Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

Таблица 2.6

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Конкурентное преимущество компании	Сокращение мелкой розницы и глобализация VIP направления
Средняя	растущий профессионализм сотрудников	отсутствие на рынке подобных предложений	максимальный охват клиентской базы
Низкая		опыт развития различных структурных подразделений	отдел по развитию новых направлений деятельности

Таблица 2.7

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Растущая конкуренция
Средняя		Не соответствие возможностей компании с завышенными требованиями клиентов
Низкая			Растущая тенденция к заключению прямых договоров с производителями

Таблица 2.8

Матрица SWOT - анализа, деятельности компании

Сильные стороны: - лидерство в своей отрасли-5, - логистика-5, - стабильность на рынке-4, - надежность в партнерстве-4. - пакет контрактных позиций-5, - ассортиментная матрица-5, - ценообразование-3, - деловая репутация-4, - качество предлагаемых услуг- 4,	Возможности: - сокращение мелкой розницы и глобализация VIP направления-3, - максимальный охват клиентской базы-4, - конкурентное преимущество компании-5, - отсутствие на рынке подобных предложений-3. - опыт развития различных структурных подразделений-3, - отдел по развитию новых направлений деятельности-4, - растущий профессионализм сотрудников-4,
Слабые стороны: - несогласованность между структурными подразделениями-5, - задержка с доставкой-3, - повышение цены-4, - слабовыраженный маркетинг-5. - длительная приемка товара-3, - слабо-читаемый штрих-код-2,	Угрозы: не соответствие возможностей компании с завышенными требованиями клиентов-3, - растущая тенденция к заключению прямых договоров с производителями-2. - растущая конкуренция-4,

Итоговая матрица показывает, что в настоящее время в компании сильных сторон больше, чем слабых, а возможностей больше, чем угроз, которые затрагивают важные стороны деятельности компании в разрабатываемом направлении.

Данная матрица позволит определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего развития компании и указывает на проблемы, на которые необходимо решать в рабочем порядке. В последующих разделах работы будет рассмотрена программа мероприятий, для разрешения описанных выше проблем.

Из проведенного SWOT - анализа сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз, существующих во внешней среде, становится, очевидно, что в условиях видоизменяющегося рынка, компании необходимо реагировать путем оперативного проведения превентивных мероприятий, по объединению VIP направления и созданию на его основе более эффективного подразделения, способного профессионально решать поставленные стратегические задачи и цели. Большой опыт работы на алкогольном рынке и отсутствие явной близости прямых конкурентов должны привести к увеличению доли рынка и рентабельности компании, путем централизации управления бизнес-процессами, связанными с обслуживанием VIP направления. SWOT - анализ показывает, что главный акцент при реализации стратегии необходимо делать на повышении качества оказываемых услуг, а также на разработку новых предложений клиентам. При этом необходимо осваивать новые рынки сбыта в регионах. Они должны включать усиление своего присутствия на рынке, расширения ассортимента продаваемой продукции, укрепление отношений между отделами продаж, маркетинга, сбыта и логистики. Меры по поддержанию и улучшению лояльности потребителей к продукту и услугам, представляемым компанией. Необходимо планировать продажи, исходя из потребностей клиентов, проводить грамотную ценовую и ассортиментную политику по продвижению контрактных позиций. Лидировать на рынке алкогольной продукции может та компания, которая быстрее своих конкурентов укрепит свой производственный и коммерческий потенциал и начнет расширять свое присутствие на рынке, и в частности в наиболее перспективных направлениях этого рынка, на примере разрабатываемого направления. Итак, после проведения SWOT - анализа рассматриваемого направления, приведенного в таблице 2.9, наша компания более четко представляет свои преимущества и недостатки, общую ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, пользуясь в то же время предоставленными рынком возможностями.

Таблица 2.9

Матрица SWOT анализа в рассматриваемом направлении

Сильные стороны: Большой опыт работы с данной категорией клиентов. Предоставление услуг логистики компании, для оптимизации бизнес процессов. Наличие высоколиквидного портфеля контрактных позиций, удовлетворяющего потребности всех категорий покупателей. Успешный опыт развития региональных направлений. Стабильность и надежность, в деловом партнерстве. Лидирующая позиция в своей отрасли.	Возможности: Появление нового конкурентного преимущества при реализации стратегии. Отсутствие на рынке предложений конкурентоспособного портфеля контрактных позиций и услуг. Появление возможности, влияния на развитие экономики региона. Использование логистики компании для заключения прямых контрактов производителя с клиентом.
Слабые стороны: Несоответствие деятельности отдела маркетинга, общим целям и задачам рассматриваемого направления. Временные сбои в работе, между подразделениями сбыта, маркетинга, логистики, и продаж. Недостаточный уровень материальной, и нематериальной мотивации сотрудников. Отсутствие жесткого контроля над соблюдением стандартов данного направления. Низкий уровень профессиональной подготовки сотрудников компании в рассматриваемом направлении.	Угрозы: Несоответствие возможностей компании с завышенными требованиями клиентов. Растущая тенденция к заключению прямых договоров с производителями. Политическая нестабильность на алкогольном рынке. Продвижение на Нижегородский рынок продукции местных производителей.

Стратегия усиления сильных сторон компании.

Лидирующие позиции по объемам продаж, занимаемые в отрасли.

Для удержания лидерства в своей отрасли предлагаю постоянно увеличивать присутствие компании в регионах на разрабатываемом направлении. Совершенствовать профессионализм персонала, для достижения поставленных стратегических задач. Максимально охватывать всю клиентскую базу, расположенную на географически обслуживаемой территории.

Наличие высоколиквидного портфеля контрактных позиций.

При наличии высоколиквидного портфеля контрактных позиций, компания имеет большую рыночную стоимость. Чем больше в портфеле контрактных позиций, тем легче компании налаживать партнерские отношения с клиентами, поставщиками, производителями и импортерами продукции на долгосрочный период.

Большой опыт работы с данной категорией клиентов.

Накопленный опыт работы с клиентами ключевой розницы и стандартизация данного направления, могут транслироваться на смежные, структурные подразделения, входящие в состав группы компаний « Гармония».

Успешный опыт развития региональных направлений.

Хороший опыт развития компании в Нижегородской области можно использовать для экспансии в новые регионы. Данный факт может быть связан с грядущим укрупнением операторов алкогольного рынка страны.

Стабильность и надежность, в деловом партнерстве.

Планомерное развитие клиентской базы, и создание делового имиджа компании в сознании клиентов положительно влияют на развитие и укрепление партнерских отношений, планирование плодотворного сотрудничества на долгосрочный период, повышение работоспособности персонала, выполнению поставленных стратегических задач компании в данном направлении деятельности.

Стратегия превращения слабых сторон в сильные.

Отсутствие жесткого контроля над соблюдением стандартов данного направления.

При появлении в компании единой системы стандартизации и единой стратегии развития, кардинальным образом может измениться положение компании на рынке VIP направления, в сторону увеличения доли присутствия, удержания лидирующего положения в отрасли, повышения рыночной ликвидности компании, а также укрепления партнерских отношений.

Несогласованность в работе, между подразделениями сбыта, маркетинга, логистики, и продаж.

Данный факт можно минимизировать путем четкой постановки и реализации конкретных задач, стоящих перед соответствующими подразделениями, а также за счет стандартизации направления и четкого контроля над ходом выполнения данного процесса.

Несоответствие деятельности отдела маркетинга, общим целям и задачам рассматриваемого направления.

Улучшение работы отдела маркетинга необходимо начинать с изменения в сознании сотрудников данного отдела понимания миссии и стратегии развития компании, а также закрепление стандартов деятельности данного отдела по взаимодействию со смежными отделами, подразделениями, входящими в холдинг, для достижения поставленных целей и задач.

Недостаточный уровень материальной, и нематериальной мотивации сотрудников.

Работа с клиентами ключевой розницы, требует от персонала повышенной ответственности, коммуникабельности, и профессионализма. В связи с этим, VIP направление может стать отправной точкой, для карьерного роста своих сотрудников, так как для работы в данном направлении должны отбираться только высоко-квалифицированные и перспективные менеджеры, способные решать любые поставленные задачи.

Стратегия превращения возможностей в сильные стороны.

Сокращение мелкой розницы и глобализация VIP направления.

При грамотной работе VIP направления, компания может первой занять нишу данного направления и, удерживая её, добиваться реализации поставленных задач.

Новое конкурентное преимущество при реализации стратегии.

Создание единой стратегии и единых стандартов работы данного направления даст возможность компании реализовать дополнительный ресурсный потенциал, что, в свою очередь, будет способствовать расширению своего бизнеса и укреплению лидирующей позиции в отрасли.

Появление возможности, влияния на развитие экономики региона.

Лидирующее положение в отрасли можно с успехом использовать в экономике как влияние на перераспределение ресурсных потоков в пользу субъектов рынка; в рассматриваемой отрасли; с целью минимизировать убытки, идущие от недальновидных политических и законодательных решений.

Использование логистики компании для заключения прямых контрактов производителя с клиентом.

Логистику компании можно использовать как дополнительное конкурентное преимущество для улучшения стабильной работы компании и для привлечения и удержания новых клиентов.

Отсутствие на рынке предложений данного типа.

При отсутствии на алкогольном рынке таких предложений, у компании появляется дополнительное конкурентное преимущество, которое может способствовать динамичному развитию и стабильному росту компании в целом, а также появляется возможность добиваться лидирующей позиции и на региональных рынках.

Стратегия превращения угроз в возможности.

Растущая конкуренция.

Конкуренция со стороны аналогичных компаний позволит развивать в компании компетентность сотрудников, осуществлять планомерное развитие персонала, грамотно формировать ассортимент, проводить политику прогрессивного ценообразования. Кроме того, целенаправленно проводить агрессивную маркетинговую политику по продвижению нового товара и новых услуг, применять технологии целевых продаж.

конкурентный стратегия swot

Несоответствие возможностей компании с завышенными требованиями клиентов.

Угрозу завышенных требований клиентов можно минимизировать, повышением компетентности персонала и профессионального обслуживания данной категории клиентов, путем введения клиентоориентированного подхода в работе VIP направления, а также совершенствованием услуг логистики компании.

Растущая тенденция к заключению прямых договоров с производителями.

Тенденцию к прямому заключению договоров с производителями можно минимизировать путем предоставления клиентам услуг логистики, маркетинга, и высоколиквидного портфеля контрактных позиций.

Продвижение на Нижегородский рынок продукции местных производителей.

Угрозу продвижения на Нижегородский рынок продукции местных производителей можно использовать, как возможность активного продвижения, и сегментного расширения ассортимента продукции собственных производителей.

Сочетание сильных сторон и реализуемых возможностей позволит компании удерживать лидирующую позицию в отрасли и успешно развивать новый сегмент рынка - VIP направление.

2.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна руководствоваться при принятии управленческих решений. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения. Иными словами стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии - перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние. Для обеспечения конкурентоспособности организации в длительной перспективе действия руководителей сегодня не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде на основе их предвидения. Поэтому современный подход к стратегическому планированию предполагает анализ тенденций, опасностей, возможностей и чрезвычайных ситуаций, которые характеризуют внешнее окружение предприятия, а также стратегический потенциал и конкурентную позицию организации. На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия развития организации. Современное понятие стратегии - это долгосрочное качественно- определенное направление развития организации по достижению целей, включающее сферу, средства и формы деятельности организации, ее позицию во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри организации. Стратегия должна давать ответ на вопрос, каким способом и при помощи, каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося конкурентного окружения.

Стратегическое управление - это процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации. Он включает разработку видения и миссии организации, постановку целей и анализ внешнего окружения, анализ внутренней среды и уточнение миссии и целей, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии, реализация стратегии и контроль стратегических изменений. Конечными продуктами стратегического управления являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управление, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры, (19, с. 1-3).

Для оптимального выбора конкретной стратегии, предлагаю рассмотреть пять различных типов конкурентных стратегий, приведенных в таблице 2.10.

1. Стратегия оптимальных издержек.

2. Стратегия широкой дифференциации.

3. Сфокусированная стратегия дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия низких издержек.

5. Стратегия лидерства по издержкам.

Таблица 2.10

Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские ценности сильно отличаются от других
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателю что-то отличное от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Низкие издержки в обслуживаемой нише, или способность предложить уникальный продукт
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт, без излишеств	Много разновидностей товаров, широкий выбор, акцент на возможности выбора, среди различных характеристик товара	Характеристики товара от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей, по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик, при низких издержках	Производство уникального товара, полностью удовлетворяющего потребности выбранной ниши
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель готов и будет платить. Повышенная цена, покрывающая издержки на дифференциацию	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей, с удовлетворением специфическим требованиям покупателей
Поддержка стратегии	Разумные цены, хорошая ценность	Создание различий характеристик товара. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации товара	Индивидуальное управление снижением издержек, и одновременно повышением качества продукта	Поддержка уровня облуживания ниши выше, чем у конкурентов. Не идти в другие сегменты, и не добавлять новые продукты, с целью повышения присутствия на рынке

Стратегия широкой дифференциации.

Стратегическая цель: Ориентация на весь рынок.

Основа конкурентного преимущества: Способность предлагать покупателю что-то отличное от конкурентов.

Ассортиментный набор: Много разновидностей товаров, широкий выбор, акцент на возможности выбора среди различных характеристик товара.

Производство: Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара.

Маркетинг: Создание таких качеств товара, за которые покупатель готов и будет платить. Повышенная цена, покрывающая издержки на дифференциацию.

Поддержка стратегии: Создание различий характеристик товара. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание положительной репутации товара, (16, с. 33).

На основе данных, указанных в таблице, можно сделать вывод о том, что самой оптимальной стратегией для разработки данного направления является стратегия широкой дифференциации. Данную стратегию и предлагаю использовать как основную.

2.4 Система мотивации сотрудников компании

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в ВУЗ или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

В зависимости от объекта различают материальные (биологические) и духовные (социальные) потребности.

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение.

2. Материальное поощрение.

3. Моральное поощрение.

4. Самоутверждение.

Самоутверждение - самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества, (14. с. 1-2).

В практике управления мотивацией работников компании используют следующие инструменты материального вознаграждения работников:

• заработная плата;

• премии;

• участие в акционерном капитале;

• участие в прибылях;

• комиссионные;

• служебный транспорт;

• предоставление персонального автомобиля с водителем;

• оплата транспортных средств;

• субсидии на питание;

• скидки на покупку товаров предприятия;

• оплата образования;

• оплата повышения квалификации;

• оплата медицинских услуг;

• оплата отдыха;

• страхование жизни работников;

• страхование от несчастных случаев;

• дополнительные пенсии;

• оплачиваемый отпуск;

• предоставление дополнительных выходных дней;

• полная или частичная оплата жилья работников.

Для мотивации работников передовые компании широко используют также инструменты морального вознаграждения работников:

• устная благодарность;

• благодарность в приказе руководителя;

• благодарственное письмо семье работника;

• благодарственный звонок семье работника;

• почетная грамота;

• информация в корпоративных средствах информации;

• фотография на доске почета;

• билеты (абонемент) на концерт, спектакль, спортивное состязание;

• абонемент на посещение бассейна, спортивного зала;

• прием в члены делового клуба;

• приглашение на важные переговоры;

• именной подарок от первого лица компании (авторучка, часы, портфель, органайзер и т.д.). Поздравление с днем рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании;

• "Знак отличия" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы);

• памятный подарок с гравировкой;

• заказное рабочее кресло;

• приглашение на обед с генеральным директором;

• совместные корпоративные праздники вечеринки;

• помощь в устройстве ребенка в детский сад (ясли);

• повышение в должности;

• делегирование полномочий;

• возможность проводить собственные разработки на территории предприятия;

• памятный адрес;

• благодарственный телефонный звонок директора домой подчиненному;

• предоставление отдельного кабинета;

• преподнесение цветов;

• особый титул на месяц (год);

• смена марки автомобиля на более престижную;

• семейная путевка на уик-энд.

(Матиашвили В.М. «Власть и политика в организации», Н.Н., ННГТУ, программа MBA, 2007.)

Спроецировав матрицу материального и морального вознаграждения на нашу компанию, получился следующий результат, представленный в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Матрица материального и морального вознаграждения работников

	Сильные стороны	Слабые стороны
Материальное вознаграждение работников	5	4	3	2	1
Заработная плата	*
Премии		*
Участие в акционерном капитале					*
Участие в прибылях				*
Комиссионные			*
Служебный транспорт					*
Предоставление персонального автомобиля с водителем					*
Оплата транспортных средств			*
Субсидии на питание	*
Скидки на покупку товаров предприятия	*
Оплата образования					*
Оплата повышения квалификации				*
Оплата медицинских услуг					*
Оплата отдыха				*
Страхование жизни работников					*
Страхование от несчастных случаев					*
Дополнительные пенсии					*
Оплачиваемый отпуск			*
Предоставление дополнительных выходных дней				*
Полная или частичная оплата жилья работников				*
Моральное вознаграждение работников	5	4	3	2	1
• устная благодарность	*
• благодарность в приказе руководителя			*
• благодарственное письмо семье работника					*
• благодарственный звонок семье работника					*
• почетная грамота		*
• информация в корпоративных средствах информации			*
• фотография на доске почета	*
• билеты на концерт, спектакль, спортивное состязание				*
• абонемент на посещение бассейна, спортивного зала			*
• прием в члены делового клуба					*
• приглашение на важные переговоры					*
• именной подарок от первого лица компании (часы, портфель, органайзер и т.д.)					*
• поздравление с днем рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании	*
• "Знак отличия" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы), памятный подарок с гравировкой, заказное рабочее кресло					*
• приглашение на обед с генеральным директором					*
• совместные корпоративные праздники вечеринки	*
• помощь в устройстве ребенка в детский сад (ясли)				*
• повышение в должности	*
• делегирование полномочий			*
• возможность проводить собственные разработки на территории предприятия				*
• памятный адрес					*
• благодарственный телефонный звонок генерального директора домой подчиненному					*
• предоставление отдельного кабинета				*
• преподнесение цветов	*
• особый титул на месяц (год)					*
• смена марки автомобиля на более престижную				*
• семейная путевка на уик-энд					*

Анализ данной матрицы показывает, что из рассмотренных факторов материального и морального вознаграждения работников - сильных сторон компании - 17, слабых - 29. Из рассмотренного примера видно, что слабые стороны преобладают над сильными, следовательно, компании необходимо уделять больше внимания для решения проблем с материальной и моральной мотивацией персонала.

По мере роста бизнеса и его прохождения через цикл рынка, возрастает важность системы оплаты, как для работодателя, так и для работника. Связывать систему оплаты со стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития организации. Тогда у руководства будет возможность оперативно реагировать на потребности оплаты труда в части поддержки целей организации на разных этапах ее развития.

2.5 Анализ положения компании на рынке: STEP - анализ

Анализ внешней среды организации.

Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие вопросы:

- Что является внешней средой?

- Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?

- Каковы условия для бизнеса?

- Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?

- Что является ключевыми факторами отрасли?

- Какую информацию, и с какой периодичностью следует получать?

- Каковы затраты на информацию?

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение. Ближнее окружение включает потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.). Дальнее окружение - это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? “Угроза для одних - есть возможность для других”,(18, с. 6).

Ближнее окружение

Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа ближнего окружения и, в первую очередь, с потребителей. Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного потребителя. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокое качество или сервис насколько это возможно. Этому способствуют: концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров, стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции, угроза обратной интеграции, уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены. Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей, так же выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д. Конкуренты. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов, (18, с. 7-9).

Дальнее окружение

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат, и привлекательность отрасли.

При изучении государственно-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе, любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. Если продукт фирмы не является лидирующим в отрасли или технологический процесс его производства отстаёт от технологий, применяемых конкурентами, то данное предприятие имеет мало шансов на успех. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии, (18, с. 9-10).

В оценке анализа привлекательности отрасли, участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.

Таблица 2.12

Оценка привлекательности отрасли

Показатели	Характеристика	Оценка	Характеристика
1. Уровень покупательской способности	Низкая						5		Высокая
2. Способность покупателей ориентироваться в продукции отрасли	Низкая							6	Высокая
3. Требования, предъявляемые покупателями к продукции отрасли	Низкие						5		Высокие
4. Уровень спроса на продукт	Низкий							6	Высокий
5. Стадия развития отрасли	Умирание						5		Зарождение
6. Степень соперничества в отрасли	Высокая		1						Низкая
7. Возможность появления новых конкурентов	Высокая		1						Низкая
8. Возможность появления продукта заменителя	Высокая		1						Низкая
9. Отношение влиятельной группы к продукту отрасли	Плохие						5		Хорошие
10. Отношение контактных групп к отрасли в целом	Плохие					4			Хорошие

ПО = -----, ПО=4.3.

10

Таблица 2.13

Условия для бизнеса

Показатели	Характеристика	Оценка	Характеристика
1. Правовые условия	Неудовлетворительные						5		Превосходные
2. Государственно-политические условия	Неудовлетворительные					4			Превосходные
3. Макроэкономические условия	Неудовлетворительные						5		Превосходные
4. Социальные условия	Неудовлетворительные						5		Превосходные
5. Технологическая среда	Неудовлетворительная							6	Превосходная
6. Экологические условия	Неудовлетворительные				3				Превосходные



УБ = -----, УБ= 4.6.

6

Результаты анализа дальнего окружения сведены в таблицу 2.12 и 2.13, в которых дается общая оценка (как среднее арифметическое значение по всем параметрам) и влияние каждой переменной на условия деятельности компаний данной отрасли (от 0 до 6), (18, с. 6-10).

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательно выбрать стратегии развития и определить пути её реализации. Внутренняя среда предприятия включает следующие составляющие: персонал, производство, маркетинг, финансы, управление. В данном случае анализ потенциала подразумевает не только изучение структуры компании, из каких отделов она состоит, каким оборудованием располагает, каков уровень персонала, каково состояние финансов или службы маркетинга. Наряду с общей оценкой потенциала, необходимо определить отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия, и на что нужно обратить самое пристальное внимание. Таким образом, на первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны компании, (18, с. 10-11).

Глава 3. Разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей

3.1 Программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового направления деятельности компании

3.1.1 Формулировка миссии, главная цель и задачи разрабатываемого направления

Формирование видения. Видение - перспективная идея для долгосрочной ориентации всех сотрудников предприятия. Через видение предприятие обретает единство и отличается от других организаций. Качество видения решающим образом определяет успех организации внутри и вовне ее. Считается, что идеал, в принципе, не достижим, но стремление к нему, безусловно, полезно и необходимо. В любом случае стремление к идеалу позволяет организации улучшать свою деятельность и достигать лучших результатов. Видение - это идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств, соответствующих самым смелым мечтам собственника или руководителя. Видение - это бизнес - идея, которая не всегда становится реальностью, однако, её можно подвергать пересмотру по мере достижения определенных результатов. Это ориентир в процессе разработки целей, отражающий уровень деловых притязаний управленческой команды, это не мечта, которая не всегда достижима, а идеал, к которому нужно стремиться.

Таким образом, видение - это обобщенное представление о состоянии компании по прошествии определенного периода времени, которое разделяет руководство и персонал. Руководство нашей компании видит компанию в будущем лидером алкогольного рынка, как в Нижегородской области, так и в соседних регионах. ООО ПКФ «Гармония» - это динамично развивающаяся компания, чутко реагирующая на изменение рыночной ситуации и выдерживающая постоянное давление со стороны конкурирующих фирм. Персонал - это команда единомышленников, нацеленная на успех и развитие компании. Все сотрудники компании постоянно повышают свой профессиональный уровень, стремясь принести максимальную пользу организации, так как каждый чувствует себя её неотъемлемой частью. Удержание лидирующих позиций на рынке принесет финансовую устойчивость компании и сделает её более привлекательной для инвесторов. Если видение является мечтой о будущем и не указывает тех средств, которые панируется применить для достижения желаемых результатов, то миссия это конкретизация взглядов руководства на направления деятельности компании, и её предназначение. Кроме того, она служит важнейшим элементом при любых мотивационных воздействиях на сотрудников и способом, помогающим определять приоритеты. В теоретическом плане миссия - это точка отсчета. Она дает ей некий смысловой контекст, формирует смысл организационного бытия. Она отвечает на вопросы: кто мы, для чего мы существуем, как мы должны жить (каков наш бизнес, каким он должен быть, каким мы его сможем сделать). И в этом смысле миссия организации есть философия её жизни. Исходя из миссии, определяются организационные цели, стратегии и программы. Организация идет к определению частных целей. Отталкиваясь от миссии, она отвечает на вопросы: что надо делать, чтобы добиться реализации целей, и как достичь желаемого.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель компании. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения целей компании. Миссия деловой организации должна сочетать в себе два взаимосвязанных аспекта:

1. Она должна исходить из потребностей потребителя, с которым работает компания, и определить сферу, в которой она собирается конкурировать за него.

2. Миссия должна идентифицировать то, что способно восприниматься людьми как наиболее важное в деятельности компании, её ключевые ценности.

Принципы идентификации организационной миссии:

1. Миссия должна определять основное направление деятельности и ценности организации и не идентифицировать конкретные цели и действия по их достижению.

2. Миссия должна быть способной сохранять свою значимость на продолжительном промежутке времени.

3. Миссия должна быть лаконичной, состоящей из нескольких ключевых терминов и идей.

4. Миссия должна быть определена так, чтобы её было легко запомнить и трудно забыть.

5. Миссия должна быть сформирована так, чтобы люди могли поверить в неё. Она должна быть реалистичной, вызывать доверие к себе.

6. Миссия должна быть определена так, чтобы побуждать работников к активным действиям. Она должна вдохновлять людей и мобилизовать их потенциал на достижение организационных целей.

Миссия дает ответ на вопрос “ Почему выберут тебя?” Она определяет вид предпринимательской деятельности. Определяя структуру предприятия, решают вопрос, из каких СЕ будет состоять предприятие, и какие сегменты рынка они будут обслуживать. Цели роста и рентабельности отражают количественные факторы оценки общего производственного результата предприятия: абсолютная/ относительная доля рынка, оборот, доступ к новым рынкам, рентабельность оборота, рентабельность собственного/ совокупного капитала, ликвидность, платежеспособность, структура капитала. Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое должно включать:

Основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого её существования. Можно выделить три основные задачи, решению которых способствует формулировка миссии:

1. Формирование общего представления о компании у субъектов внешней среды:

• Причины возникновения бизнеса.

• Философии бизнеса.

• Клиенты и рынки.

• Виды продукции и услуги фирмы.

• Конкурентные преимущества фирмы и её уникальность.

2. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:

• Сделать ясным для коллектива предназначение фирмы.

• Создать базу для оценки степени своего соответствия требованиям фирмы.

• Формировать деловой климат в фирме.

3. Создание предпосылок для эффективного управления организацией:

• Основа для разработки целей.

• Стандарты для распределения ресурсов.

• Конкретизация смысла деятельности каждого работника, (18, с. 3-4).

Миссия ООО ПКФ Гармония состоит в следующем:

быть компанией №1 в алкогольном бизнесе, используя передовые технологии и опыт мировых лидеров, для создания долгосрочных партнерских отношений с клиентами. Предоставлять клиентам компании товары и услуги наивысшего качества, способствуя развитию компании и повышению благосостояния её персонала.

Цели организации в узком и строгом значении этого слова, используют для обозначения конечных результатов, характера и уровня притязаний, а также в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Цели должны быть реальными и достижимыми, конкретными и измеримыми, взаимно поддерживающими, логически построенными и мотивированными. Долгосрочные стратегические цели (сроком до 5 лет) должны включать в себя среднесрочные тактические цели (сроком на год), а те, в свою очередь, краткосрочные оперативные цели (сроком на месяц, квартал). Цели должны включать: содержание (что я хочу достичь?), объём (сколько я хочу достичь?) и время (когда я хочу достичь?), и отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей. Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться. Поэтому мотивацию и стимулирование работников необходимо увязывать с достижением целей.

При выборе целей, планировании и измерении эффективности необходимо руководствоваться принципом SMART:

• Соответствие определенному ключевому показателю эффективности.

• Измеримость, с целью обеспечения мониторинга.

• Достижимость.

• Реалистичность.

• Актуальность, (18, с. 4-5).

В соответствии с формулировкой миссии компании можно определить следующие приоритетные цели разрабатываемого направления:

• Увеличение доли рынка компании в сегменте ключевых клиентов с 84 до 95%, к концу 2007 года.

• Увеличение к концу 2007 года рентабельности направления до 5%, путем продажи более доходной продукции.

• Разработка единых стандартов взаимоотношений с ключевыми клиентами (маркетинг, сбыт, логистика) до 31 Июля 2007 года.

• Снижение издержек отдела по работе с VIP клиентами до 5.5%.

Этих целей можно достичь при помощи реализации следующих задач:

• Каскадирование единых условий работы с клиентами ключевой розницы одного эффективного подразделения на всю клиентскую базу данного направления.

• Разработка оптимальных схем продажи как приоритетной для компании высоколиквидной продукции, так и продукции мировых и федеральных брэндов, с высокой доходностью.

• Закрепление за отделом 5 единиц автотранспорта, в целях оптимизации маршрутов и доставки товара.

Предприятие- это инструмент для удовлетворения интересов определенных групп: собственники, потребители, сотрудники, поставщики, общественность. Каждая группа имеет свой интерес в предприятии: собственник стремится получить соответствующий доход от вложенного капитала; сотрудники заинтересованы в гарантированном рабочем месте; поставщики хотят выгодных и деловых долгосрочных связей. Руководство предприятия должно решить, как оно будет удовлетворять интересы каждой группы. Это решение фиксируется в постановке задачи. Главное - учесть наиболее важные на сегодняшний день и в будущем интересы групп.

3.1.2 Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта

В общем виде инвестиционную привлекательность можно определить как совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов) о достоинствах и недостатках проекта, определяющую принятие решений по отношению к нему. В дипломной работе были проанализированы более тридцати параметров деятельности компании, способных, так или иначе, отразиться на реализации проекта. Однако, при помощи метода экспертных оценок был выделен ряд параметров, наиболее важных для реализации концепции.

Таким образом, в разработке концепции стратегического развития рассматриваемого направления, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• Разработка единых стандартов работы.

• Разработка единой стратегии развития подразделения.

• Консолидирование всех клиентов ключевого канала сбыта в одном отделе с целью выработки единой тактики и стратегии для работы с клиентами.

• Создание профессиональной, высоко эффективной команды сотрудников, способных работать в условиях изменяющейся конкурентной среды.

• Привлечение дополнительных инвестиций для успешной реализации проекта.

3.1.3 Оценка возможных вариантов стратегического развития компании

При всем разнообразии существующих стратегий можно выделить четыре, предложенные А. Томпсоном и А. Стрикландом:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсификации;

• стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии. Стратегии концентрированного роста применяются, когда фирма удовлетворена своим положением.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий. Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.

Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей предприятия. Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь и является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса - сокращение. Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение, сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая. При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер. Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела. Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. В реальной практике передовые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.(18, с. 16-19)