Исходя из проведенного анализа и наложения его на матрицу основных стратегий А. Томпсона и А. Стрикланда, можно сделать вывод, что наиболее приемлемой стратегией для развития компании может стать стратегия концентрированного роста, а стратегией VIP направления - стратегия интегрированного роста.

3.1.4 Предложение по выбору стратегии

Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу. Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и д.р. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы (рис 3.1). Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок. Например, в SPACE - методе значения координат определяют по формулам:

Х= (ПО + КП) - 6; У= (УБ + СП) - 6.

Где: ПО - привлекательность отрасли,

КП - конкурентная позиция,

УБ - условия для бизнеса,

СП - стратегический потенциал организации.

В нашем случае: КП=5.18, СП=5, ПО=4.3, УБ=4.6.

Х= (4.3 + 5.18) - 6 = 3.48; У = (4.6 + 5) -6 = 3.6

Рис. 3.1 График анализа внешней и внутренней среды компании.

Координаты «Х» и «У» показывают, где находится бизнес, какую позицию занимает и на что рассчитывает. В соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы. На рисунке указана точка, отражающая положение дел в компании. В соответствии со сложившейся ситуацией и классификацией стратегий, предложенной А. Томпсоном и А. Стрикландом возможна реализация следующих стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста применяют при изменении продукта и (или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сбыта.

2. Стратегии вертикальной интеграции применяют при росте фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.

3. Стратегии концентрической диверсификации применяют при поиске и использовании дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п., (18, с. 19-20).

3.1.5 Предложение об изменении существующей организационной структуры

Существующая организационная структура, при всем своем соответствии стандартам компании, не способствует её полноценному развитию, так как в ней существует ряд несоответствий, тормозящих функционирование отдельно взятых подразделений.



Рис. 3.2 Существующая организационная структура.

К несоответствию можно отнести:

• загруженность руководителей отделов продаж текущими задачами и постоянно-возникающими проблемами в работе с клиентами ключевой розницы, требующими оперативного решения;

• различное видение функционирования VIP подразделений у руководителей отделов продаж, что в свою очередь может негативно отразиться на единых правилах работы с данной категорией клиентов;

• однотипная мотивация всех сотрудников отделов продаж, при ярко выраженном различии в специфике работы VIP направления и других подразделений.

• профессиональные компетенции сотрудников VIP подразделений не всегда соответствуют требованию компании, так как данным сотрудникам в силу их профессиональной деятельности приходится в меньшей степени использовать навыки активных продаж, необходимые при обычной работе торгового представителя.

Предлагаемая организационная структура не несет в себе значительных перемен в функциональных обязанностях сотрудников.



Рис. 3.3 Проект новой организационной структуры.

При данной организационной структуре всем рассматриваемым сотрудникам компании гарантировано сохранение рабочих мест внутри своих подразделений. Этот тип организационных изменений можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение сотрудников внутри своей компании. При новой организационной структуре компания не теряет, а только усиливает свои конкурентные позиции на алкогольном рынке по следующим показателям:

• возможность каждому отдельному подразделению отвечать за отдельную географически-закрепленную территорию и за отдельный сегмент клиентской базы;

• обновленная организационная структура поможет сфокусировать направление деятельности трех подразделений на достижение конкретных целей и четко поставленных задач;

• создание новой организационной структуры даст дополнительный стимул сотрудникам в повышении своей профессиональной компетенции для дальнейшего карьерного роста;

• успешное функционирование новой организационной структуры может быть одним из основных конкурентных преимуществ в деятельности компании;

• разделение отделов продаж на более мелкие по численности подразделения способствуют более грамотной постановке задач и более четкому контролю над деятельностью персонала.

3.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры

В предыдущих главах работы были проанализированы объективные основные и субъективные причины, отражающие сущность процессов, происходящих как внутри компании, так и за её пределами, определены факторы эффективного построения и функционирования организационной структуры. Проведенный анализ подтвердил необходимость осуществления организационных изменений. Целью данных изменений является создание на базе двух разрозненных подразделений, единого отдела, способного оперативно решать поставленные задачи в рамках своей компетенции. Данные изменения подразумевают появление новых возможностей в управлении компанией и способствуют формированию нового конкурентного преимущества для укрепления своих лидирующих позиций на рынке. Эти изменения, так или иначе, затронут значительную часть организационной структуры предприятия. Предлагается объединить два подразделения нагорного и заречного отделов в одно, специализирующееся на клиентах ключевой розницы. Новое подразделение в структуре компании может быть выбрано только с учетом интересов всех остальных подразделений. Достаточно сложно на данном этапе определить степень готовности и величину возможного сопротивления переменам персонала и руководителей рассматриваемых подразделений. На мой взгляд, перспективные сотрудники, работающие в смежных подразделениях, с большим энтузиазмом воспримут известие об организации нового подразделения. У них появится реальный шанс попасть в престижный отдел и сделать первый шаг на пути к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице. Именно от этих сотрудников должна исходить основная поддержка реализации организационных изменений на своем уровне, и именно они должны играть ключевую роль в формировании новой команды. Их мнение может стать важным и полезным как на первоначальном этапе, так и при дальнейшем функционировании отдела. Что касается руководителей подразделений, чьи интересы прямо или косвенно будут затронуты, то в отношении их должно быть проявлено максимум гибкости. Трудно рассчитывать на какую-либо поддержку с их стороны, но следует сделать все возможное, чтобы не возникли активные тормозящие силы или чтобы действие этих сил было минимальным. Достичь поддержки со стороны этих руководителей можно:

· через проведение разъяснительной работы о необходимости данных организационных изменений;

· через осознание руководителями необходимости соединения совместных усилий на достижение общей цели - процветания компании;

· через понимание руководителями всей серьёзности и ответственности предстоящих организационных изменений.

Активная деятельность и происходящие на глазах перемены должны стать для параллельных подразделений стимулом для того, чтобы задуматься над своими текущими проблемами и попытаться подготовиться к осуществлению новых изменений уже внутри своих подразделений.

Кроме практической части - сделать деятельность подразделения более эффективной и приносящей больше прибыли - для его работников и соответственно для компании, изменения должны внести моральное оживление. На смену обезличенному подходу к деятельности сотрудников должны прийти индивидуальные методы, стимулирующие творчество и ответственность. В перспективе должна начать формироваться новая корпоративная культура, когда будет оцениваться реальная компетенция работника, а не просто его должность, будет поощряться желание и умение брать ответственность на себя, а не растворяться в штате подразделения. В рамках новых изменений должны оперировать не только руководители среднего и низшего уровня управления, большая информационная работа должна быть проведена в отношении торговых представителей компании. Немаловажную роль должна играть поддержка персонала, напрямую со стороны руководителей высшего звена компании и наличие возможности напрямую общаться с персоналом компании. Именно то, что обсуждается на совещании руководства компании, должно быть представлено на внутренних планерках подразделений. Это должно касаться не только нового подразделения, но и остальных структурных подразделений. При умелом сочетании указанных факторов в организации может быть создана организационная структура, при которой будет существовать реальная возможность достижения высокого уровня эффективности труда.

Локальный закрепленный успех даже в небольшом подразделении может стать незаменимым опытом в масштабах целого предприятия, поэтому, в своей работе, я попытался сосредоточить внимание на решении весьма конкретной задачи - разработка концепции развития компании в VIP направлении. Для эффективной реализации выбранной стратегии необходимо объединение VIP направлений нагорного и заречного отделов, и создание на их основе единого подразделения, способного более эффективно решать поставленные задачи в четко определенном сегменте клиентской базы.

3.2 Корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании

Для обеспечения жизнедеятельности нового направления компании, мною разработан следующий пакет документов:

• Положение о новом подразделении (приложение 1).

• Описание рабочего места начальника отдела продаж

(приложение 2).

• Должностные обязанности сотрудников (приложение 3).

• Штатное расписание (приложение 4).

• Проект приказа о создании нового подразделения

(приложение 5).

• Расчет затрат на создание нового подразделения (приложение 6).

• Резюме к расчетам для проекта (приложение 7).

Заключение

В первой главе данной квалификационной работы проведена оценка внешних и внутренних проблем компании, а также оценка стратегической ситуации компании в разрабатываемом направлении.

Во второй главе проведена диагностика конкурентных преимуществ компании, проведен SWOT - анализ деятельности компании, проведена диагностика системы мотивации сотрудников компании, проведен STEP - анализ положения компании на рынке,

разработаны мероприятия по реализации стратегии.

В третьей главе разработаны следующие мероприятия:

1 представлена программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового направления деятельности компании;

2 разработана корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании.

В первой главе, на основе проведенного анализа организационных проблем компании, была определена главная проблема в разрабатываемом направлении. Основной проблемой, мешающей планомерному развитию отношений с клиентами разрабатываемого направления, было определено: отсутствие единой стратегии и единых стандартов работы на быстроизменяющимся рынке ключевой розницы. В связи с этим, в работе рассмотрены различные варианты диагностики организационных проблем компании, с дальнейшей разработкой концепции развития рассматриваемого направления.

Во второй главе, в результате проведенной диагностики организационных проблем

был определен ряд мероприятий по кардинальному улучшению взаимодействия с клиентами федеральной и региональной сети.

В третьей главе сформулирована миссия компании, определены цели рассматриваемого направления, разработана стратегия дальнейшего развития в VIP направлении, а также разработана корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании. Таким образом, в разработке концепции стратегического развития рассматриваемого направления, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• Разработку единых стандартов работы.

• Разработку единой стратегии развития подразделения.

• Консолидирование всех клиентов ключевого канала сбыта в одном отделе с целью выработки единой тактики и стратегии для работы с клиентами.

• Создание профессиональной, высокоэффективной команды сотрудников, способных работать в условиях изменяющейся конкурентной среды.

• Привлечение дополнительных инвестиций для успешной реализации проекта.

Разрабатывая мероприятия по решению проблем, использовались теоретические материалы и опыт семинаров-практикумов. Разработан план их внедрения и обозначены временные границы. Таким образом, в данной выпускной работе предлагается система мер по объединению двух подразделений, работающих в VIP направлении и улучшению взаимоотношений с клиентами ключевой розницы. Все эти мероприятия способствуют увеличению прибыльности компании, а также усилению конкурентных позиций компании на алкогольном рынке как Нижегородского, так и соседних регионов. Эффективность предложенных мероприятий может быть оценена после полной реализации изменений, разработанных в рамках данной работы.

Список литературы

1. Бекарев А.М. Общая теория менеджмента, 1998. - 31с.

2. Бекарев А.М. Сущность и функции менеджмента, 1999. - 16с.

3. Бекарев А.М. Основы менеджмента: пособие по курсу «Общий менеджмент», 2002. - 31с.

4. Бенсон В.В. Курс лекций: Инструменты качественного анализа и диагностики организационных проблем, 2006. - 114с.

5. Друкер П. Эффективный управляющий, - 113с.

6. Журнал лаборатория рекламы, выпуск декабрь, 2006г.

7. Журнал управление сбытом, выпуск № 11, 2006г.

8. Матиашвили В.М. Управление организационными проблемами, 2005. - 13с.

9. Матиашвили В.М. курс лекций: Управление человеческими ресурсами, 2006. - 104с.

10. Матиашвили В.М. Курс лекций: Управление организационными изменениями, 2006. - 97с.

11. Матиашвили В.М. Организационная проблема: диагностика и решение, 1999. - 21с.

12. Матиашвили В.М., Старцева В.Н. курс лекций, Бенчмаркинг, как управленческая технология, 2007. - 100с.

13. Матиашвили В.М. Человеческие ресурсы организации, 2004. - 19с.

14. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, 2006. - 27с.

15. Паршков В.Г. курс лекций: Система оплаты труда и мотивации персонала, 2007-38с.

16. Паршков В.Г. курс лекций: Основные принципы и практические приемы разработки стратегии компании, 2007г. - 99с.

17. Ресурсы Интернета, И.Д. Питер "Практическое руководство по сегментированию рынка"

18. Рождественский В.Г. Стратегическое планирование, 2005. - 25с.

19. Рождественский В.Г. Конспект лекций по стратегическому менеджменту, 2004-25с.

20. Свадьбина Т.В. Коммуникация в организациях, 2005. - 18с.

21. Свадьбина Т.В. Управленческая коммуникация, 2004. - 13с.

22. Соболев В.И. Управление организационными конфликтами: Учебное пособие. В 2-х ч. 2005 - 62с.

23. Старцев К.С. Как спроецировать оптимальную организационную структуру? 1999. - 24с.

24. Царьков А.С. Курс лекций: Управление проектами и производственная деятельность, 2006. - 86с.

Приложение 1

Проект

Положение о новом подразделении.

УТВЕРЖДАЮ

Директор

ООО ПКФ «Гармония»

__________С.П. Кузовенков

«___»_________ 2007 г

Положение об отделе по работе с VIP клиентами.

1. Общие положения.

1.1. Отдел VIP направления является самостоятельным структурным подразделением компании.

1.2. Отдел VIP направления подчиняется директору компании.

1.3. Структура и штат отдела утверждается директором компании.

1.4. Отдел VIP направления возглавляет начальник отдела, который назначается и освобождается от должности приказом директора компании.

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, локальными нормативными актами компании, в том числе приказами и распоряжениями директора, настоящим положением, должностными инструкциями и другими актами.

1.6. Распределение функций и обязанностей работников отдела осуществляется, согласно должностным инструкциям, утверждаемым директором ООО ПКФ «Гармония» по представлению начальника отдела.

2. Структура отдела по работе с VIP клиентами

Рис. 1.1 Организационно-структурная схема подразделения

3. Функции отдела

Отдел VIP направления осуществляет следующие функции:

3.1 Организация.

3.2 Планирование.

3.3 Мотивация.

3.4 Контроль.

4. Взаимодействие

4.1. Отел VIP направления непосредственно взаимодействует с другими подразделениями компании в случаях и на основаниях, утвержденных директором в виде приказов, положений и инструкций.

5. Права

Отдел VIP направления имеет право:

5.1. Участвовать в разработке, согласовании и внедрении локальных нормативных актов и мероприятий, отнесенных настоящим положением к компетенции отдела.

5.2. Вести переговоры, подготавливать и обеспечивать заключение договоров с клиентами компании.

5.3. Осуществлять контроль исполнения клиентами компании обязательств по договорам поставки.

5.4. Получать от работников компании документы и информацию, необходимые для выполнения своих функций.

5.5. Вносить предложения руководству и принимать решения в рамках компетенции отдела.

5.6. Повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность

Отдел VIP направления несет ответственность:

6.1. За своевременное обеспечение клиентов компании алкогольной продукцией согласно их потребностям и на оптимальных условиях.

6.2. За обоснованность принимаемых решений о количестве продаваемой продукции, её цены, за соблюдением ценовых соглашений, при осуществлении сбыта продукции клиентам компании.

6.3. За сохранность служебной документации и конфиденциальной информации.

Приложение 2

Проект

Описание рабочего места начальника отдела продаж VIP направления

1. Предприятие ООО ПКФ «Гармония».

2. Подразделение Отдел продаж VIP направления.

3. Должность Начальник отдела продаж.

4. Количество непосредственных подчиненных - 4.

5. Должности непосредственных подчиненных:

Офис менеджер, заместитель по транспорту, супервайзер 1, супервайзер 2.

7. Цели выполняемой работы:

7.1 Содействие росту прибыльности компании путем осуществления эффективной работы своего направления.

7.2 Создание высокопрофессиональной команды, для эффективного выполнения поставленных задач.

7.3 Повышение ключевых компетенций персонала.

7.4 Создание и закрепление приоритетного направления деятельности компании.

7.5 Создание стартовой площадки для карьерного роста сотрудников.

7.6 Помощь компании в экспансии в соседние регионы.

7.7 Эффективное использование портфеля контрактных позиций для усиления конкурентных преимуществ компании.

7.8 Грамотное использование ресурсов компании для наиболее полного охвата клиентской базы рассматриваемого направления.

8. Основные формы работы с подчиненными:

8.1 Четкая постановка задач, с последующим контролем их выполнения.

8.2 Обучение подчиненных.

8.3 Контроль над работой подчиненных.

8.4 Помощь подчиненным в решении проблем.

8.5 Оценка результатов труда подчиненных.

8.6 Мотивация подчиненных.

8.7 Подбор кадров.

9. Навыки, необходимые для выполнения работы:

9.1 Навык сбора и анализа информации.

9.2 Навык постановки целей.

9.3 Навык мотивации и стимулирования работников.

9.4 Навык организационной работы.

9.5 Навык контроля.

9.6 Навык принятия управленческих решений.

9.7 Навык работы в цейтноте.

10. Деловые качества, необходимые для выполнения работы:

10.1 Быстрота принятия решений.

10.2 Пунктуальность.

10.3 Внимательность.

10.4 Честность.

10.5 Исполнительность.

10.6 Компетентность.

10.7 Организованность.

10.8 Ответственность.

10.9 Настойчивость.

10.2.1 Креативность.

11. Образование, необходимое для исполнения работы:

Высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование.

12. Опыт, необходимый для выполнения работы:

12.1 Стаж работы в области управления не менее 2 лет, в области продаж не менее 5 лет.

12.2 Опыт работы с людьми.

12.3 Умение брать на себя ответственность.

13. Оборудование и техника, используемые в процессе труда:

13.1 Персональный компьютер.

13.2 Принтер.

13.3 Множительная техника.

13.4 Телефон - факс.

14. Физические характеристики работы:

Высокая интенсивность труда.

15. Условия труда:

Обычные для офиса условия труда.

16. Эмоциональные и моральные качества, необходимые для выполнения работы:

16.1 Выдержанность.

16.2 Жизнерадостность.

16.3 Доброжелательность.

16.4 Внимательность.

16.5 Порядочность.

Приложение 3

Проект

Должностные обязанности сотрудников.

Проект должностной инструкции

Общество с ограниченной ответственностью, производственно - коммерческая фирма «Гармония»

Утверждаю:

Директор

ООО ПКФ «Гармония»

__________С.П. Кузовенков

«___»______________2007г.

Должностная инструкция начальника торгового отдела.

1. Общие положения.

1.1. Начальник отдела продаж относится к категории руководителей среднего звена.

1.2. На должность начальника отдела продаж назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы на руководящей работе не менее 2-х лет, в области продаж не менее 5-ти лет.

1.3. Назначение на должность начальника отдела продаж и освобождение от неё производится приказом директора компании.

1.4. Начальник отдела продаж непосредственно подчиняется директору компании либо лицу, исполняющему обязанности директора.

1.5. Начальник отдела продаж в своей работе руководствуется настоящей должностной инструкцией, положением об отделе продаж и другими, приказами и распоряжениями директора.

1.6. Начальник отдела продаж должен знать:

· законодательные и нормативные акты, по организации сбыта алкогольной продукции;

· номенклатуру и цены продукции, реализуемой компанией;

· методы разработки прогнозов и перспективных планов продаж продукции;

· перспективы развития компании и рынков сбыта;

· сетевые и минимальные цены на продукцию, предлагаемую компанией;

· механизмы изучения спроса на продукцию компании;

· порядок определения потребности отдела в транспортных средствах;

· порядок заключения договоров на поставку продукции;

· правила оформления сбытовой документации;

· порядок подготовки претензий к потребителям, за несвоевременную оплату;

· организацию учета сбыта и порядок составления отчетности о выполнении плана продаж;

· основы трудового законодательства;

· правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда.

1.7. На время отсутствия начальника отдела продаж его обязанности выполняет назначенный в установленном порядке супервайзер отдела продаж, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

2. Должностные обязанности.

Начальник отдела продаж обязан:

2.1. Организовывать и планировать работу отдела.

2.2. Контролировать выполнение ежемесячных планов отдела.

2.3. Осуществлять организацию сбыта товара, клиентам компании, его поставку потребителям в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2.4. Обеспечивать участие отдела в подготовке прогнозов планов продаж и перспектив развития рынков сбыта.

2.5. Организовать подготовку и контроль над заключением договоров на поставку товара клиентам.

2.6. Возглавлять работу по составлению планов поставок клиентам, в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2.7. Организовывать и контролировать работу сотрудников отдела.

2.8. Обеспечивать выполнение плана продаж.

2.9. Осуществлять разработку и внедрение стандартов работы компании по сбыту товара, совершенствованию организации продаж, сокращению транспортных издержек.

2.10. Принимать участие в формировании прайс-листа и ценовой политики компании.

2.11. Мотивировать уровень повышения квалификации своих сотрудников, организовывать обучение своих сотрудников.

2.12. Обеспечивать своевременное поступление денежных средств за реализованную продукцию.

2.13. Взаимодействовать с юридическим отделом компании по вопросам не соблюдения клиентами

2.14. Организовать ведение табеля учета рабочего времени в отделе.

2.15. Координировать и контролировать деятельность сотрудников отдела согласно стандартам, принятым в компании.

2.16. Осуществлять контроль над исполнением подчиненными своих обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины, выполнение правил внутреннего трудового распорядка.

2.17. Осуществлять организацию проведения ежемесячных сверок с клиентами компании.

3. Права.

Начальник отдела продаж имеет право:

3.1. Представлять интересы компании во взаимоотношениях с другими организациями, по вопросам, связанным с реализацией продукции компании.

3.2. Представлять на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению работы отдела продаж.

3.3. Подписывать документы в рамках своей компетенции.

3.4. Требовать от руководства оказания содействия в выполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.5. Вести переговоры с клиентами компании, в рамках своей компетенции.

3.6. Участвовать в подборе персонала в отдел продаж, вносить на рассмотрение руководства компании представления о назначении, перемещении, увольнении работников отдела продаж.

3.7. Повышать свою квалификацию, вносить предложения по улучшению своей работы.

4. Ответственность.

Начальник отдела продаж несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, распоряжений и приказов директора;

4.2. За выполнение отделом планов по продажам, дистрибуции, товарообороту, прибыли;

4.3. За причинение материального ущерба компании;

4.4. За разглашение коммерческой тайны;

4.5. За сохранность служебной документации.

Виды и пределы ответственности определяются локальными нормативными актами компании, действующим трудовым, административным, гражданским и уголовным законодательством Российской Федерации.

Согласовано:

Начальник службы персонала

_____________ А.Н. Шешукова

Приложение 4

Проект

Штатное расписание.

Штатное расписание

ООО Производственно-коммерческая фирма "ГАРМОНИЯ"
наименование организации
				Номер документа	Дата
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ	10			УТВЕРЖДЕНО
на " 01" июля 2007 г.				Приказ № ______ от _________
							Штат в количестве 18 единиц
							С месячным фондом заработной
							платы 87 000 рублей
Структурное подразделение	Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.	Всего рублей
наименование		код
1		2	3	4	5	6
Управление
группы компаний	Отдел VIP нааправление			Начальник	1	10 000	10000
				Супервайзер	2	8 000	16000
				Торговый представитель	10\	4 000	40000
				Офис менеджер	1	5 000	5 000
				Оператор	2	3 000	6000
				Заместитель начальника по логистике	1	6 000	6000
				Экспедитор	1	4 000	4000
			итого:	18		87000

Директор ________________________________________ С.П. Кузовенков

Начальник службы персонала _______________________ А.Н. Шешукова

Приложение 5

Проект

Проект приказа о создании нового организационного подразделения

ООО ПКФ “Гармония”

ПРИКАЗ № ____

_______________

г. Н. Новгород

О внесении изменений

в штатное расписание

В связи с производственной необходимостью приказываю:

внести 01.07.2007 года следующие изменения в штатное расписание:

Изменение штатного расписания

Действия	Структурное подразделение	Должности	Количество штатных единиц	Оклад
Ввести структурное подразделение и должности в управление группы торговых компаний	Отдел VIP наапраавление	Начальник	1	10000
		Супервайзер	2	8 000
		Торговый представитель	10	4 000
		Офис менеджер	1	5 000
		Оператор	2	3 000
		Заместитель начальника по транспорту	1	6 000
		Экспедитор	1	4 000

Основание: служебная записка

Директор_______________________________ С.П. Кузовенков

Начальник службы персонала _____________ А.Н. Шешукова

Приложение 6

Проект

Расчет затрат на создание и функционирование нового структурного подразделения

Бюджет организации отдела

Наименование	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб.
1. Мебель
Шкаф для бумаг	2 500	1	2 500
Шкаф для одежды	2 500	1	2 500
Стол офисный	3 000	1	3 000
Стол компьютерный	3 500	4	14 000
Стул с подлокотниками	1 500	10	10 000
Тумбочка	1 500	2	3 000
Итого, по статье:			35 000
2. Оргтехника
Компьютер	20 000	4	80 000
Принтер	5 000	1	5 500
Копировальный аппарат	10 000	1	10 000
Факс	3 500	1	3 500
Телефон	5 00	5	2 500
Машинка для счета денег	2 500	1	2 500
Калькулятор	5 00	5	2 500
Итого, по статье:			106 000
3. Канцелярские принадлежности
Настольный набор для письма	400	5	2 000
Письменные принадлежности	100	5	500
Бумага, формата А4	200	10	2 000
Итого по статье:			4 500
4. Прочее
Доска для совещаний	2 500	1	2 000
Вешалка для посетителей	1 500	1	1000
Урна для бумаг	100	5	500
Настольная лампа	500	2	1 000
Итого, по статье:			4 500
ИТОГО:			150 000

Приложение 7

Проект

Резюме к расчетам для проекта

«Разработка стратегии развития VIP направления в ООО ПКФ Гармония».

1. Описание проекта:

Срок проекта - 5 лет.

Компания занимается продажей алкогольной продукции.

Объем продажи VIP подразделений в год - 4 620 000 бут.

Средняя цена единицы продукции - 93,76 рублей (в год)

Средняя материальная себестоимость единицы продукции - 72,46 рублей (в год)

Предполагается приобретение оборудования в кредит.

Банковский кредит: сумма 150000. руб., срок кредитования 60 мес., ставка по кредиту 14 % годовых.

Планируемый срок окупаемости проекта - не более одного года.

Прибыль проекта за 5 лет - 431 901 119,7 руб.

2. Чувствительность проекта:

изменение основных параметров на (ухудшение) существенно не отразилось на результатах. Наиболее существенным фактором риска является цена.

3. Устойчивость проекта:

	NPV 5	ОДС 5
Q - количество проданных изделий в год	-1,02%	-1,02%
K - цена продажи за единицу продукции	-5,09%	-5,08%
L - цена материалов за единицу продукции	-4,07%	-4,06%
Дз - дебиторская задолженность	-0,18%	-0,15%
F - первоначальная стоимость оборудования	0,00%	0,00%

Во всех рассмотренных сценариях ухудшения параметров на 20 % проект показал эффективность и финансовую реализуемость (NPV и ОДС - положительные), где:

NPV - чистая текущая стоимость проекта, ОДС - остаток денежных средств.

Ввиду большого объема расчетов в данной работе они не представлены. Все расчеты дипломного проекта представлены в раздаточном материале.

Размещено на Allbest.ru