Підвищення ефективності ризик-менеджменту на ПАТ "Могилів-Подільський завод Газприлад"

На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них підприємство може, тією або іншою мірою, впливати.

Таблиця 2.6 - Збитки ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» за 2012 рік, тис. грн.

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макро-, мікро-, внутрішнє середовище)	Розмір збитків, тис. грн.
Виробництво
1	2	3	4
1. Витрати на усунення браку	Порушення технології	Внутрішнє середовище	2,68
2. Штрафи за несвоєчасне виконання робіт	Нестача виробничого персоналу	Внутрішнє середовище	0,25
3. Втрати від подовження термінів виробництва	Незадовільна підготовка виробництва	Внутрішнє середовище	2,68
4. Перевитрати на оплату праці	Слабка організація робіт	Внутрішнє середовище	6,58
5. Простої	Неритмічність завантаження	Мікросередовище	6,74
Фінанси
6. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	0,3
7. Виплата штрафів кредиторам	Несвоєчасні платежі	Внутрішнє середовище	0,01
8. Витрати на кредитування дефіциту обігових коштів	Несвоєчасні надходження від дебіторів	Мікросередовище	3,1
Збут
9. Неотримання доходу за додаткові роботи	Несвоєчасне оформлення	Мікросередовище	4,26
10. Відмова замовника від контракту	Несвоєчасне виконання договору	Мікросередовище	121
11. Відмова замовника від прийняття робіт	Неякісне юридичне забезпечення	Внутрішнє середовище	1
12. Неритмічне завантаження існуючих потужностей	Погана інформованість про потреби виробництва, відсутність потрібних пропозицій на ринку	Внутрішнє середовище Мікросередовище	51,4
Загалом:	200

На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, - виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.

Як зазначалось у попередньому розділі, для виявлення факторів ризику та формулювання самих ризиків доцільно використовувати матрицю ризик аналізу (табл. 1.5). Експертним шляхом були встановлені фактори ризиків, які впливають на досягнення підприємством цілей своєї діяльності. Наведемо результати даного експертного дослідження у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Матриця ризик-аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування а приладів»

Джерела ризиків Підрозділи

Макросередовище

Мікросередовище

Внутрішнє середовище

політичні

економічні

природні

культурні

демографічні

наук-технічні

Конкуренція

споживачі

постачальники

дирекція

маркетинг

виробництво

Персонал

Фінанси

Дирекція

ДР_1 ДР_2

Виробни-цтво

ВР_1

ВР_2

ВР_3

ВР_4

ВР_5

Фінанси

ФР_1

ФР_2

ФР_3

ФР_4

ФР_5

Марке-тинг

МР_1

МР_2

МР_3

МР_4

Основні фонди

РФ_1

Якість

ЯР_1

Юридич-ний

ЮР_1

Всі виявлені експертами ризики занесемо в спеціальну таблицю для кожного підрозділу (додаток В). Наслідки подій, їх імовірність та якість управління будуть оцінюватись з використанням трьохступенової дев'ятибальної шкали.

Для наслідків: малосерйозні (1-3), помірні (4-6); серйозні (7-9 балів). Для імовірності події: низька імовірність (1-3); середня імовірність (4 6); висока імовірність (7-9). Для якості управління: низька якість (7-9); середня якість (4-6); висока якість (1-3).

Тепер проведемо ранжування ризиків, їх відбір і складемо карту ризиків. Розрахуємо коефіцієнти значущості груп факторів (за даними таблиці 2.6):

1) всі збитки компанії за попередній рік становлять 200 тис. грн.

2) збитки, обумовлені дією макроекономічних чинників - 0,3 тис. грн. або 0,0015;

3) збитки, обумовлені дією мікроекономічних чинників - 131,7 тис. грн. або 0,6585;

4) збитки, обумовлені дією внутрішньо-організаційних чинників - 68 тис. грн. або 0,34.

Для проведення підсумкової оцінки ризиків їх інтегральні оцінки помножимо на коефіцієнти значущості групи факторів. Результати наведено у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Підсумкова оцінка та ранжування ризиків

Найменування ризику	Інте-гральна оцінка	Джерело ризику	Коефіцієнт значущості	Підсумкова оцінка
Втрати від низької якості системи управління	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Ризик зменшенння обсягів виконуваних робіт	14	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	16	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик простою	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик врати доходу через брак виробничого персоналу	21	Внутрішнє середовище	0,34	7,14
Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик підвищення податкових витрат	18	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик підвищення фінансових витрат	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат через неоплату робіт	11	Мікросередовище	0,6585	7,24
Ризик втрат через постачальників	9	Мікросередовище	0,6585	5,93
Ризик понаднормативних змінних витрат	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від зменшення частки на ринку	12	Мікросередовище	0,6585	7,90
Ризик відмови споживачів від замовлень	13	Мікросередовище	0,6585	8,56
Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	14	Мікросередовище	0,6585	9,22
Ризик втрати або псування ОФ	19	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від браку	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	16	Внутрішнє середовище	0,34	5,44

Відберемо ризики з найбільшими значеннями підсумкової оцінки керуючись

принципом Парето - 20-25 % ризиків з найбільшими значеннями підсумкової оцінки, тобто: МР_4 - ризик погіршення платіжних умов та зміни цін (9,22); МР_3 - ризик відмови споживачів від замовлень (8,56); МР_2 - ризик втрати від зменшення частки на ринку (7,9); ФР_3 - ризик втрат через несплату робіт (7,24); ВР_4 - ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу (7,14); ФР_4 - ризик втрат через постачальників (5,93).

Складемо карту ризиків (табл. 2.9.).

Таблиця 2.9 - Карта ризиків

Висока
Середня			ВР_4
Низька	МР_2, ФР_4	МР_4, МР_3, ФР_3
Серйозність наслідків Імовірність події	Низька	Середня	Висока

Отже, як показав проведений аналіз, існує середня ймовірність виникнення ризику відмови споживачів від замовлень, що найчастіше стається при просуванні на ринок нових товарів підприємства. Тому, ми вважаємо доречним провести кількісний аналіз ризиків, що виникають при просуванні нового товару на ринок, а саме модернізованих шафових газорегуляторних установок, даний захід з 200 випадків дав наступні результати (табл. 2.10):

Таблиця 2.10 - Результати просування модернізованих шафових газорегуляторних установок на ринок

№ п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хi)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	20	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	25	0,30 (60/200 = 0,30)
3	50	30	0,25 (50/200 = 0,25)

Отже, середнє очікуване значення прибутку Е(Х) розрахуємо за формулою:

Е(Х) = , (2.10)

де Р_і - імовірність отримання кожного з результатів (прибутку/збитку);

Х_і- величина отриманого прибутку/збитку;

n - кількість сценаріїв.

Е(Х) = 20·0,45 + 25·0,30 + 30·0,25 = 24 тис. грн.

Таким чином, величина середнього очікуваного прибутку від реалізації однієї одиниці шафових газорегуляторних установок становитиме 24 (тис. грн.).

Для порівняння величин очікуваного прибутку при просуванні товарів на ринок на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», розрахуємо аналогічні показники і для іншого виду товару, що виготовляється на підприємстві (представляється 200 випадків), а саме для газорозподільних пунктів (табл. 2.11).

Таблиця 2.11 - Результати просування газорозподільних пунктів на ринок

№ п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Хi)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Рі)
1	90	17	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	24	0,3 (60/200 = 0,3)
3	50	31	0,25 (50/200 = 0,25)

За формулою 2.10 розрахуємо середній очікуваний прибуток:

Е(Х) = 17·0,45 + 24·0,30 + 31·0,25 = 22,6 тис. грн.

Порівнюючи величини очікуваного прибутку при вкладенні капіталу у виробництво та просування шафових установок та газорозподільних пунктів, можна зробити висновок, що величина одержаного прибутку при першому заході становить 20 - 30 тис. грн., а середня величина - 24 тис. грн.; при реалізації другого заходу величина одержаного прибутку становить 17 31 тис. грн., а середня - 22,6 тис. грн.

Середня величина являє собою узагальнену кількісну характеристику і за нею можна прийняти рішення на користь якого-небудь із двох представлених варіантів вкладення капіталу. Але для остаточного рішення необхідно виміряти розмах та мінливість показників, тобто визначити мінливість можливого результату.

Для цього використовуватимемо кількісне оцінювання економічного ризику за допомогою методів математичної статистики. Головними інструментами цього методу оцінювання, окрім вище розрахованих, є:

- дисперсія (у²);

- стандартне (середньоквадратичне) відхилення (у);

- коефіцієнт варіації (CV).

Коливання можливого результату являє собою міру відхилення очікуваного значення від середньої величини. Для цього на практиці застосовують два тісно пов'язані критерії: дисперсію (формула 1.2) і середньоквадратичне відхилення (форм. 1.3).

Розрахуємо ці показники для першого випадку, тобто для модернізованих шафових газорегуляторних установок (форм. 1.2 та 1.3):

Розрахуємо для представленого випадку коефіцієнт варіації (форм. 1.4), який показує міру відхилення отриманих результатів:

Розрахуємо аналогічні показники і для газорозподільних пунктів:

Порівняємо отримані результати у випадку просування на ринок двох представлених товарів, результати зведемо до таблиці 2.12.

Таблиця 2.12 - Порівняльна характеристика результатів просування товарів на ринок

Показники для порівняння	Товар
	Модернізовані шафові газорегуляторні установки	Газорозподільні пункти
Середній очікуваний прибуток, Е(Х), тис. грн.	24	22,6
Дисперсія, у2, тис. грн.	17,5	34,3
Стандартне (середньоквадратичне) відхилення, у, тис. грн.	4,18	5,86
Коефіцієнт варіації, CV, %	16,72	24,17

Отже, як показують результати розрахунку, наведені в таблиці 2.12, за всіма представленими показниками для порівняння, вигідніше обрати для просування в майбутньому саме шафові установки, так як середній очікуваний прибуток, що має можливість отримати ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» у випадку просування на ринок шафових установок більший, ніж при просування газорегуляторних пунктів (24 проти 22,6 тис. грн.); середнє квадратичне відхилення, яке показує ступінь відхилення конкретного результату від середньо очікуваного значення в ту чи іншу сторону, також менше для першого виду товару, що робить його більш вигідним для реалізації, ніж другий, відповідно для нього є менший і коефіцієнт варіації, який становить 16,72% проти 24,17% для іншого випадку. І хоча в обох випадках коефіцієнт варіації знаходиться на середньому рівні (від 10 до 25%), все ж таки він є менш ризиковим для першого випадку і саме його варто обрати для подальшої реалізації підприємством.

2.4 Аналіз ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів»

Успішне управління ризиками вимагає введення до штату великих і середніх підприємств менеджера з ризику. На ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» його обов'язки покладено на відділ фінансів та частково на відділ економічного планування (детальна організаційна структура підприємства наведена у додатку Г).

Основними функціями менеджера з ризику є:

– аналіз причин ризику;

– визначення величини втрат від ризику;

– розрахунок показників ризику;

– прогнозування ризику на перспективу;

– прогнозування діяльності працівників інших підрозділів підприємства по зменшенню величини втрат від ризику;

– розробка заходів спрямованих на зниження втрат від ризику.

Серед важливих функцій, що покладаються на менеджера з ризику, є аналіз причин ризику. при його проведенні особлива увага звертається на ті причини, які призвели до значних втрат. Це, насамперед, зміна кон'юнктури ринку, порушення умов договорів на поставку матеріально-сировинних ресурсів, зміна цінової політики та інші.

Розробляючи заходи з питань зменшення втрат від ризику, менеджер із ризику повинен:

– визначити їх характер (використання послуг страхових компаній, організація самострахування, створення резервних потужностей і т. д.);

– встановити перелік майна, що підлягає страхуванню, і частку покриття від збитків;

– провести детальну оцінку страхового покриття і витрат підприємства, пов'язаних із оформленням потенційних страхових полісів;

– оцінити можливі варіанти здійснення заходів, надаючи перевагу тим, що потребують менших витрат. Для здійснення своїх функцій менеджер з ризику повинен мати широкі права.

Це, зокрема, такі:

– заборона здійснення підприємницьких операцій, ризик яких перевищує встановлені нормативи;

– вимагання і у визначений термін одержання від служб підприємства інформації, необхідної для нормального виконання своїх функцій;

– подання пропозицій структурним підрозділам підприємств і об'єднань, спрямованих на зменшення рівня ризику. Ефективність діяльності менеджера з ризику в значній мірі визначається системою взаємозв'язків з відділами підприємства, в процесі яких він одержує необхідну для своєї роботи інформацію. Це, зокрема, постійні дані про ймовірні зміни, що можуть призвести до випадкових втрат, або ситуації, що викличуть такі зміни. менеджер з ризику розробляє процедуру повного і своєчасного одержання цієї інформації, Вона повинна включати назву підрозділів, характер інформації, що подається, терміни її представлення.

Важливою є також інформація, що надходить у формі вказівок, розпоряджень від керівництва фірмою. Вона конкретизує основні завдання управління ризиком, дає змогу встановити взаємозв'язок між діями з управління ризиком та іншими діями підприємства, визначає порядок функціонування підрозділів із ризику.

Менеджер по ризиках отримує накази (вказівки, розпорядження) від керівника підприємства та подає йому звіти про фінансові потоки, виконані планові завдання тощо. Виходячи з оргструктури підприємства (додаток Г), фактично керівник підприємства не приймає участі в управлінні ризиками, він звільняється від цих обов'язків і передає їх спеціалісту по ризиках. Відповідно, відповідальність за прийняття рішень в області фінансування лягає на менеджера по ризиках.

З урахуванням структури фінансового відділу визначимо можливі зони відповідальності, функції менеджменту фінансових ризиків, а також їх виконавців (суб'єктів цього менеджменту), побудувавши для цього матрицю відповідальності у вигляді таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 - Матриця відповідальності

№ п/п	Функції управління ризиками	Менеджер з ризиків	Директор	Виконавці
				Начальник фінансового відділу	Менеджер по плануванню та прогнозуванню	Головний бухгалтер
1	Планування	+	-	+	+	-
2	Організація	+	-	+	+	+
3	Координація	+	-	-	-	+
4	Регулювання	+	-	+	-	+
5	Стимулювання	+	+	+	+	-
6	Контроль	+	+	-	+	-
7	Розробка стратегії (політики)	+	+	+	-	-
8	Створення ефективних інформаційних систем	+	-	-	-	+
9	Здійснення аналізу	+	-	+	+	+

Такий розподіл функцій та відповідальності виконавців менеджменту фінансових ризиків і відображення цього розподілу необхідний для того, щоб не відбувалося «конфліктів» між виконавцями з приводу того, хто і що має виконувати. Визначені функції при необхідності можуть бути деталізовані та конкретизовані.

Для остаточного узгодження взаємовідносин, місця та ролі менеджера з ризиків ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» розроблено посадову інструкцію менеджера по ризиках (дадаток Д).

Таким чином, на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» існує достатньо ефективна система управління ризиками.

Висновки до другого розділу

Отже, в другому розділі дипломної роботи ми здійснили загальну характеристику ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», визначили організаційно-правову форму його господарювання, сформулювали мету діяльності підприємства, надали загальну характеристику продукції, що випускається.

Також нами були проаналізовані та оцінені основні показники діяльності підприємства, розраховані показники ліквідності, зокрема коефіцієнти покриття, швидкої та абсолютної ліквідності та величина чистого оборотного капіталу, обраховані показники фінансової стійкості (фінансової автономії, залежності, фінансового ризику, коефіцієнт маневреності), та показники платоспроможності підприємства (фінансової стійкості) і ділової активності.

Загальний стан підприємства на ринку можна оцінити як стабільний.

Була здійснена ідентифікація та кількісний аналіз потенційних ризиків на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», наведені результати посування двох видів товарів на ринок, та представлені основні показники, що допомогли визначити рівень ризику, зокрема дисперсія, середньоквадратичне відхилення, коефіцієнт варіації тощо. Розраховані показники дали змогу визначити більш вигідний та менш ризиковий проект для подальшої реалізації підприємством.

Також нами були вивчені та проаналізовані збитки досліджуваного підприємства станом на 2012 рік, визначені ключові фактори ризику, що спричинили кожний вид битку та розміри збитків за кожним представленим видом.

Для виявлення факторів ризику та формулювання самих ризиків була побудована матриця ризик-аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів». При чому, фактори ризиків, які впливають на досягнення підприємством цілей своєї діяльності були встановлені експертним шляхом. Після складання підсумкової таблиці виявлених ризиків та їх ранжування, нами була складена карта ризиків для досліджуваного підприємства.

В розділі було здійснене дослідження системи управління ризиками підприємства, наведені основні функції менеджера з ризику, які, на даний час, виконуються на підприємстві фінансовим відділом та відділом економічного планування, представлена матриця відповідальності, тобто розподіл функцій з управління ризиками серед менеджера з ризику, директора, начальника фінансового відділу, менеджера по плануванню та прогнозуванню та головного бухгалтера, розроблена посадова інструкція для менеджера з ризику та наведена організаційна структура ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів».



3. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПАТ «МОГИЛІВ-ПОДІЛЬСЬКИЙ ЗАВОД ГАЗОВОГО УСТАТКУВАННЯ ТА ПРИЛАДІВ»

3.1 Розробка стратегії розвитку підприємства

Для розробки стратегії розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» слід стисло оцінити стан зовнішнього середовища, в якому діє підприємство. Для цього потрібно провести макроекономічний та галузевий аналіз.

Мета макроекономічного аналізу - виявити такі фактори, які існують об'єктивно, на які підприємство безпосередньо впливати не може і які створюють сприятливі можливості або є загрозами для підприємства.

Метою галузевого аналізу є визначення ключових факторів успіху в даній галузі, тобто таких, на які підприємство може і повинно безпосередньо впливати, контролювати їх та управляти ними, і які визначають спроможність підприємства конкурувати на ринку.

Наступним кроком у визначення стратегії є проведення внутрішнього аналізу діяльності досліджуваного підприємства, тобто виявлення сильних і слабких сторін підприємства у вибраній сфері діяльності та на промисловому ринку.

Для цього доцільно провести SWOT-аналіз, суть якого і полягає в зіставленні сильних та слабких сторін підприємства з потенційними зовнішніми сприятливими можливостями та загрозами.

Перший етап SWOT-аналізу виділення найбільш важливих параметрів аналізу. Зібрану інформацію занесемо до таблиці 3.1 (додаток Е).

Наступний етап аналізу полягає у більш докладному розгляді можливостей та загроз, виявлених в процесі аналізу. Для цього можливості та загрози розподіляють на групи за пріоритетністю, яка визначається такими параметрами, як імовірність реалізації загрози, наслідки від загроз, імовірність використання можливостей та вплив можливостей (табл. 3.1 і 3.2).

ризик менеджмент стратегія розвиток

Таблиця 3.1Аналіз загроз з боку конкурентних сил

Ймовірність реалізації загроз	Наслідки загроз
	Руйнівні (Р)	Важкі (В)	Легкі (Л)
Висока (В)	ВР	ВВ 1. Недосконалiсть податкового законодавства 2. Складність залучення фінансових ресурсів 3. Постiйне збiльшення цiни на газ та електрику	ВЛ 1. Сезонність збуту готової продукції 2. Вiдсутнiсть висококвалiфiкованих кадрiв виробничої сфери - токарiв та електрогазозварникiв
Середня (С)	СР 1. Швидкий рiст цiн на матерiали	СВ 1. Швидкі темпи зростання інфляції, нестабільність економічної ситуації в Україні	СЛ
Низька (Н)	НР	НВ 1. Вiдсутнiсть стабiльних ринкiв збуту продукцiї	НЛ

Однією з перешкоджаючих проблем стабільного розвитку ПАТ «Могилів- Подільський завод газового устаткування та приладів» є складність залучення значних капіталовкладень, що негативно відображається на виконанні програм з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій. Відсутність фінансових ресурсів - це найбільша проблема ПАТ, яка потребує негайного вирішення. Тому підприємству доречно розробляти ряд проектів довгострокового зовнішнього фінансування.

Загрозою середньої ймовірності є швидкий ріст цін на матеріали та високізростання інфляції і нестабільність економічної ситуації в Україні. Описані негативні чинники не регулюються самим підприємством, вони непередбачувані, планування цих показників здійснюється на загальнодержавному рівні. Звідси випливає, що саме ПАТ не впливає на ці показники- в цьому випадку вона повністю залежить від ситуації, яка складеться в країні і яку досить важко точно визначити наперед. Важливо підкреслити, що підвищення цін на продукцію також не означає зростання доходів підприємства. Це зумовлено тим, що витрати, пов'язані із закупівлею сировини, перевищують витрати, закладені у плані ще до виробництва продукції, тому, не маючи іншого виходу, підприємство змушене підвищувати ціни.

Що ж до загрози вiдсутності висококвалiфiкованих кадрiв виробничої сфери - токарiв та електрогазозварникiв, то вона прямо залежить від рівня освіти, який пропонує держава. Молодь не хоче здобувати освіту «нижчого рангу», оскільки вважає такі професії не престижними та непотрібними. В цьому є й недолік держави, адже такі професії часто є не досить високооплачуваними, хоча вони - основа відбудови промисловості країни.

Таблиця 3.2-Аналіз можливостей, що з'являються на ринку

Ймовірність реалізації можливостей	Вплив можливостей
	Сильний (С)	Помірний (П)	Слабкий (Сл)
Висока (В)	ВС 1. Створення регіональних філій (складів)	ВП	ВСл
ередня (С)	СС 1. Розширення ринку експорту газового устаткування та приладів 2. Розширення виробничих потужностей 3. Запровадження потужної маркетингової служби	СП 1. Скорочення витрат сировини та матеріалів на виробництво одиниці продукції	ССл 1. Впровадженнягалузевої сегментації
Низька (Н)	НС	НП 1. Сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою	НСл



У поле найбільш сприятливих можливостей потрапляють можливості розширення ринку експорту газового устаткування та створення регіональних філій (складів). Ці дві можливості є взаємопов'язані, і існування одної є умовою здійснення іншої. Тобто, без широкої мережі складів, які охоплювали б широкі географічні межі, навряд чи вдалося б розширити експорт товарів за кордон та оперативність їх доставки.

Можливостями середньої ймовірності реалізації є розширення виробничих потужностей та запровадження потужної маркетингової служби. В проекті розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» є план з побудови маркетингової служби на підприємстві. Але для реалізації всіх цих проектів необхідні великі капіталовкладення, проблема яких для товариств лишається першочерговою.

Найменшою ймовірністю реалізації можливості є сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою. Адже в сучасних умовах здійснити це доволі нелегко, враховуючи обмеженість географічної території збуту товарів.

Отже, визначивши стратегічні цілі розвитку компанії, можна визначитися з подальшою стратегією підприємства. Оскільки досліджуване підприємство знаходиться в не досить стійкому стані, то найкращою для нього буде саме стратегія стабілізації.

Останнім і особливо важливим для формування вірної стратегії є етап виокремлення можливостей, загроз, сильних та слабких сторін, які чинять одне на одного істотний взаємний вплив. Логічним підсумком даного етапу є матриця SWOT-аналізу.

Матриця SWOT- аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» (наведена у додатку Е), дає змогу зробити висновки щодо стратегічних цілей компанії та визначити основні проблеми і завдання, що стоять перед керівництвом товариства, а також знайти шляхи їх вирішення з урахуванням наявних і передбачуваних ресурсів.

Отже, стратегія розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» націлена на забезпечення конкурентоспроможності, сталої та ефективної роботи підприємства у сучасних ринкових умовах. Для цього йому необхідно виконати програми з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій. Проте необхідність використання досягнень українських та світових технологій машинобудування потребує залучення значних капіталовкладень. Тому діяльність ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» повинна бути спрямована на залучення інвесторів та втілення ряду проектів довгострокового зовнішнього фінансування, які сьогодні розробляються компанією.

Все це дозволить вирішити питання надійності, маневреності обладнання, знизити питомі витрати сировини та наблизитись до європейських стандартів якості промислової продукції.

3.2 Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

У результаті попереднього аналізу нами були відібрані ризики, які несуть найбільшу загрозу для підприємства. Тому виникає необхідність розробки рекомендацій з підвищення ефективності управління ризиками ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» та покращення результатів його діяльності в сфері ризик-менеджменту.

Тому наведемо рекомендації та пропозиції, які дали б змогу повністю чи частково нейтралізувати наявні на підприємстві ризики, що були виявлені в попередньому розділі.

Для ВР_4 - ризику втрати доходу через брак виробничого персоналу - ми пропонуємо такий метод зменшення розміру збитків, як проведення заходів з заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів саме з ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад». Зараз ситуація склалася так, що на ринку трудових ресурсів є багато таких робочих. Це пов'язано з світовоюкризою, як наслідок якої скорочення обсягів виробництва на багатьох промислових підприємствах Європи змусило цих робочих повернутись додому і чекати, коли попит на їхні послуги знову з'явиться. На підприємстві, що розглядається, навпаки має місце гостра нестача працівників робочих спеціальностей. Це приводить або до відмов підприємства від виконання деяких замовлень, або до зриву строків виконання замовлень, що в обох випадках призводить до фінансових втрат та негативно впливає на імідж підприємства. Тому, як рішення щодо методів управління цим ризиком керівництву підприємства, пропонуємо наступне:

1) зобов'язати виробничу службу встановити необхідну кількість та номенклатуру потрібних робочих спеціальностей до набору у 2014 році;

2) зобов'язати відділ кадрів розробити перелік заходів щодо набору на підприємство необхідної кількості робочих потрібних спеціальностей;

3) службі управління ризиками здійснювати контроль виконання та доповідати щоквартально про результати.

Як бачимо, робота з деякими ризиками не потребує суттєвих витрат, але ефект від неї може стати головним чинником у стабілізації фінансового стану підприємства та виходу його на рівень беззбитковості а далі й прибутковий.

У додатку Г наведено проект організаційної структури підприємства з урахуванням в її складі групи управління ризиками.

В умовах жорсткої економії витрат та масового скорочення чисельності персоналу в межах стратегії стабілізації ми вважаємо доцільним створити групу з управління ризиками у складі відділу контролінгу, який в свою чергу буде сформований на базі існуючого відділу фінансів та економічного планування. Це рішення обумовлено тим, що при скороченні штатів підприємства створення нового відділу може бути сприйнято існуючими ворожо, а це позначиться на якості комунікацій та ефективності роботи з управління ризиками. Також створення групи у складі існуючого підрозділу знімає кадрове питання щодо керівника служби з управління ризиками, тим більше що наявний керівник має необхідну підготовку з цих питань. Відділ контролінгу адміністративно підлеглий заступнику генерального директора з економіки та фінансів, але функціонально він підлягає генеральному директору та спостережній раді підприємства.

Визначимо задачі служби управління ризиками:

– взаємодія з підрозділами підприємства з метою збору інформації, що характеризує фактори ризиків в діяльності підприємства;

– обробка й аналіз інформації (аналіз ризиків);

– розробка заходів по управлінню ризиками підприємства (розробка управлінського рішення).

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль служби управління ризиками в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у вирішенні проблем керування ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їхньої реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо керування ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих і управлінських підрозділів підприємства, погіршує їхні звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять швидких доходів.

Тому є важливим, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні керування, щоб глобальні цілі які ставить перед собою підприємство, пов'язані з досягненням стабільної роботи, поліпшенням фінансового становища й ростом масштабів господарської діяльності, не перекривалися проміжними цілями окремих підрозділів і їх керуючих.

Служба управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства й розташовується на одному управлінському рівні з ними. Це дозволяє координувати діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідальних виконавців.

Попередній аналіз стану підприємства, а також стану справ з управління ризиками на підприємстві показали, що окремим підрозділам підприємства відомі джерела виникнення ризиків та необхідність прийняття певних мір для зменшення або уникнення цих загроз. Але основними завданнями підрозділів не є управління ризиками, і коли запобігання загрозі стикається з можливістю виконати своє планове завдання, вибір звичайно робиться на користь останнього. Тому, навіть при наявності інформації про наявні ризики на підприємстві, відсутня система управління ними, а це значить, що знання про ризик само по собі не дає страховку від його реалізації.

Мета функціонування служби управління ризиками - це забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику.

Для побудови та успішного та ефективного функціонування служби управління ризиками визначимо її основні задачі:

– моніторинг підприємства та середовища, в якому воно функціонує;

– виявлення наявних та ймовірних ризиків;

– планування антиризикових заходів;

– методичне забезпечення антиризикових заходів;

– зниження фінансових втрат пов'язаних із ризиками.

Для цього спеціалістам служби необхідно:

– підтримувати постійний зв'язок з керівництвом підприємства й іншими підсистемами управління підприємством;

– періодично проводити роботи з контролю ризику функціонування підприємства;

– визначати склад робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів та ін.).

Встановлення прийнятного рівня ризику на конкретний період, або для конкретного рішення, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для конкретного рішення - є прерогативою керівництва підприємства.

Роль служби полягає в забезпеченні контролю за додержанням встановлених значень прийнятного рівня ризику.

Служба управління ризиками, яка для виконання своїх основних функцій залучає в міру необхідності всі існуючі функціональні відділи у зв'язку з їхнім безпосереднім відношенням до виникнення й розробки заходів щодо мінімізації тих або інших ризиків. Таким чином, до розв'язку проблеми мінімізації ризиків залучається весь управлінський апарат підприємства при організуючій керуючій ролі центральної служби на чолі з фахівцями в області оцінки й управління ризиками.

Функціонування механізму управління ризиками повинно здійснюватися на основі інтегрованого підходу, тобто повинно бути так:

– сталість і безперервність процесу управління ризиками;

– вище керівництво - координуючий центр;

– зацікавленість кожного співробітника;

– залучення всіх відділів і служб до процесу управління ризиками;

– постійне вдосконалювання комплексу методів управління ризиками.

Основним завданням, яке повинна вирішувати служба управління ризиками, це організація, координація й здійснення процесу управління ризиками, основа якого лежить у розробці й реалізації програми управління ризиками. Таким чином, формування й реалізація програми управління ризиками є центральним завданням системи управління ризиками.

Програма управління ризиками - це розроблена на рівні підприємства система планування, забезпечення й організації заходів, необхідних для мінімізації збитків (втрат), викликаних випадковими подіями.

Програма управління ризиками ґрунтується на розв'язку таких завдань як:

– виявлення можливих ризиків і їх впливу на діяльність підприємства;

– визначення принципів і методів управління ризиками;

– оцінка фінансових втрат, пов'язаних з ризиками.

Результатом розробки й реалізації програми управління ризиками повинно стати забезпечення такого управління ризиками, при якому основна діяльність підприємства буде здійснюватися з високою стійкістю й надійністю від внутрішніх і зовнішніх видів ризиків.

Формалізацію ситуацій ризику та пошук відповідних рішень щодо їх розв'язку службою управління ризиками ми пропонуємо здійснювати за моделлю, наведеною на рисунку 3.1.

У ході ідентифікації ситуації ризику (блок 1) повідомлення про наявність відхилень надходить в блок 2 формування ІБ (інформаційної бази), де міститься інформація про стан параметрів системи. Для майбутніх моментів часу задача знаходження ситуацій ризику вирішується на основі прогнозної інформації, що збирається і формується у прогнозаторі (блок 3).

У блоці 4 визначається можлива величина втрат від настання ризику і міра його майбутнього впливу та здійснюється порівняння з його граничними значеннями, тобто межами допустимості. Наступний крок алгоритму полягає у співставленні фактичного і заданого станів функціонування підприємства.

При виявленні відхилень, що вказують на ситуацію ризику, на основі відповідних даних формується карта ризиків (блок 5), що виступає основою для проведення аналізу причин і факторів появи ситуації ризику.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Модель формалізації ситуацій ризику (розроблено автором)

де t - фактичний час;

tv - час настання ситуації ризику;

S_f - фактичний стан проходження виконання процесу;

S_b - нормалізований стан проходження процесу.

В блоці 6 виконується аналіз карт ризиків, що виникають у роботі підприємства. Результативна інформація блоку 6 надходить у блок 7, де на основі раніше розроблених карт здійснюється вибір правил реалізації (методів зниження витрат) внаслідок настання ситуації ризику. В блоці 8 формується рішення вироблення попереджувальних дій, які у вигляді окремих повідомлень надаються менеджерам, що супроводжують відповідні бізнес-процеси і служать для корегування процесів і вироблення відповідної лінії поведінки підприємства на певний період часу. Блок 9 виступає в ролі архіву, в якому зберігаються відомості про попередні ситуації ризику і відповідні рішення за минулі періоди часу.

На нашу думку, рівень ризикозахищеності базується на оцінюванні ризиків чотирьох основних бізнес-процесів, характерних для промислових підприємств, а саме: (1) - закупівлі товарів, (2) - зберіганні товарів, (3) - реалізації товарів та послуг покупцям і (4) - постачанні товарів. У цьому випадку по кожному з бізнес-процесів визначаються відповідні втрати в результаті виникнення ситуацій ризику. Зниження втрат, пов'язаних із ризиками, супроводжується підвищенням рівня ризикозахищеності підприємства. У зв'язку з цим ризикозахищеність є величиною, оберненою до втрат, що виникають внаслідок настання ситуації ризику. Тоді сутність ризикозахищеності виражається як різниця між її бажаним та фактично досягнутим рівнем, тобто:

Д = ¦I_b - I_f¦ , причому I_f >I_b (3.1)

де Д - рівень ризикозахищеності;

I_b - бажаний рівень ризикозахищеності;

I_f - фактично досягнутий рівень.

Рівень ризикозахищеності конкретного підприємства оцінюється також через показники, які виконують роль індикаторів фінансово-господарської діяльності. Оцінювання базується на інтегральній оцінці основних фінансових коефіцієнтів, якими виступають: фінансова стійкість, ліквідність, ділова активність та рентабельність. Послідовність поетапного оцінювання зображено на рис. 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 Модель визначення інтегрального рівня ризикозахищеності підприємства (розроблено автором)

На першому етапі оцінка окремих груп фінансових складових здійснюється за формулою:

(3.2)

де І_j - інтегральна оцінка j-ої групи фінансових складових;

n_j - кількість фінансових коефіцієнтів у групі j;

- коефіцієнт вагомості i показника в групі j;

- фінансовий коефіцієнт і групи j; j - номер групи фінансових складових.

На другому етапі отримані інтегральні оцінки фінансових складових використовуються для інтегрального оцінювання рівня ризикозахищеності:



(3.3)

де j - номер групи фінансової складової;

I_j - значення інтегральної оцінки фінансової складової;

W_j - вагомість інтегральної оцінки.

Розрахунок інтегральних оцінок здійснюється на основі показників, що містяться в інформаційній базі підприємства. Коефіцієнти вагомості інтегральних оцінок фінансових складових визначаються експертним способом.

Доцільно відповідно до розрахованого інтегрального показника виділити три рівні ризикозахищеності (табл. 3.3). Запропонована шкала інтервалів дозволить приймати рішення стосовно впливу ризиків на процеси фінансово-господарської діяльності підприємства.

Таблиця 3.3 Шкала інтервалів оцінки інтегрального рівня ризикозахищеності (розроблено автором)

Значення інтегрального показника	0,1-0,35	0,36-0,70	0,71-1,0
Рівень ризикозахищеності	низький	задовільний	високий

Універсальним методом компенсації збитку від матеріалізації ризиків є страхування. При використанні страхування дуже важливо враховувати види ризиків, які недоцільно страхувати. Таким чином, для деяких видів ризиків страхування, як метод управління підприємницькими ризиками, є неефективним. У зв'язку із цим, програма управління ризиками повинна містити наступні положення:

– перелік ризиків, від яких організація ухиляється;

– перелік ризиків, які організація знижує;

– перелік ризиків, які організація передає;

– перелік ризиків, які організація приймає;

– методи управління, застосовувані до прийнятих ризиків;

– методи управління, застосовувані до переданих ризиків;

– план превентивних заходів з виділенням відповідних ризиків;

– оцінка витрат, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління (для всіх видів ризиків);

– величина ефекту від впровадження обраного методу управління (для всіх ризиків, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління):

– розподіл втрат (значення ймовірності настання втрат і можливий розмір втрат) до проведення рекомендованих заходів і після їхньої реалізації;

– перелік заходів і методів покриття можливих збитків організації.

Програма управління ризиками може містити більш докладні відомості про найнебезпечніші і ймовірні ризики, наприклад, для ризиків, які можуть привести до банкрутства можливо виробити послідовність дій по мінімізації даного виду ризиків.

Розроблена програма по управлінню ризиками повинна містити повну інформацію з ризиків організації й методів управління ними, план впроваджуваних превентивних заходів, а також перелік заходів, спрямованих на покриття можливих збитків фірми. Точна й повна реалізація програми управління ризиками буде означати зниження сумарного розміру можливих втрат для організації, тому в цілому буде сприяти її стійкому фінансовому становищу й ефективному розвитку.

Служба управління ризиками повинна регулярно переглядати програму управління ризиками, щоб вона відповідала потребам організації, а також ураховувала постійно мінливі умови функціонування.

Формування й впровадження програми управління ризиками спрямоване на розробку заходів щодо мінімізації ризиків організації, при цьому в умовах конкурентного середовища забезпечення конкурентоспроможності організації може розглядатися як засіб мінімізації підприємницьких ризиків. Тому що від підвищення конкурентоспроможності й надійності організації залежить успіх на ринку, фінансова стабільність і подальший розвиток організації.

Таким чином, після проведення детального аналізу та вивчення потенційних ризиків діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», доцільно порахувати витрати, які потрібні для реалізації запропонованих рекомендацій та економічний ефект від їх впровадження.

Отже, перерахуємо рекомендації та визначимо економічний ефект від їх впровадження в життя.

1. З метою нейтралізації ризику втрати доходу через недостатню кількість виробничого персоналу (ВР_4) ми пропонуємо провести заходи із заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів з ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад». Ефект від такого впровадження може стати одним з головних чинників у стабілізації фінансового стану підприємства та вихід його на рівень беззбитковості, при цьому на реалізацію даної пропозиції не понесуться суттєві витрати (3800 грн.), оскільки над цим працюватимуть існуючі на підприємстві відділ кадрів та служба управління ризиками.

Прогнозується, що при наявності необхідної кількості персоналу робочих спеціальностей, можна буде використовувати виробничі потужності підприємства на 100%, в порівнянні з існуючими 80%, що призведе і до збільшення обсягу промислової продукції, що виготовляється на підприємстві. Таким чином, економічний ефект після реалізації даної пропозиції становитиме 20% приросту готової продукції, що еквівалентно сумі в розмірі 596,25 (тис. грн.). За вирахуванням додаткових витрат на виплату заробітної плати цим працівникам та інших понесених витрат, у зв'язку з цим, виявилось, що розмір збитку підприємства - 200 тис. грн. в звітному році буде можливо зменшити до величини 181 тис. грн. у наступному за звітним році. Тобто, економічний ефект від впровадження в життя даної пропозиції становитиме 19 тис. грн.

2. Для мінімізації ризику погіршення платіжних умов та зміни цін постачальників, ми пропонуємо здійснити їх диверсифікацію, тобто розширити коло можливих контрагентів підприємства. Знову ж таки, ця процедура не понесе за собою ніяких додаткових витрат, а ефект від її впровадження може бути значним. Диверсифікація постачальників дасть можливість зменшити ризик підвищення цін на продукцію, що необхідна підприємству для виробництва товарів.

За статистикою діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», станом на 2012 рік, кількість невиконаних чи розірваних договорів по причині значного підвищення цін на сировину постачальниками становила 4, на загальну суму 214,6 тис грн. В результаті був потрачений не запланований час на пошук нових постачальників, стався перебій у постачанні сировиною виробництва та, як наслідок, тимчасова його зупинка. Все це призвело до збитків, розмір яких становив 32 тис. грн. Завдяки реалізації запропонованої рекомендації, в майбутньому таких збитків можна буде уникнути, тому і ефект у випадку аналогічної ситуації становитиме 32 тис. грн.

3. У випадку виникнення ризику відмови споживачів від замовлень (через незадоволеність ціною) ми пропонуємо скоротити витрати на виробництво шляхом посилення контролю витрат та організації виробництва. Для реалізації даного заходу додаткові витрати не потребуються. Кількість випадків відмови споживачів від замовлень у 2012 році становила 2, що в грошовому еквіваленті становить 112 тис. грн. Відповідно відсоток втрат від суми одного невиконаного договору становить по статистиці за статистикою в середньому 3 5% від суми договору, якщо врахувати 2 договори - то 6 10%, тобто приблизно 6 тис. грн. Якщо припустити, що у наступному році кількість договорів такого виду не збільшиться, а залишиться на попередньому рівні, то економічний ефект від впровадженого нововведення становитиме 6 тис. грн.

4. Як показали дослідження діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», на підприємстві існує велика ймовірність виникнення ризику фінансових втрат через неоплату робіт.

Для цього ми пропонуємо попередньо вивчати платоспроможність замовника, його фінансовий стан та використовувати факторинг. З цією метою, ми вважаємо, доцільно впровадити в практику управління ризиками методику діагностики надійності контрагентів підприємства.

Для реалізації даної пропозиції спочатку необхідно визначити фактори, що впливають на ризик несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами, оцінити силу впливу кожного з них, а потім провести аналіз потенційних партнерів за допомогою цих же факторів.

В таблиці 3.4 представлені фактори впливу на ризик в загальному по підприємствах та сила впливу цих факторів (їх було визначено експертним шляхом, перелік опитаних експертів наведемо в таблиці 3.5).

Таблиця 3.4 - Оцінка факторів ризику несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності

№п/п	Фактори впливу на ринок в загальному по підприємствах	Сила впливу фактору
1	Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26
2	Фінансова стабільність партнера	0,33
3	Ділова репутація підприємства на ринку	0,23
4	Вплив зовнішніх факторів	0,18
Разом	1

Аналіз проводився експертами за допомогою 100-бальної шкали. Чим вищою буде оцінка факторів по певному контрагенту, тим вищим є ризик і, відповідно, непривабливішим буде виглядати співпраця з ним. При оцінці фактора, пов'язаним з досвідом роботи, у разі відсутності минулої співпраці з певним підприємством, його значення потрібно встановлювати орієнтовно на рівні 85, що відповідає хиткій позиції. Аналогічно потрібно оцінювати рівень ділової репутації новоствореного підприємства, або підприємства-новачка у цій галузі.



Таблиця 3.5 - Перелік експертів, які брали участь в оцінці факторів ризику несвоєчасного виконання зобов'язань

№ п/п	ПІБ експерта	Посада експерта
1	Марчук Сергiй В'ячеславович	в.о. Голови Правлiння
2	Каштанюк Григорiй Григорович	Член правлiння
3	Вiннiчук Наталя Степанiвна	Член правлiння, головний бухгалтер
4	Московчук Сергiй Федорович	Член правлiння
5	Печiнка Нiна Григорiвна	Член наглядової ради
6	Горбачова Любов Анатолiївна	Голова ревiзiйної комiсiї
7	Попов Вiктор Григорович	Член наглядової ради
8	Ділайчук Олександр Миколайович	Голова наглядової ради
9	Зiневич Майя Вiкторiвна	Член ревiзiйної комiсiї
10	Охмак Любов Пилипiвна	Член ревiзiйної комiсiї

За допомогою визначеної сили впливу факторів та оцінки факторів ризику несвоєчасного виконання по окремих партнерах можна здійснити інтегральну оцінку цього виду ризику, використовуючи формулу 3.1.

, (3.4)

де R_ij - інтегральна оцінка ризику;

с_i - загальна вага і-го фактора для підприємства;

н_ij - оцінка контрагента по і-му фактору j-им експертом;

m - кількість факторів;

n - кількість експертів.

Визначення інтегральної оцінки ризику несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності дозволяє підприємству робити відповідні висновки про можливу співпрацю з конкретним контрагентом. Для застосування вищеописаної моделі в процесі господарської діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» було розроблено рейтинг рівня ризику несвоєчасного виконання зобов'язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності в залежності від значення інтегрального показника та розроблено варіанти рішень щодо співпраці з партнерами з різними рівнями ризику (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 - Рейтинг рівня ризику та варіанти рішень щодо співпраці з партнерами

№п/п	Значення інтегральної оцінки ризику	Рівень ризику	Рішення підприємства щодо співпраці
1	0-20	Низький	Необмежений термін платежу, великі партії продукції
2	21-40	Помірний	Необмежений термін платежу, середні партії продукції
3	41-60	Допустимий	Обмежений термін платежу (10 днів), середні партії продукції
4	61-80	Критичний	Обмежений термін платежу (10 днів), невеликі партії продукції, авансовані платежі
5	81-100	Катастрофічний	Обов'язкова передоплата 100%

Розглянемо на прикладі оцінку ризику несвоєчасного виконання зобов'язань та можливої неплатоспроможності партнерів ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», а саме це: АТ «Днiпропетровський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського», ТОВ «Альфа-Iнтертрейд», ПП «Iскер-Днiпро». Узагальнені дані представлені в таблицях 3.7, 3.8 та 3.9.

Таким чином, для ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» ризик несвоєчасного виконання зобов'язань АТ «Днiпропетровський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського» є найнижчим (інтегральний показник 17,35), що дозволяє підприємствам здійснювати торговельні операції з цим партнером на великі суми з необмеженим терміном платежів.



Таблиця 3.7 - Аналіз ризику несвоєчасного виконання зобов'язань АТ «Днiпропетровський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського»

Назва фактора	Загальна вага фактора для підприємства	Експертна оцінка факторів для «Днiпропетровський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського»	Зважене значення (р.4 = р.2·р.3)
1	2	3	4
Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26	20	5,2
Фінансова стабільність партнера	0,33	10	3,3
Ділова репутація підприємства на ринку	0,23	15	3,45
Вплив зовнішніх факторів	0,18	30	5,4
Інтегральний показник	17,35

Таблиця 3.8 - Аналіз ризику несвоєчасного виконання зобов'язань ТОВ «Альфа-Iнтертрейд»