Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")

Приоритетными направлениями деятельности являлись: производство и реализация корригирующих очков; реализация солнцезащитной оптики и сопутствующих товаров; реализация средств контактной коррекции зрения и средств по уходу за ними; оказание услуг офтальмолога; ремонт и гарантийное обслуживание средств коррекции зрения; производство и реализация телескопов-комплексов. Салоны оптики оснащены новейшим европейским оборудованием в кабинетах врача и мастерских по сборке и ремонту очков.

Целью деятельности Общества является получение прибыли при осуществлении деятельности, не запрещенной законодательством РФ, в том числе и осуществляемой на основании лицензий в случаях, предусмотренных законодательством РФ и субъектов РФ.

Организационная структура компании напрямую связана с целями, функциями и процессом управления, людьми, их полномочиями, и оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

На сегодняшний день организационная структура ООО «Оптик-Вижн» построена по линейно-функциональному принципу.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Оптик-Вижн»

Организационная структура ООО «Оптик-Вижн» оптимально отражает разделение управленческих функций и полномочий, обеспечивает высокую эффективность в решении задач, направленных на повышение конкурентоспособности Общества, а также способствует его дальнейшей финансовой стабилизации.

Понимая, что высокий профессиональный уровень специалистов является одним из основных факторов успеха, Общество уделяет особое внимание повышению профессионального уровня персонала. Постоянно проводится обучение специалистов сотрудниками торгово-технологической службы и отделом по работе с персоналом и организация участия в специализированных семинарах и программах подготовки.

2.2 Финансовая и организационная диагностика

Огромна роль анализа финансового положения предприятия. Прежде всего это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность и несут полную ответственность за результаты своей производственно - предпринимательской деятельности перед собственниками, работниками коммерческими партнёрами и другими контрагентами.

Финансовое положение предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи свидетельствуют о его хорошем финансовом положении [19].

На основании данных бухгалтерского баланса, что приводится в приложение 1, имеем следующую структуру активов.

Таблица 2.1 - Анализ активов баланса за 2010-2012 гг

Наименование показателя	Значение показателя	Горизонтальный анализ, %	Трендовый анализ, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2010 г.
Активы - всего, тыс. руб., в том числе:	9661,81	10699,71	11241,52	110,7	105,1	111,5	116,3
Внеоборотные активы, тыс. руб.	1555,62	1556,37	1794,63	100	115,3	98,3	115,4
Оборотные активы, тыс. руб.	8106,19	9143,34	9446,89	112,8	103,3	111,6	116,5

Данные таблицы 2.1 положительно характеризует работу предприятия, поскольку свидетельствует о его дальнейшем развитии, росте активов и спроса на продукцию.

Рассмотрим динамику внеоборотных активов ООО «Оптик-Вижн», используя данные таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика структуры внеоборотных активов ООО «Оптик-Вижн» за 2010-2012 гг

Наименование показателя	Значение показателя, в тыс. руб.	Горизонтальный анализ, %	Трендовый анализ, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2010 г.
Основные средства, тыс. руб.	666,33	1379,71	1175,89	207	85,2	207	174,4
Незавершенное строительство, тыс. руб.	-	-	-	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	788,55	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы, тыс. руб.	-	-	-	-	-	-	-
Итого внеоборотных активов, тыс. руб.	1555,62	1556,37	1794,63	100	115,3	100	115,4.

На основании данных таблицы 2.2 можно сделать следующий вывод: в целом по внеоборотным активам наблюдается рост в 1,8 раза 2012 к 2010 году за счет долгосрочных финансовых вложений на сумму 788,55 руб., которые были проведены в 2010 году, что свидетельствует о расширенном воспроизводстве и наличии заказов на производимую продукцию в 2012 году. Далее рассмотрим динамику оборотных средств ООО «Оптик-Вижн», которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика состава оборотных средств за 2010-2012гг

Наименование элементов оборотных средств	Период, год	Изменения в %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Оборотные активы, тыс. руб.	8106,19	9143,34	9446,89	112,8	103,3
Запасы, тыс. руб.	2172,34	2974,90	2279,83	137	76,6
НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб.	12,81	22,28	22,68	174	101,8
Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.	391,36	2393,23	1208,11	611.	50,5
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	128,79	47,33	27,18	36,7	57,4
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	8.53	58,70	56,60	681	96,4
Итого	9661,81	10699,71	1124152	110,7	105,1

За анализируемый период на ООО «Оптик-Вижн» произошло увеличение оборотных средств, которое составило 103,2% (2012г./2011г.).

Но сократились денежные средства в 2012 по сравнению с 2011 годом.

Прежде чем рассмотреть вопросы анализа ликвидности баланса, следует определить, что такое «ликвидность». Под ликвидностью понимается способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, то есть ликвидность представляет собой возможность обращения активов в натуральной форме в денежную форму [16].

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера [3].

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:

Ка.л. = Д / Кt,

где Д - денежные средства;

Кt - текущие пассивы (краткосрочные обязательства)

Ка.л.2010 год = 391,36/4409,47 = 0,08

Ка.л.2011 год = 2393,23/2266,72=1,05

Ка.л.2012 год = 1208,11/2642,54=0,45

Коэффициент критической (срочной) ликвидности рассчитывается по формуле:

Ккл = (Д + rа) / Кt,

где rа - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

Ккл.2010 год = (391,36 + 128,79) /4409,47 = 0,12

Ккл.2011 год = (2393,23 + 47,33 ) /2266,72= 1,08

Ккл.2012 год = (1208,11 + 27,18) /2642,54= 0,47

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) рассчитывается по формуле:

Кп = Rа / Кt,

где Rа - текущие активы (оборотные средства).

Кп.2010 год = 9661,81 / 4409,47 = 2,191

Кп.2011 год = 10699,71 / 2266,72=4,72

Кп.2012 год = 11241,52 / 2642,54=4,254

Данные внесем в таблицу 2.4. и построим график динамики коэффициентов ликвидности, как показано на рисунке 2.2.

Таблица 2.4 - Коэффициенты ликвидности за 2010 - 2012 гг

Коэффициенты	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Нормативное значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	1,05	0,45	Каб?0,2-0,5
Коэффициент критической (срочной) ликвидности	0,12	1,08	0,47	Ккл ?1
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	2,191	4,72	4,254	1?Кп ?2

На основании данных таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормы (Ка.л.>=2), следовательно предприятие не в состоянии расплатиться по срочным обязательствам.

Коэффициент критической (срочной) ликвидности в 2010 году был значительно ниже нормативного (Кк.л. 0.7-1.), но в 2011 году значительно вырос, но в 2012 показатель снизился, а значит предприятие не может покрыть текущие долги.

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) с 2010 по 2012гг. превышал норму (Кт.л ?2), значит у предприятия хорошая платежеспособность, но с другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Рисунок 2.2 - Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг

Одним из важных показателей характеризующих платежеспособность предприятия, является его кредитоспособность. Понятие «платежеспособность» более широкое, чем понятие «кредитоспособность». Платежеспособность учитывает все долги предприятия. Она характеризует такое финансовое положение, которое позволяет погасить все свои долги, в том числе, вернуть взятый банковский кредит [1]. Общая платежеспособность предприятия и, следовательно, деловая активность определяется, как способность покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные) его активами.

Коэффициент общей платежеспособности (Коп) рассчитывается по формуле:

Коп = активы предприятия (за вычетом долгов учредителей в уставный капитал) / обязательства предприятия (статьи разд. IV и V, за исключением доходов будущих периодов)

Коп2010 год = 9661,81 / (4409,47 + 1559,74) = 6,2

Коп2011 год = 10699,71 / (2266,72 + 5422,62) = 1,4

Коп2012 год = 11241,52 / (2642,54 + 5972,15) = 1,3

Нормальное ограничение для этого показателя Коп ? 2. По данным расчета организация располагает достаточными средствами для осуществления текущих расчетов и платежей.

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Получение прибыли - основная цель предпринимательской деятельности. Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Источники информации: форма бухгалтерской отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках» приведены в приложении Б. Изучение формирования прибыли, ее составляющих, а также их динамики осуществляется на основании таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика прибыли (убытков) за 2010 - 2012 гг

Наименование показателя	Значение показателя, в тыс. руб.	Горизонтальный анализ	Трендовый анализ
		изменения, %	изменения, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2010 г.
Выручка от работ (услуг)	14874,76	13789,42	18116,47	92,7	131,4	92,7	121,8
Себестоимость работ (услуг)	10039,74	5979,21	8860,20	59,5	148,1	59,5	88,2
Валовая прибыль	4835,02	7810,21	9256,27	161,5	118,5	161,5	191,4
Коммерческие расходы	846,22	1269,61	2793,15	150	220	150	330
Прибыль (убыток) от работ (услуг)	479,19	198,24	33,97	41,3	17,1	41,3	7,1
Прочие доходы	-	862,38	1378,00	-	159,8	-	-
Прочие расходы	1770,16	525,43	595,71	29,7	113,4	29,7	33,6
Прибыль (убыток) до налогообложения	770,88	516,55	806,08	67	156	67	104,6
Текущий налог на прибыль	464,58	120,21	150,30	25,9	125	25,9	32,3
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	293,30	383,55	682,23	130,8	177,9	130,8	232,6

По приведенным расчетам в таблице 2.5 следует, что данное предприятие работает хорошо, выручка в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась и составила 121,8%, значит, предприятие расширяется, увеличивается выпуск продукции.

Рисунок 2.3 - Динамика прибыли (убытков) ООО «Оптик-Вижн» за 2010-2011 гг

Показатели рентабельности и их динамика ООО «Оптик-Вижн» приведены в таблице 2.6 и на рисунке 2.4.

Рентабельность собственного капитала - определяется как отношение чистой прибыли к величине собственного капитала организации в процентах. Из таблицы 2.6 следует:

- рост 1предприятии в 2012/2010гг. составил 7,1%;

- снижение рентабельности работ на анализируемом предприятии составило 0,19%;

- увеличение рентабельности собственного капитала составило 26%;

- увеличение рентабельности активов составило 6,1%.

Таблица 2.6 - Динамика показателей ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год
1.Выручка от работ (услуг), тыс. руб.	14874,76	13789,42	18116,47
2.Себестоимость работ (услуг), тыс. руб.	10039,74	5979,21	8860,20
3.Прибыль (убыток) от работ, тыс. руб.	479,19	198,24	33,97
4.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	293,30	383,55	682,23
5.Рентабельность работ, % (стр.3/стр.1)	3,2	1,4	0,19
6. Активы - всего, тыс. руб.	966 181	1 069 971	1 124 152
7.Рентабельность активов, % (стр.4/стр.6)	3,03	3,6	6,1
8. Собственный капитал, тыс. руб.	369260	301037	262683
9. Рентабельность собственного капитала, %	7,9	12,7	26



Рисунок 2.4 - Динамика показателей рентабельности ООО «Оптик-Вижн» за 2010 - 2012 гг

Из этих данных можно сделать вывод о том, что предприятию нужно принять меры для увеличения рентабельности работ, такие как увеличить объема производимой продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества, улучшение ассортимента, повышение эффективности использования производственных фондов.

Данные о движении рабочей силы ООО «Оптик-Вижн» в 2011-2012 гг представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Данные о движении рабочей силы

Показатели движения	2011 г.	2012 г.
Численность рабочих на начало года, чел.	49	53
Принято на работу, чел.	2	3
Выбыло, чел.	1	2
Численность рабочих на конец года, чел.	51	54
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,04	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,02	0,04

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп):

Кпр = Кпп / СЧп,

где Кпп - количество принятого персонала;

СЧп - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков):

Ков = Куп / СЧп,

где Куп - количество уволившихся работников.

Данные из таблицы 2.7 показывают, что текучесть кадров небольшая, значит имеется уже сложившийся коллектив и их удовлетворяет данная работа.

Проведем диагностику организации с помощью метода экспертных оценок подсистем управления. Каждая подсистема оценивается по критериям, по их важности. Оценка каждого критерия производится по четырех бальной шкале: 1 балл - не эффективный критерий; 2 балла - не достаточная эффективность; 3 балла - норма; 4 балла - идеальное состояние. После ее выполнения производится переоценка с учетом весового коэффициента критерия. В таблице 2.8 отражены результаты оценки.

Таблица 2.8 - Оценка подсистем управления с помощью метода экспертных оценок

Критерии	Оценка (сумма)
Общее управление	2,85
Управление персоналом	2,1
Управление финансами	3,25
Управление маркетингом	2,6
Управление снабжением	3,1
Управление продажами	2,65
Общее состояние управленческой системы	2,75

По данным таблицы 2.8 видно, что не достаточно эффективными являются: общее управление и управление персоналом, маркетингом и продажами. А управление финансами и снабжением находятся в нормальном состоянии. Диагностический профиль построен в соответствии с оценкой состояния подсистем и отражен на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - Диагностический профиль подсистем управления ООО «Оптик-Вижн»

2.3 Оценка конкурентной силы и SWOT-анализ

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [28].

Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Оптик-Вижн», а так же возможностей и угроз внешней среды проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Матрица SWOT-анализа

ООО «Оптик-Вижн»	Возможности: - Снижение таможенных пошлин - Улучшение в уровне жизни населения - Повышение качества образования - Тенденции моды	Угрозы: - Экономическая нестабильность (кризис) - Появление сильных конкурентов
Сильные стороны: - Установлены стабильные связи с основными потребителями - Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками - Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке - Наличие опытного и квалифицированного персонала.	Поле СиВ: - Расширение производства - Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль. - Улучшение мотивации персонала - Улучшение маркетинговой политики	Поле СиУ: - Снижение цены на товар -Усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют - Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов. - Изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны: - Большинство помещений находится в аренде - Высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами - Низкая заинтересованность персонала в результатах труда - Текучесть кадров	Поле СлВ: -Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки. - Разработать программу поощрения персонала	Поле СлУ: -Мотивировать сотрудников в заинтересованности привлечения клиентов. -Появление новых конкурентов. - Высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию. - Предоставить скидки, плюсы и бонусы клиентам, которые долго сотрудничают с компанией.

Итак, наиболее сильными сторонами предприятия являются: стабильные связи с основными потребителями, стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками, знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке, наличие опытного и квалифицированного персонала. Снижение таможенных пошлин даст возможность пересмотреть политику ценообразования, улучшение уровня жизни населения позволяет повысить уровень продаж более качественных и дорогих товаров, повышение качества образования в медицинских учреждениях обеспечит приток высококвалифицированных специалистов на рынок труда. В то же время тот факт, что большинство помещений находится в аренде при появлении такой угрозы, как появление сильных конкурентов на рынке может пошатнуть устойчивое положение компании. При нестабильности экономической ситуации высокие цены на продукцию также могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Рассмотрим и проанализируем всех существующих конкурентов. Основные конкуренты салонов «Очкарик» в г. Ростове-на-Дону:

салон магазин оптики «АртОптика»;

салон магазин оптики «ИнтерОптика»;

салон магазин оптики «Перспектива»;

салон магазин оптики «Экспресс Оптика».

На рисунке 2.6 представлено процентное соотношение конкурентов. Из нее видно, что сеть салонов ООО «Оптик-Вижн» занимает значительную долю на рынке, выигрывая у конкурентов числом салонов.

Рисунок 2.6 - Структура рынка оптики г. Ростова-на-Дону за 2012 г

Таблица 2.10 - Анализ конкурентной среды компании ООО «Оптик-Вижн»

Конкуренты	Факторы конкурентоспособности фирм
	Качество продукции услуги	Уровень цены	Ассортимент	Реклама	Репутация фирмы
Салон магазин оптики ООО «Оптик-Вижн»	высокое	высокая	широкий	проводится	известная
Салон магазин оптики «Линзмастер»	высокое	высокая	широкий	проводится	известная
Салон магазин оптики «Очки Ростова»	среднее	средняя	широкий	Не проводится	известная
Салон магазин оптики «Оптика»	низкое	низкая	узкий	Не проводится	Не известная
Салон магазин оптики «Восторг»	низкое	низкая	узкий	Не проводится	Не известная

Таким образом, из таблицы 2.10 видно, что продукция компании «Очкарик» по сравнению с другими предприятиями занимает одно из доминирующих положений почти по всем параметрам. Достоинствами является то, что у компании «Очкарик» высокое качество и репутация. Салон магазин оптики «Оптика» и салон магазин оптики «Восторг» выделяются низкой ценой, но качество продукции уступает. Салон магазин оптики «Очки Ростова», продает продукцию среднего качества и уровень цены средний. Известность фирмы-конкуренты заслужили тем, что существуют на рынке г. Ростова-на-Дону довольно длительное время. Салон магазин оптики «Линзмастер» обладает теми же преимуществами, что и салон магазин оптики «Очкарик», но доля рынка у этой компании гораздо меньше.

На метод «исследование рынка потенциальных покупателей» делается основная ставка компании. Методология анализа рынка и изучение спроса потенциальных покупателей носит не столько количественный анализ, сколько качественный. В основе методологии лежат методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желаниях и предпочтениях. Основу этого метода составляет выявление совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке.

Выбор конкретной стратегии состоит в определении такого варианта, реализация которого принесет максимальную долгосрочную эффективность работы фирмы. Существуют несколько подходов к оценке положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Один из подходов - это бостонская матрица консультативной группы по вопросам экономики [24]. Она исследует воздействие рыночной стратегии на прибыль.

Бостонская матрица выделяет типы товаров или производств и предлагает для каждого из них определенную стратегию:

«Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, то есть в отрасли имеющей высокие темпы роста. Основная цель - поддержать отличительное преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции;

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелой стадии в обществе (медленный рост или стабильное положение). Товары имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт, стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «звезд» и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама, и проводиться политика «сбор урожая».

«Трудные дети» - отличительные преимущества не видны, ведущее положение занимают товары конкурентов, нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.

«Собаки» - это производство с ограниченным объемом сбыта зрелой или сокращающейся отрасли, отстают от конкурентов по издержкам, объемам продаж и в целом по образу продукта. «Собаки» потеряли своего потребителя.

Проведя анализ товаров в ООО «Оптик-Вижн», используя матрицу БКГ, которая показана на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - БКГ анализ сети салонов «Очкарик»

Из рисунка 2.7 можно сделать следующие выводы:

в стадии внедрения находится такая услуга как лечение в офтальмологической клинике, так как эта услуга еще мало известна среди потребителей, но при этом имеет очень высокое качество, которое позволит завоевать своего потребителя. Мы отнесем её к «трудным детям», так как эта услуга - новинка и неизвестно какую прибыть принесет эта услуга;

товары, приносящие большую прибыль компании ООО «Оптик-Вижн» это продажа солнцезащитных очков и изготовление коррегирующих очков, мы отнесем их в группу «звезд», так как эти товары и услуги достаточно известны среди покупателей, у них хорошая выгодная для всех цена, но, к сожалению, эти товары так, же требуют больших затрат (реклама);

продажа контактных линз дает стабильную прибыль организации, при этом не требуют больших затрат, это хорошо известный товар среди потребителей, который всегда пользуется спросом, этот товар мы можем отнести к «дойным коровам»;

преимуществом нашей организации является, то, что у нас не имеется товаров «собак», которые практически не приносят никакой прибыли и в большинстве случаев подлежат удалению, так как это товары в основном изжившие себя.

Анализ этой информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии компании. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Предприятие ориентирует производство на определённый сегмент рынка: на людей, имеющих средние доходы.

Методы, применяемые предприятием достаточно дешевы. С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности предприятия. С помощью анализа поведения покупателя на рынке можно понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно сделать вывод, что экономическое состояние компании стабильно.

2.4 Оценка инновационного потенциала компании и мотивации персонала

Инновационный потенциал организации - описание возможностей организации по достижению целей за счет реализации инновационных проектов. Инновационный потенциал представляет собой один из наиболее важных объектов социального развития. Его эффективная реализация в наши дня влияет на развитие различных сфер товаров и услуг [15].

Чтобы оценить инновационный потенциал организации можно использовать показатели эффективности деятельности по ключевым элементам потенциала: основным фондам, оборотным активам, торгово-технологическим процессам, маркетинговым, управленческим и трудовым ресурсам.

где Эос - эффективность использования основных средств организации;

РТО - сумма товарооборота, тыс. руб.;

ОФ - стоимость основных фондов, тыс. руб.;

Smз - торговая площадь, м2.

Эос 2010 = 116

Эос 2011 = 82,7

Эос 2012 = 117,7

где Эоа - эффективность использования оборотных активов организации;

 - средний товарный запас, тыс. руб.;

 - средняя дебиторская задолженность сроком до 12 мес., тыс. руб.

Эоа 2010 = 3,4

Эоа 2011 = 4,2

Эоа 2012 = 5

где Эмр - эффективность использования маркетинговых ресурсов;

Зм - сумма маркетинговых затрат, тыс. руб;

Чм - численность маркетологов, чел.;

ФЗПм - фонд заработной платы работников отдела маркетинга, тыс. руб.

Эмр 2010 = 2,1

Эмр 2011 = 1,4

Эмр 2012 = 1,1

где Эmmn - эффективность торгово-технологических процессов;

Зmp - сумма транспортных расходов, тыс. руб.; 

Зxp - сумма затрат на хранение продукции, тыс. руб.; 

Зnn - сумма затрат на предпродажную подготовку товара, тыс. руб. 

Э mmn 2010 = 45,4

Э mmn 2011 = 56

Э mmn 2012 = 54,7

где Эупр - эффективность использования управленческих ресурсов;

Чрук - численность руководящих работников, чел.;

УР - сумма управленческих расходов, тыс. руб.;

ФЗПрук - фонд заработной платы руководящих работников, тыс. руб.

Э упр 2010 = 139

Э упр 2010 = 94,2

Э упр 2010 = 143

где Эmp - эффективность использования трудовых ресурсов;

Ч - численность работников, чел.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.;

Зоб - сумма затрат на обучение персонала, тыс. руб.

Э mp 2010 = 45,6

Э mp 2011 = 39

Э mp 2012 = 50,1

Шесть вышеперечисленных показателей можно представить в виде одного интегрального показателя эффективности деятельности организации:

2010 год: = 24,9

2011 год: = 21,5

2012 год: = 25,2

Данные, полученные в ходе проведенной оценки, представлены в виде таблицы 2.11

Таблица 2.11 - Оценка инновационного потенциала ООО «Оптик-Вижн»

Название	2010 год	2011 год	2012 год	Темп роста, %
				2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Эффективность использования основных средств, Эос	116	82,7	117,7	71,2	142,3
Эффективность использования оборотных активов, Эоа	3,4	4,2	5	123,5	119
Эффективность использования маркетинговых ресурсов, Эмр	2,1	1,4	1,1	66,7	78,6
Эффективность торгово-технологических процессов, Эmmn	45,4	56	54,7	123,3	97,7
Эффективность использования управленческих ресурсов, Эупр	139	94,2	143	67,8	151,8
Эффективность использования трудовых ресурсов, Эmp	45,6	39	50,1	85,5	128,4
Интегральный показатель эффективности деятельности, Эинт	24,9	21,5	25,2	86,3	117,2

Для улучшения основных показателей деятельности Общества был осуществлен ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности его товаров и сети в целом, в том числе: внедрение современного оборудования, обеспечившего высокое качество продукции и услуг, предоставляемых в салонах оптики (в кабинетах офтальмолога и мастерских по сборке и ремонту очков); оптимизация складских запасов с установлением прямых связей с зарубежными производителями, позволившая расширить предлагаемый ассортимент за счет высококачественного и привлекательного по цене товара; крупные маркетинговые акции, включая рекламные кампании в средствах массовой информации, привлекшие новых покупателей; обучение персонала, поднявшее на новый уровень обслуживание клиентов; произведено организационно-функциональное структурирование Общества.

В 2012 г. ООО «Оптик-Вижн» продолжило работы по модернизации программных продуктов и внедрению комплексной автоматизированной системы управления внутренними бизнес-процессами, что позволило оптимизировать функционирование Общества и обеспечить ему дальнейшее развитие в условиях постоянно ужесточающейся конкурентной борьбы. Благодаря отлаженным каналам оперативного поступления статистических данных из салонов ежедневно осуществляется анализ структуры выручки и остатков товарно-материальных ценностей каждого из подразделений Общества, что дает возможность для принятия наиболее рациональных управленческих решений.

Для повышения конкурентоспособности и финансовой надежности ООО «Оптик-Вижн» стремится к созданию оптимальной организационной структуры, считая высокий профессионализм своих работников одним из главных условий для успеха и процветания Общества. Поэтому особое внимание уделяется повышению квалификационного уровня сотрудников, для чего регулярно проводится их обучение с привлечением специалистов соответствующих служб и преподавателей специализированных семинаров и программ.

Основными тенденциями в развитии мотивации инновационной деятельности персонала организаций в современных условиях являются:

создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности в организации. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля;

формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;

развитие инновационных коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

Для выявления основных мотивирующих факторов работников сети салонов «Очкарик» была использована такая форма опроса как анкетирование, то есть самый распространенный из социологических методов, позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.12.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия, анкеты которого приведены в приложении В. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали работники салонов ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону - 54 человека.

Таблица 2.12 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	25	47%	0,47	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	26	48%	0,48	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Оптик-Вижн»	50	92%	0,92	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Оптик-Вижн»	27	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	41	76%	0,76	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Оптик-Вижн»	25	47%	0,47	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Оптик-Вижн»	26	48%	0,48	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	29	54%	0,54	Средняя
9	Состояние отношений между начальством и работниками	30	55%	0,55	Средняя

Из данных таблицы 2.12 видно, что степень удовлетворенности персонала на предприятии ООО «Оптик-Вижн» оценивается как средняя и требуются мероприятия для улучшения показателей. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 7 параметров; низкой - 0 параметр.

Показатели степени удовлетворенности говорят о не достаточно эффективной организации труда в ООО «Оптик-Вижн», морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Оптик-Вижн» было проведено исследование, с помощью анкеты мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям, которая представлена в приложении Г.

В опросе участвовали работники салонов ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону - 54 человека.

Таблица 2.13 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Оптик-Вижн» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	40	74%	0,74	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	34	63%	0,63	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	45	83%	0,83	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	27	50%	0,5	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	20	37%	0,37	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	32	60%	0,60	Средняя
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	27	50%	0,5	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	24	44%	0,44	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	50	93%	0,93	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	45	83%	0,83	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	24	44%	0,44	Средняя

По данным проведенного исследования в таблице 2.13 определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 6; низкой - 1. В среднем персонал удовлетворен системой мотивации, но для более эффективной работы персонала и организации в целом, нужно совершенствовать мотивирующие факторы.

Результаты исследования можно свести к следующим выводам. Прежде всего, было установлено, что у большинства работников профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п. Таким образом, в работе с персоналом очень важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.

3. ПРОЕКТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО « ОПТИК-ВИЖН»

3.1 Цель, задачи и концепция проекта

В результате проведенного исследования мотивации работников сети салонов ООО «Оптик-Вижн» становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников.

Разработка инновационной программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих целях:

устранение перечисленных выше проблем;

оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

экономическая эффективность;

способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо решить несколько задач:

составить конкретный план действий;

определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

быть последовательным;

новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

Осуществлять контроль за самим внедрением.

Концепция нашего проекта по совершенствованию мотивации
персонала состоит их трех этапов, как показано на рисунке 3.1.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

отсутствие реально достижимых целей;

отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

некорректные действия руководства;

двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

невостребованность товара или услуги на рынке;

негативный имидж компании;

неблагоприятный психологический климат;

отсутствие авторитета руководства.



Выявление организационных проблем
- проведение опроса персонала посредством анкетирования; - анализ полученных результатов

Предлагаемые варианты решения проблем в мотивации
- улучшение заработной платы и премирования; - разработка социального пакета и формирование социально-психологического климата; - создание программы поощрения и порицания; - разработка социальной программы; - создание критериев оценки важности выполняемой работы

Ожидаемые результаты
- повышение мотивации персонала; - улучшение отношений между работниками; - повышение прибыли организации

Рисунок 3.1 - Концепция совершенствования системы мотивации персонала

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки;

необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами);

если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу;

мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения);

сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием;

если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

3.2 Содержание программы мотивации персонала, организационный и календарный план проекта

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, которые приведены в таблице 3.1, выявленных в результате анализа мотивации персонала салонов ООО «Оптик-Вижн», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы.

Таблица 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Оптик-Вижн»

Проблемы	Мероприятия
Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности выполняемой работы
Отсутствие прописанной системы премирования работников	Разработать положение о премировании
Отсутствие мотивирующего социального пакета	Разработать социальный пакет
Слабо развиты отношения между персоналом	Формирование социально-психологического климата
Отсутствие программы поощрения и порицания	Создание программы поощрения и порицания
7. Не эффективная социальная программа	Разработка социальной программы

Большое значение в системе мотивации инновационной деятельности работников, конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной. В рамках данного исследования предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3пл = Бтар + Пнад * К1 * К2,

где 3пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника, размер которой определяется штатным расписанием;

Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К1 - фактическое обслуживание клиентов;

К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в салоне.

Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, то есть имеет непосредственное отношение к деловым качествам обслуживающего персонала. Для обслуживающего персонала этот коэффициент вычисляется по формуле:

К1 = 1 + А,

где А - процент реально обслуженных клиентов;

К2 - коэффициент, отражающий личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его коллегами.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Премирование так же является важной составляющей инновационной составляющей мотивации персонала.

Следует отметить, что 20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, то есть:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП

где ПС - премия сотрудника;

ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1.

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Рекомендации к разработке положения о премировании сотрудников салонов ООО «Оптик-Вижн»:

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание. Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов. Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами.

При этом результативность рассчитывается по формулам:

Рез1 = (Фактическое кол-во клиентов/Плановое кол-во клиентов)*100%

Рез2 = (Фактический объем средств/Плановый объем средств)*100%

Рез3 = (Фактическое кол-во обоснованных жалоб/Плановое кол-во обоснованных жалоб)*100%

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

фиксированный оклад;

бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Социальный пакет, предоставляемый работникам должен иметь четкую структуру, включающую:

определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск), распространяющиеся на весь персонал;

дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в сети салонов ООО «Оптик-Вижн» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения своих детей, бытовую технику). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.