- Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

- Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

- E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

Отдельно следует рассмотреть такой метод адаптации персонала как Job Shadowing, который достаточно широко применяется за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится "тенью") опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как "тень" в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, "тенью" которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. В западной литературе Shadowing рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на подготовку будущих руководителей, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода для ООО "Успех":

1. Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в ООО "Успех", когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками организации знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что организация примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

2. Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию "из первых рук" и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию об

ООО "Успех", его стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

3. Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию об ООО "Успех", их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, организации и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

4. Обучение сотрудников ООО "Успех". В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится "тенью" более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей ООО "Успех".

Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в Shadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом Shadowing является более четкое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник ("тень"), так и его "наставник". Создается ситуация, когда каждый "наставник" (mentor) является чьей-то "тенью", а каждая "тень" становится чьим-то "наставником".

Shadowing включает в себя три этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе "наставник" и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.

2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением "наставника" в рабочей ситуации.

3. Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

1. Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, "учебная лаборатория". "Наставник" и "тень" вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга.

2. Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

3. Постоянная обратная связь "наставника" и обучающегося сотрудника.

4. Экспертные знания "наставника" становятся более понятными "обучающемуся". Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники в ООО "Успех" могут попасть в следующие "ловушки" Shadowing:

1. Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться.

2. Они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.

Содержание ролей обучающегося сотрудника и "наставника" варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.

Выделяют три категории обучающихся:

1. Новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет "наставник". Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.

2. Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. "Наставник" оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.

3. Профессионал. "Наставник" становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт.

Такое общение позволяет строить партнерские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

В таблице 3.1 представим сравнительный анализ применения методик наставничества и Job Shadowing.

Таблица 3.1 Сравнительный анализ применения методик наставничества и Job Shadowing

Возможности	Наставничество	Job Shadowing
Обучение на месте	Личный пример (наставник и новый сотрудник)	Личный пример (наставник и его "тень")
Предоставление возможности выбора места работы выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта	-	Неоплачиваемая стажировка. Почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.
Профориентация школьников	-	процесс Shadowing - как расширенное информационное интервью о компании
Предоставление информации преподавателям ВУЗов	-	Преподаватели ВУЗов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, необходимых знаниях и навыках.
Обучение сотрудников компании	Односторонний процесс. Превалирование наставника над новичком.	Реальные ситуации как поле для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Двусторонний встречный процесс.
Оплата труда наставника	Труд оплачивается	Труд не оплачивается
Дополнительная нагрузка наставника	Составление отчетности по ходу процесса адаптации, представление характеристики на новичка по окончании срока адаптации, периодическая оценка новичка.	-

Как видно из приведенной таблицы 3.1, job shadowing даст больше возможностей для ООО "Успех", чем наставничество. Также эта методика является экономически выгодной, т.к. не требует дополнительных материальных затрат.

Также необходимо подробнее остановиться на методике, которая еще не нашла своего применения в российских организациях, но применяется (как и "job shadowing") в 71% западных компаний - secondment (вторичное обучение).

Возможные варианты secondment для ООО "Успех":

1) Сотрудник одного отдела может быть направлен в совершенно иное функциональное подразделение организации с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или организации, в которые он направлен.

2) Руководители организации могут быть "командированы" в другие компании - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

3) Средний менеджмент может быть направлен в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

В результате применения "secondment" стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

- получает возможность личного развития;

- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

- повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

- приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

"Отдающая сторона" в лице ООО "Успех":

- получает сотрудников с улучшенными навыками;

- укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

- улучшает мотивацию персонала;

- развивает сеть контактов;

- строит репутацию хорошего работодателя.

Таким образом, получается, что это - один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, ООО "Успех" оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только свою зарплату.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах. Его применение в ООО "Успех" откроет новые возможности для организации и может положительно повлиять на его эффективность.

Интересен в отношении адаптации персонала опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый "крестный отец" - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

В таблице 3.2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Таблица 3.2 Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, организационная структура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Рассмотрим, как происходит адаптация персонала в компании "ЗМ", которая является многопрофильной динамично развивающейся корпорацией и имеет многолетнюю историю. ЗМ Company один из лидеров во многих сферах, а их ассортимент насчитывает тысячи продуктов различного назначения.

Компания ЗМ с 1976 года входит в Топ-30 индекса Доу Джонса, компания имеет годовой оборот в 23 миллиарда долларов США, из них более 40% это новая продукция, которую разработали в течении 5 лет, от отчетного периода.

ЗМ Company имеет прочные позиции на рынке, которые она завоевала за годы своей деятельности, безупречным качеством продукции и передовыми технологиями, которые компания всегда внедряет в свои продукты. Бренд 3М известен и пользуется уважением, по всему миру.

В компании 3М работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах "3М" целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника "3М" и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры "Ориентация работника", "Руководство для лидерства", "Справочник работника" и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре "Ориентация работников" на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам "3М" в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в "Справочнике работника", в котором содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Таким образом, следует сказать, что, несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. Предложенные выше пути адаптации персонала, такие как Job Shadowing и Secondment (вторичное обучение), позволят значительно повысить эффективность системы адаптации сотрудников ООО "Успех".

На основании выявленных существующих недостатков в системе адаптации персонала ООО "Успех" необходимо разработать пути по повышению ее эффективности. Для этого ниже представим проект по улучшению системы адаптации в исследуемой организации.

Осуществление проекта поможет решить следующие задачи:

1. Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.

2. Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к ООО "Успех" и действующим в нем правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив организации.

5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении

6. ООО "Успех", ее миссии, целях, истории, соответственно "воспитать" данную черту как характеристику корпоративной культуры организации.

7. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в

8. ООО "Успех".

9. Повысить мотивацию работников исследуемого предприятия.

Ниже представим основное содержание проектных предложений.

I. Алгоритм программы адаптации новых сотрудников.

Разработанный алгоритм приведем в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Алгоритм программы адаптации новых сотрудников

ООО "Успех"

Мероприятия	Срок	Ответственный	Исполнители
1	2	3	4
Подготовка к приходу нового сотрудника:
-Принятие решения о назначаемом наставнике	За 2 дня	Менеджер по персоналу, руководитель подразделения
-Оформление заявки на оборудование рабочего места ПК, канцелярскими принадлежностями	За 2 дня	Менеджер по персоналу	Офис-менеджер
-Оформление заявки на подключение к телефону, к локальной сети	За 2 дня	Руководитель	Секретарь
-Оборудование рабочего места ПК, телефоном, подключение по локальной сети	За 1 день	Руководитель, наставник	Офис-менеджер, сторонние службы
-Оформление на работу:	Первый день	Менеджер по персоналу
-Написание заявления о приеме на работу
-Заключение трудового договора
-Подписание договора о материальной ответственности
-Ознакомление под роспись с Должностной инструкцией
-Заполнение личной карточки
-Заключение соглашения о конфиденциальности
-Введение в организацию	Первый день	Менеджер по персоналу
-Знакомство с организационной структурой, Правилами внутреннего трудового распорядка, историей фирмы, ее миссией и целями, основными положениями корпоративного кодекса, с основными руководителями, с порядком оплаты труда, кадровой политикой.
-Получение пакета документов:- "Справочник новичка", График мероприятий на и/с
-Введение в подразделение	Первый день
-Знакомство с сотрудниками организации и расположением помещений офиса		Менеджер по персоналу
-Знакомство с должностными обязанностями и правами. Беседа о роли и месте структурного подразделения в структуре организации, о его задачах и функциях, способах взаимосвязи с другими подразделениями. Ознакомление с Положением о подразделении.		Менеджер по персоналу, руководитель	Руководитель
Прохождение инструктажа по технике безопасности.	1-3 день	Менеджер по персоналу	Инженер по охране труда и технике безопасности

Ниже приведем описание процесса проведения адаптационного тренинга в ООО "Успех".

1. Организация, подготовка и сроки проведения мероприятия.

Адаптационный тренинг - комплексное мероприятие по введению в организацию вновь принятых сотрудников, обеспечивающее:

· знание ими основополагающей информации об организации;

· социально-психологическую адаптацию.

Адаптационный тренинг в ООО "Успех" должен проводиться ежемесячно в последнюю пятницу месяца для вновь принятых за данный срок сотрудников, но не менее чем для 3 и не более чем для 5 человек, в противном случае срок проведения тренинга откладывается до следующего месяца либо проводится для 2 групп.

Для проведения адаптационного тренинга в ООО "Успех" необходимо провести подготовительные мероприятия, обозначенные в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Подготовительные мероприятия для проведения адаптационного тренинга в ООО "Успех"

Мероприятие	Срок
Выбрать сотрудника для участия в тренинге, сообщить ему об участии, выдать план рассказа	В начале месяца
Проверить наличие необходимого оборудования и приобрести недостающее	В течение месяца до тренинга
Напомнить вновь принятым сотрудникам, сотруднику-участнику тренинга, руководителям сотрудников о времени и месте проведения тренинга	За 3 дня

Продолжительность адаптационного тренинга должна варьироваться от 160 до 200 минут ввиду изменения содержания тренинга в зависимости от групп участников.

2. Блоки мероприятия.

В таблице 3.5 представим блоки адаптационного тренинга.

Таблица 3.5 Блоки адаптационного тренинга

Блок	Части, варианты блока, примечания
1	2
1. Фильм об ООО "Успех"	История предприятия, миссия, цели, стратегия, принципы деятельности, положение на рынке, участие в выставках
2. Презентация об ООО "Успех"	История организации
	Жизнь сотрудников: на работе, на обучении, корпоративные мероприятия, праздники
3. Упражнение-знакомство	Рассказ о себе с указанием отличительных черт, любимых и нелюбимых качеств людей, явлений в жизни, "Никто из вас не знает, что я"
	Попарное представление с дальнейшим рассказом о собеседнике
4.Проверка усвоения представленного в Положениях организации материала в форме диалога: просьба по кругу рассказать о правилах по направлениям:	Принятая форма одежды
	Правила пользования информационными ресурсами
	Правила внутреннего трудового распорядка
5.Рассказ приглашенного сотрудника по плану:	О себе, образовании, опыте работы до прихода в организацию
	О предприятии в разные периоды ее развития
	О своем пути в организации, коллективе, отношениях в нем
	О принципах деятельности предприятия, его ценностях, традициях, кадровой политике, о том, что ООО "Успех" делает для сотрудников
	Ответы на вопросы
6. Проверка знания организационной структуры
-Задание	Самостоятельно за 7-10 мин. по памяти нарисовать структуру ООО "Успех", рассмотреть все полученные варианты, выбрать лучший и общими усилиями воссоздать максимально точно и полно.
- Вопросы на знание организационной структуры организации и лиц, занимающих определенные должности	Какие управления существуют в рамках Дирекции по индустриальным и региональным продажам?
	Назовите основные дирекции ООО "Успех"
	Кому подчиняется дирекция по продажам ООО "Успех"
	Назовите начальников управлений в рамках ООО "Успех"
	Начальником какого отдела является тот или иной сотрудник предприятия
	Расскажите о структуре Дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности.
	Кто располагается на следующей ступени организационной структуры в ООО "Успех"
	Кто является начальником отдела по продажам?
7. Рассказ о политике в области управления персоналом	О критериях подбора персонала в организацию
	Об адаптации и наставничестве
	Об обучении
	Об аттестации
	О проектах
	О корпоративных мероприятиях, конкурсах
	О социальном пакете как выражении заботы организации о сотрудниках
8. Игра в шарады
9. Подведение итогов, получение обратной связи	устно

3. Оценка эффективности тренинга.

Оценка эффективности проведения тренинга в ООО "Успех" должна проводиться на основе качественных критериев указанными в таблице 3.6 способами.

Таблица 3.6 Индикаторы эффективности тренинга

Критерий	Способ	Источник
Количество работников, оценивающих социально-психологическую адаптацию успешно	Оценка новыми сотрудниками успешности прохождения адаптации	В соответствии с анкетами по адаптации новых сотрудников
Количество сотрудников, считающих проведение тренинга полезным	Оценка мнения новых сотрудников о тренинге	Устный опрос
· количество ошибок в работе новых сотрудников; · повышение эффективности работы после проведения тренинга; · успешность вхождения новых сотрудников в коллектив.	Оценка руководителями и наставниками работы новых сотрудников	Опрос
Количество работников, чья адаптация в коллективе прошла успешно	Оценка менеджером по персоналу социально-психологической адаптированности новых сотрудников	При адаптационных беседах

4. Корректировка мероприятия.

При подготовке к тренингу и его проведении необходимо учитывать особенности принятой категории работников. Тренинг проводится по указанному выше плану для сотрудников, принятых на должности до начальника отдела

ООО "Успех" включительно. Для более высоких по позиции должностей в данном тренинге нет необходимости. Также отдельные блоки могут корректироваться с учетом возраста принятых работников.

Необходимо отметить, что тренинг должен предоставлять достоверную, современную информацию об ООО "Успех", при необходимости дополняться, изменяться, расширяться с течением времени.

Упражнения и задания в нем также могут меняться по усмотрению менеджера по персоналу при согласовании с заместителем директора по персоналу ООО "Успех".

II. "Справочник новичка".

Размещение справочника новичка в данном проекте является нецелесообразным ввиду нагромождения информации, поэтому указаны его основные разделы:

· Письмо специалиста по персоналу новым сотрудникам об ООО "Успех": о структуре предприятия; о ключевых фигурах и т.д.

· Основные корпоративные правила: бизнес-этика; как себя вести; форма одежды; пропуск; традиции; курение и алкоголь.

· Использование средств связи: о компьютерных играх; об использовании копировальной техники в личных целях; о пользовании Интернетом; о телефонном справочнике; о пользовании телефоном; о компьютерной сети; об электронной почте; о частной переписке по электронной почте; об отправке документов и писем.

· О принятых в ООО "Успех" процедурах: график работы; отсутствие на рабочем месте; если сотрудник заболел; обед; процедура получения зарплаты; оборудование рабочего места; как отправить факс; где найти общие положения, регламенты, приказы.

· Что делать, если: сломался компьютер; потеряли или забыли пропуск; сотрудника отправили в командировку.

Планирование реализации представленного проекта проводится посредством методов сетевого планирования и управления.

Рассмотрим основные этапы внедрения и реализации проекта:

Этап 1 - Подготовка "Справочника новичка".

Этап 2 - Разработка адаптационного тренинга.

Этап 3 - Разработка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.

Этап 4 - Подготовка сотрудников к нововведению.

Этап 5 - Проведение "пилотного" проекта.

Этап 6 - Оценка эффективности проекта. Корректировка проектных мероприятий.

Временем начала проекта считается 01.06.2012 г.

Составленный список работ в рамках каждого этапа представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Список работ для осуществления проекта

№	Код работы	Название работы
1	2	3
Этап 1
1	а 1	0-1	Разработка разделов "Справочника новичка".
2	а 2	1-2	Оформление заказа в типографии на печать справочника.
Этап 2
3	а 3	0-3	Составление программы тренинга для организации
4	а 4	3-4	Подготовка обращения исполнительного директора и директора по персоналу к новым сотрудникам
5	а 5	3-5	Подготовка содержательной части тренинга: сведений об организации, корпоративные стандартов, политики в области управления персоналом. Поиск, выбор игрового упражнения. Подготовка вопросов и викторины для диалоговой части тренинга.
6	а 6	3-6	Подбор кандидатов среди сотрудников для участия в тренинге
7	а 7	5-7	Разработка анкеты или вопросов для оценки тренинга
8	а 8	7-8	Подготовка документа, регламентирующего тренинг в рамках адаптационной программы
9	а 9	2-8	Фиктивная работа
Этап 3
10	а 10	0-9	Подготовка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.
Этап 4
11	а 11	7-10	Подготовка и рассылка статьи-рассказа о нововведении.
12	а 12	10-11	Согласование с руководителями и наставниками новых работников времени их отсутствия в связи с проведением тренинга
Этап 5
13	а 13	11-12	Организация тренинга
14	а 14	6-13	Выбор и подготовка сотрудника для участия в тренинге
15	а 15	4-11	Фиктивная работа
16	а 16	13-11	Фиктивная работа
17	а 17	12-14	Проведение тренинга
18	а 18	14-15	Обработка обратной связи от новых сотрудников и реакции работников организации
19	а 19	15-16	Предварительные выводы об эффективности тренинга
20	а 20	17-19	Оценка эффективности проекта
Этап 6
21	а 21	16-17	Внесение корректировок в программу тренинга и приложение к Положению об адаптации. Оформление окончательного варианта
22	а 22	8-16	Фиктивная работа
23	а 23	16-18	Информирование сотрудников о результатах тренинга
24	а 24	9-19	Фиктивная работа
25	а 25	18-19	Фиктивная работа

Зададим минимальную и максимальную продолжительность работ и определим оптимальную. В таблице 3.8 представим продолжительность работ.

Таблица 3.8 Продолжительность работ

Работы	Продолжительность
Номер работы	Первоначальный перечень	Изменения	Код работы	Мах	Мин	Оптимальная
1	2	3	4	5	6	7
1	0-1	-	0-1	10	7	8,5
2	1-2	1-4	0-2	8	5	6,5
3	0-3	0-2	0-3	7	5	6
4	3-4	2-6	1-4	8	5	6,5
5	3-5	2-5	2-5	20	15	17,5
6	3-6	2-7	2-6	14	5	9,5
7	5-7	3-6	2-7	4	3	3,5
8	7-8	5-8	3-19	0	0	0
9	2-8	4-10	4-10	0	0	0
10	0-9	0-3	5-8	4	2	3
11	7-10	8-10	6-12	0	0	0
12	10-11	11-12	7-9	7	4	5,5
13	11-12	12-13	8-10	16	12	14
14	6-13	7-9	8-11	4	2	3
15	4-11	6-12	9-12	0	0	0
16	13-11	9-12	10-16	0	0	0
17	12-14	13-14	11-12	4	2	3
18	14-15	-	12-13	4	2	3
19	15-16	-	13-14	1	1	1
20	17-19	-	14-15	2	1	1,5
21	16-17	-	15-16	2	1	1,5
22	8-16	10-16	16-17	6	4	5
23	16-18	-	16-18	2	1	1,5
24	9-19	3-19	17-19	4	2	3
25	18-19	-	18-19	0	0	0

Ранний срок свершения исходного события сетевого графика примем равным нулю. Ранний срок свершения рассматриваемого промежуточного события рассчитывается путем сравнения сумм, состоящих из раннего срока свершения события, непосредственно предшествующего данному, и продолжительности предшествующей работы.

Рассчитанный таким способом ранний срок свершения завершающего события принимается в качестве его же позднего срока свершения, т.е. завершающее событие сетевого графика никаким резервом времени не располагает.

Поздний срок свершения данного промежуточного события определяется в обратном направлении. Для этого сопоставляются разности между поздним сроком свершения события, непосредственно следующего за данным, и продолжительности работы, соединяющей соответствующее событие с данным.

Резерв времени образуется у тех событий, для которых поздний срок свершения больше раннего, и он равен их разности. Если же эти сроки равны, событие резервом времени не располагает и, следовательно, лежит на критическом пути. Резерв времени найдем по формуле 3.1:

R = T_п - T_р, (3.1)

где R - резерв времени; T_п - поздний срок свершения события; T_р - ранний срок свершения события.

Результаты расчетов сведем в таблицу 3.9.

Таблица 3.9 Параметры событий сетевого графика

Номер события	Сроки свершения события, дн.	Резерв времени R, дн.
	ранний Tр	поздний Tп
1	8,5	30,5	22
2	6,5	6,5	0
3	6	48	42
4	15	37	22
5	24	24	0
6	16	29	13
7	10	27,5	17,5
8	27	27	0
9	15,5	33	17,5
10	41	41	0
11	30	30	0
12	33	33	0
13	36	36	0
14	37	37	0
15	38,5	38,5	0
16	40	40	0
17	45	45	0
18	41,5	48	6,5
19	49	48	0

Таким образом, критический путь L_кр в сетевом графике проходит через события и работы, не обладающими резервами времени, и имеет, следовательно, максимальную продолжительность t_кр, равную сроку свершения завершающего события.

Номера событий критического пути L_кр: 0-2-3-5-8-11-12-13-14-16-17-19.

Таким образом, максимальная продолжительность t_кр = 48 дн.

На основе анализа представленного выше списка работ определим необходимый состав рабочей группы специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ в

ООО "Успех".

Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем расчета исходя из средней зарплаты сотрудников за последний квартал.

Кроме того, на данную статью затрат начисляются отчисления на страхование от несчастных случаев, которые для ООО "Успех" составляют 0,2%. Соответственно, состав рабочей группы, количество трудовых ресурсов и их стоимость показаны в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Состав рабочей группы ООО "Успех"

№ п/п	Код ресурса	Квалификация, профессия специалиста	Кол-во ресурса, чел.	Зарплата, руб./ч	Зарплата в ФОТ, руб./ч
1	С 1	Руководитель группы подбора, адаптации, мотивации персонала	1	140	177
2	С 2	Специалист группы	1	50	63,1
3	С 3	Юрист	1	150	189
4	С 4	Работник организации	1	92	116
5	С 5	Участники тренинга	4	50	63,1

Кроме трудозатрат для осуществления проекта необходимы другие расходы. Затраты, связанные с проектом, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представим в таблице 3.11.

Таблица 3.11 Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта в систему адаптации ООО "Успех"

Статья расходов	Периодичность	Сумма, руб.
Внедрение проекта
Подготовка видеоматериала	Единовременно	7000
Видеосъемка речи исполнительного директора и директора по персоналу	Единовременно	14000
Приобретение необходимого оснащения для тренинга	Единовременно	9500
Трудозатраты, связанные с разработкой проекта	Единовременно	28010
Итого		58510
Реализация проекта
Издательство справочника	Ежеквартально	5000
Приобретение блокнота для флип-чарта, маркеры и др.	Ежеквартально	2700
Трудозатраты, связанные с проведением проекта	Ежемесячно	11535

Таким образом, в соответствии с таблицей 3.9 затраты по внедрению проекта в систему адаптации ООО "Успех" составят 58510 руб. Затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц будут составлять 11535 руб. В последнем месяце квартала они составят 19235 руб.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Как было отмечено ранее, максимальная длительность внедрения проекта составит 48 рабочих дней. Таким образом, целесообразно будет рассматривать деятельность ООО "Успех" на период 1 года с момента начала реализации проекта. Ставка дисконтирования для данного проекта по экспертным оценкам составит 15%.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле 3.2:

КД = 1 / (1 + СД)^N, (3.2)

где КД - коэффициент дисконтирования; СД - ставка дисконтирования; N - период дисконтирования резерва.

Коэффициент дисконтирования показывает, какой ежегодный процент возврата хочет (или может) иметь инвестор на инвестируемый им капитал.

КД=1/(1+0,15)¹²=0,19=19%.

Таким образом, ежегодный процент возврата составит 19 %.

Найдем сумму денежных поступлений при условии, что планируемая сумма инвестиций, направленная на реализацию представленного выше проекта будет рассчитана исходя из данных, полученных в таблице 3.9 (затраты по внедрению проекта в систему адаптации ООО "Успех" составят 58510 руб.; затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц будут составлять 11535 руб.; ежеквартальные затраты при этом составят 7700 руб.)

И = Единовременные вложения+(Трудозатраты, связанные с проведением проекта*12мес.)+(Ежеквартальныезатраты*4кв.)=58510+11535*12+7700*4=58510+138420+30800=227730 руб.

ДП=(227730 руб.*0,19)*12 мес.=519224 руб.

Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если РI > 1, то проект считается экономически выгодным, если РI<1, проект следует отклонить.

Индекс доходности найдем по следующей формуле 3.3:

ИД = НС/И, (3.3)

где НС - настоящая стоимость денежных потоков, И - сумма инвестиций, направленных на реализацию проекта (при разновременности вложений также приводится к настоящей стоимости).

ИД=519224/227730=2,28.

Таким образом, из представленного расчета индекса доходности видно, что он больше 1, следовательно, данный проект следует принять к реализации.

Рентабельность проекта рассчитывается по формуле 3.4.

R_пр = (ИД-1)*100 %, (3.4)

Соответственно для данного проекта данный показатель составит:

R_пр = (2,28-1)*100 %=128 %.

Таким образом, из расчета рентабельности проекта видно, что он является достаточно высоким значением, что говорит о целесообразности внедрения данного проекта в ООО "Успех".

Внутренняя норма рентабельности определяется из условия, что NPV=0. Проект считается экономически выгодным, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта. Экономический смысл этого показателя заключается в том, что внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, инвестированного в проект.

Внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции "Подбор параметра" программного приложения Microsoft Excel и составила 187%. Отсюда видно, что данный показатель является достаточно высоким, что говорит о стабильности и надежности предложенного проекта по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО "Успех".

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода. Период окупаемости проекта определим графически (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Определение периода окупаемости проекта

Таким образом, из рисунка 3.1 видно, что период окупаемости для проекта составит 6,5 месяцев. Значение данного показателя является удовлетворительным и говорит о том, что проект по повышению эффективности системы адаптации персонала ООО "Успех" является экономически целесообразным.

Общие результаты показателей и их приемлемые значения представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 Показатели эффективности проекта

Показатель	Единица измерения	Значение
1	2	3
ВНД	%	187
Период окупаемости	месяц	6,5
Индекс доходности	раз	2,28
Рентабельность	%	128

Итак, проект при вложениях в 227730 руб. в течение 12 месяцев внедрения и реализации проекта денежные поступления составят 519224 руб. Кроме того, необходимо учитывать, что прибыль, полученная в результате проекта, рассчитывается на основе средних значений повышения производительности новых работников, что доказывает возможное увеличение прибыли при реализации проекта. Кроме того, влияние социально-психологической адаптации на результативность работников может быть разным.

В соответствии с произведенными расчетами индекс доходности больше единицы. Период окупаемости в 6,5 месяцев является удовлетворительным, что свидетельствует в пользу проекта. Внутренняя норма доходности проекта составляет 187%. Данное значение показателя считается высоким. Это говорит о стабильности, надежности проекта.

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышается эффективность системы адаптации персонала

ООО "Успех".

Таким образом, в данной главе на основе выявленных недостатков в системе адаптации персонала ООО "Успех" (недостаточная эффективность социально-психологической адаптации на предприятии; недостаточное ознакомление сотрудников ООО "Успех" с миссией, стратегическими аспектами существования предприятия; недостаточность информирования о продукции организации; нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника и др.), был предложен проект повышения эффективности программы адаптации, основными частями которого являются:

· проведение адаптационного тренинга;

· разработка алгоритма по процессу адаптации для менеджеру по персоналу, обозначающий подготовку к приходу нового сотрудника;

· разработка "Справочника новичка" для новых сотрудников.

Оценка эффективности предложенного пути совершенствования системы адаптации сотрудников ООО "Успех" показала, что полученные показатели (индекс доходности больше единицы; период окупаемости составил 6,5 месяцев; внутренняя норма доходности проекта составила 187%,) являются удовлетворительными и свидетельствуют в пользу проекта, предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден.

Заключение

В результате проведенного исследования были решены следующие задачи и сделаны выводы:

1. Рассмотрены понятие адаптации и ее значение для организации. Под адаптацией персонала понимается процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой организации. Существуют следующие виды адаптации сотрудников: психофизиологическая адаптация; социально-психологическая адаптация; профессиональная адаптация; организационная адаптация. Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа: оценка уровня подготовленности; ориентация; непосредственная адаптация; функционирование. Для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели организации в целом и, как следствие, прибыль.

2. Изучен социальный аспект в процессе адаптации персонала организации. Адаптация социальная - это вид взаимодействия отдельного индивида или социальной группы с окружающей средой, в процессе которого согласовываются требования и ожидания взаимодействующих сторон с целью сосуществования и взаимодействия. Социальная адаптация важна для персонала любой организации, т.к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося организации дополнительную прибыль, что позволяет ей быть конкурентоспособной.

3. Выявлены факторы, влияющие на адаптацию персонала в организации. К факторам следует отнести: личностные факторы (социально-демографические характеристики; социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация); психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.); производственные факторы (характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.; социальные факторы (нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.); экономические факторы (размер заработной платы; различные дополнительные выплаты и др.).

4. Дана краткая характеристика деятельности ООО "Успех". Основным видом деятельности ООО "Успех" является реализация товаров народного потребления. ООО "Успех" начало свою деятельность в январе 2009 г. Стратегическое руководство деятельностью магазина ООО "Успех" осуществляет управляющий. Штат предприятия составляет - 77 человек. Работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации осуществляет специалист по подбору персонала. Товарооборот ООО "Успех" за период 2009-2011 гг. имеет положительную динамику и общий товарооборот за данный период составил 100719 тыс. руб.

5. Проведен анализ кадровых показателей ООО "Успех" и дана оценка эффективности системы адаптации персонала предприятия. На основании проведенного анализа кадровых показателей и эффективности системы адаптации персонала в ООО "успех" к основным преимуществам кадровой ситуации в

ООО "Успех" следует отнести: молодой коллектив; высокий уровень образования коллектива; низкая текучесть кадров, высокий уровень стабильности кадров; высокий уровень удовлетворения социально-психологическим климатом; высокий уровень самореализации в процессе трудовой деятельности; организация воспринимается сотрудниками как ценность; высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм; разработанная система материального стимулирования; большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

6. Выявлены существующие недостатки в системе адаптации персонала ООО "Успех". К ним следует отнести: большое количество работников, недолго работающих в организации; низкая текучесть кадров приводит к стабильности, консервативности коллектива, что подтверждает сомнительное отношение персонала к изменениям; неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда; невысокая удовлетворенность персонала рабочей нагрузкой и возросшая по сравнению с 2010 заболеваемость; морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко; невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников и т.д.

7. Разработаны пути повышения эффективности системы адаптации персонала ООО "Успех" и проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Исходя из положительного зарубежного опыта в области адаптации персонала, накопленного на западе, было предложено использовать в ООО "Успех" такие методы адаптации персонала как Job Shadowing и Secondment (вторичное обучение). Job shadowing даcт для ООО "Успех" больше возможностей, чем, например, наставничество. Также эта методика является экономически выгодной, т.к. не требует дополнительных материальных затрат. Secondment - один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, ООО "Успех" будет оплачивать ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только зарплату.

На основе выявленных недостатков в системе адаптации персонала ООО "Успех" был предложен проект повышения эффективности программы адаптации, основными частями которого являются: проведение адаптационного тренинга; разработка алгоритма по процессу адаптации для менеджера по персоналу, обозначающий подготовку к приходу нового сотрудника; разработка "Справочника новичка" для новых сотрудников.

Оценка экономической эффективности проекта показала, что при вложениях в 227730 руб. в течение 12 месяцев внедрения и реализации проекта денежные поступления составят 519224 руб. В соответствии с произведенными расчетами индекс доходности больше единицы. Период окупаемости в 6,5 месяцев является удовлетворительным, что свидетельствует в пользу проекта. Внутренняя норма доходности проекта составляет 187 %. Данное значение показателя считается высоким. Это говорит о стабильности, надежности проекта. Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышается эффективность системы адаптации персонала

ООО "Успех".

На основании выше изложенного можно сделать следующие предложения по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО "Успех":

· необходимо проводить адаптационные тренинги;

· разрабатывать алгоритм по процессу адаптации для менеджера по персоналу, означающий подготовку к приходу нового сотрудника;

· разработать "Справочник новичка" для новых сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Библиографический список литературы

1. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.11.2011 года. - М.: Норматика, 2011. - 175 с.

2. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 15.11.2011. - М.: Кнорус, 2011. - 544 с.

3. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) [Электронный ресурс] // ПБД "Консультант Плюс 3000" еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". - Загл. с экрана.

4. Адаптация персонала как процесс производительности труда [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://servicekadrov.com. - 09.11.2011.