказов на постановку современных опер и балетов, исполнение новых сочинений как средство развития жанра музыкального театра (премьера оперы «Сельская честь» Масканьи и «Пиковая дама» Чайковского, балет «Тщетная предосторожность» Гертеля, вечер современных российских балетов, премьера балета «Весна священная» Стравинского и «Инфанта и шут» Шнитке в постановке С. Боброва, совместный проект оперы и балета «Штраус-Гала» на музыку Штрауса).