Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")

Размещено на http://www.allbest.ru

РЕФЕРАТ

Дипломный проект содержит 102 листа дипломного проекта (работы), 16 рисунков, 26 таблицы, 40 источников литературы.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РУСУРСЫ, МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ, ПРОЦЕСС, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ИННОВАЦИЯ, ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА, ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА, БКГ МАТРИЦА, ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН, КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА, РИСКИ.

Дипломный проект выполнен на тему: Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО « Оптик-Вижн»).

В дипломном проекте были рассмотрены теоретические основы системы мотивации персоналом, методы и теории мотивации, инновационные технологии в системе мотивации персонала и этапы внедрения. Были проведены: SWOT-анализ, анализ конкурентной среды, финансовая диагностика организации, проведен анализ мотивации персонала.

Анализ мотивации персонала определил основные проблемы в ООО « Оптик-Вижн». Был разработан проект, который предлагает внедрить инновационную программу мотивации. Был проведена финансовая эффективность проекта, разработан календарный план, определена последовательность и длительность этапов внедрения, определена потребность в кадровых ресурсов. Была построена диаграмма Ганта.

Источниками работы были книги, периодические издания и электронные ресурсы, которые были использованы в качестве теоретической основы и использовались в качестве практического источника реализации работ.

ABSTRACT

The degree project contains 102 pages of the graduation project (work), 16 figures, 26 tables, 40 literature sources.

HUMAN RESURSS, motivations, needs, processes, incentives, innovation, innovative technologies, theories of motivation, MATRIX SWOT-analysis, financial diagnostics, BCG Matrix, FINANCIAL plan, timetable, the effectiveness of project risk.

The degree project is made on: The use of innovative human resource guide to personnel incentive system (for example, LLC "Optic-Vision").

In the thesis project examined the theoretical basis of staff motivation, methods and theories of motivation, innovative technology in the motivation and implementation stages. Were conducted: SWOT-analysis, competitive analysis, financial diagnostics organization, the analysis motivation.

Analysis of motivation identified the main problems in LLC "Optic-Vision." A project that proposes to introduce an innovative incentive program. Was held financial performance of the project, developed by the schedule, the sequence and duration of stages of implementation, identified a need for human resources. Was constructed Gantt chart.

The sources were of books, periodicals and electronic resources, which have been used as the theoretical basis and used as a source of practical implementation of the works.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРОНАЛА КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЯЮЩЕЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития бизнеса

Основные методы мотивации персонала

Программа мотивации персонала, как средство повышения инновационности развития бизнеса

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОПТИК-ВИЖН

Общая характеристика организации

Финансовая и организационная диагностика

Оценка конкурентной силы и SWOT-анализ

Оценка инновационного потенциала компании и мотивации персонала

ПРОЕКТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ОПТИК-ВИЖН

Цель, задачи и концепция проекта

Содержание программы мотивации персонала, организационный и календарный план проекта

Финансовый план, оценка рисков и эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

CONCLUSION

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

управление ресурс мотивация персонал

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы, то есть люди, их высокая квалификация, система ценностных ориентации, знания, навыки и умения и стремление к реализации поставленных целей, трудовая мораль. Человек -- основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Ключевые задачи организационного управления сегодня сосредоточены на рациональном использовании персонала, однако, сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эффективной организации их деятельности.

Доминирующая роль инноваций в процессе развития системы общественного производства и воспроизводства характеризуется конкретными социальными зависимостями, наглядно демонстрирующими тесную взаимосвязь инновационного управления с возрастанием человеческого фактора в организационном развитии. В конкурентной борьбе выигрывают те фирмы, страны, регионы мира, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новое знание, лучше адаптируют предлагаемые продукты и услуги к дифференцированным и динамично развивающимся потребностям человека. Это означает, с одной стороны, рост возможностей самореализации для человека как работника, сокращение доли рутинных, нетворческих элементов трудового процесса, обогащение содержания труда при одновременном возрастании требований к качеству и квалификации персонала; с другой стороны, снижение стабильности, возрастание факторов, увеличивающих неопределенность перспектив трудовой карьеры.

Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.

Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.

Мотивация труда персонала - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации [32]. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой и степень ее мотивированности стали основными факторами конкурентоспособности. Интенсификация управления и повышения качества труда персонала будут возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном технологическом характере, в более широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности по управлению персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Современные работники нуждаются в серьезной мотивирующей поддержке со стороны администрации предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно направленной на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников, возможности всесторонней самореализации субъектов труда.

Проблема мотивации труда персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе [12]. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Степень изученности темы. Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает пристальное внимание, как зарубежных ученых, так и российских. В ряде работ таких российских ученых как: Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я, Маслов Е.В., Травин В.В., Дятлов В.А., Дягилева Н.В., Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугачев В.П., Мельникова М.Н., Федосеев В.Н. исследуются различные аспекты мотивации и стимулирования труда работников. Среди зарубежных исследователей наиболее известны А. Маслоу, Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг, разработавшие содержательные теории мотивации; В. Врум, М.Портер и Дж. Лоулер, предложившие процессуальные теории мотивации.

Актуальность работы проявляется в том, что пусть к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Цель данного дипломного проекта использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала на примере ООО « Оптик-Вижн».

Для достижения поставленной цели в работе предусматривается решение следующего комплекса задач:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала, как фактор повышения инновационной направляющей человеческих ресурсов;

раскрыть понятие «человеческие ресурсы»;

охарактеризовать деятельность компании ООО «Оптик-вижн»;

проанализировать финансово-организационную деятельность

проанализировать систему мотивации персонала в рассматриваемой организации;

оценить конкурентную силу и инновационный потенциал;

разработать проект новой мотивационной системы в организации;

разработать организационный и календарный план проекта;

разработать финансовый план проекта, риски и оценить его эффективность.

Объект исследования - компания ООО «Оптик-Вижн».

Предметом исследования является система мотивации персонала в компании ООО «Оптик-Вижн».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЯЮЩЕЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития бизнеса

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью [21]. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [17]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека, как показано на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь понятий мотивации

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно в виде следующих ступеней, как показано на рисунке 1.2.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, группы. В зависимости от объекта различают материальные (потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде) и духовные потребности (потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1.2 - Мотивационный процесс

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека [17].

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности. Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий [6].

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие важнейшие положения [40]:

поведение человека определяется рациональными и иррациональными причинами;

они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из них;

смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить;

его можно определить в результате изучения всей совокупности данных;

отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение дохода, изменение круга знакомств).

Можно сказать, что стимулы - это всего лишь внешние условия, которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий, исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней потребности человека.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом организации, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность.

Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса. Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) [5].

Существует несколько инновационных технологий мотивации персонала, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Инновационные технологии мотивации персонала

Инновационные технологии мотивации персонала	Сущность технологии
1. Технология целеполагания	согласование целей: цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации
2. Технология компенсационной системы	заработная плата: подразумевает, что хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации
3. Технология командообразования	результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений; открытый обмен информацией, доверие
4. Делегирование полномочий	освобождение руководителя от оперативного управления процессом; повышение мотивированности персонала; повышение уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; меньшее ограничение персонала компании и предоставление сотрудникам большей свободы в достижении целей организации
5. Управление карьерой	продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера)
6. Подготовка и развитие сотрудника	систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей
7. Оценка персонала	объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении
8. Интеграция в корпоративную культуру	целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации; ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление - это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Второе направление - это система прямого воздействия на производственное поведение работников.

На рисунке 1.3 показаны 4 этапа внедрения инновационных технологий мотивации персонала в организациях [15].

Первый этап. Необходимо выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами, психологической готовностью для внедрения этих технологий мотивации к труду, основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства компании в новых технологиях мотивации работников.

Второй этап. Устанавливается контроль, определяется структура отчетности о ходе внедрения, определяются затрат на проведение работ.

Третий этап. Создание двух специальных групп, одна из которых будет обеспечивать работу в новых условиях, а другая - бесперебойное выполнять текущие операции организации.

Четвертый этап. Использование социологических исследований мнений работников относительно внедрения инноваций. Это обеспечит более достоверную информацию для оценки качества внедрения инновационных технологий мотивации персонала, а также приблизит их к потребностям и возможностям организации.

Рисунок 1.3 - Этапы внедрения инновационных технологий мотивации персонала

Чтобы проанализировать достигнутые успехи и разработать мероприятия, направленные на функционирование инновационных технологий мотивации персонала, руководству компании следует регулярно проводить их оценку, выявлять сильные и слабые стороны механизма внедрения инноваций, вырабатывать меры по их дальнейшему совершенствованию.

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.

1.2 Основные методы мотивации персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [38]:

материальное поощрение;

организационные методы;

морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и другие;

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [40].

Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы [33]:

первоначальные;

содержательные;

процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

В основе одной из первоначальных теорий - теории «X», «У» и «Z» - отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оуни (модель поведения и мотивации человека). «X», «У» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «У» лежат следующие положения:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание, в зависимости от условий труда;

внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик - от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Основные предпосылки теории «Z»:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Содержательные теории мотивации представили в своих работах такие ученые как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. Они анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.

Рисунок 1.4 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище - те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях.

Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер.

К. Альдерфер, в отличие от А. Маслоу, считает, что потребности объединяются в группы и таких групп потребностей существует только три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Потребности существования по К. Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи по К. Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Новая модель мотивации, основанная на потребностях, была разработана Фредериком Герцбергом во второй половине 50-х гг. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо и особенно плохо?». Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами», которые приведены в таблице 1.2.

В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Факторы второй группы названы мотивационными.

Таблица 1.2 - Теория двух факторов Ф. Герцберга

№ п\п	Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
	А	Б
1	Политика фирмы	Успех
2	Условия работы	Продвижение по службе
3	Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
4	Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
5	Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации трудовой деятельности человека и чем определяется мотивация.

На рисунке 1.5 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в содержательных теориях мотивации.

Каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Рисунок 1.5 - Соотношение групп потребностей в теориях мотивации

Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума, которая показана на рисунке 1.6, базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели.

Рисунок 1.6 - Модель мотивации по В. Вруму

Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Другая процессуальная теория мотивации - теория справедливости - утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основателем теории справедливости считается американский ученый Дж. Адамс, который проводил исследования в компании «General Electric». Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

1.3 Программа мотивации персонала, как средство повышения инновационности развития бизнеса

Основными задачами мотивации труда персонала является формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда, обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения, формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними; изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П. [18], методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Различают административные, экономические и социально-психологические методы, как показано на рисунке 1.7, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Рисунок 1.7 - Методы мотивации по мнению Егоршина А.П.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров.

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей.

В.Р. Веснин [11], описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические, как показано на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 - Неэкономические способы мотивации по мнению В.Р. Веснина

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают;

мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

использование денег как вознаграждения и стимула;

наложение взысканий;

развитие сопричастности;

мотивирование через саму работу;

вознаграждение и признание достижение;

управление в руководстве;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

обучение и развитие сотрудников;

ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов.

Методы психологического характера: лекции и семинары, психотехнические сеансы, тренинги, ролевые и деловые игры, индивидуальная психологическая диагностика, фокусированная психологическая помощь.

Методы организационно-административного характера, разукрупнение структурных подразделений, дополнительное обучение их руководителей, увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия».

Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

Теоретические исследования по первому разделу можно свести к следующим выводам. На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, необходимо внедрять и активно применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов (материальные, человеческие, финансовые, информационные).

Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « ОПТИК-ВИЖН»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Оптик-Вижн» (далее - Общество) учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданного в аренду», от 14.10.92 № 1230 и с последующим приведением учредительных документов в соответствие с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом с момента регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, круглую печать с наименованием на русском языке, штампы, бланки, товарные знаки, счета в банках. Общество имеет право приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде. Общество действует на основе настоящего Устава. Место нахождения и почтовый адрес Общества: 119334, г.Москва, ул. Вавилова, дом 5, корпус 3.

ООО «Оптик-Вижн» реализует продукцию, товары и услуги через фирменную сеть «Очкарик». По состоянию на 31 декабря 2012 г. под вывеской «Очкарик» работали 63 салона и 19 интернет-магазинов, располагавшихся во всех административных округах Москвы и в ряде городов Московской области (Балашиха, Видное, Звенигород, Коломна, Котельники, Сергиев Посад, Щелково, Электросталь) и России (Аксай, Владивосток, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Казань, Калугу, Краснодар, Красноярск, Новосибирск, Омск, Ростов-на-Дону, Пермь, Самару, Санкт-Петербург, Саратов, Уфу, Хабаровск, Челябинск, Ярославль). В Ростове-на-Дону располагается 6 салонов оптики «Очкарик».

Салоны оптики работают на оптическом рынке России с 2001 года и занимают одну из лидирующих позиций. ООО «Оптик-Вижн» - крупная инновационная оптическая сеть, история которой насчитывает более 80 лет, компания со 100-процентным российским капиталом, успех которой основан на грамотной маркетинговой политике, использованием передовых технологий, профессионализме и преданности сотрудников. Прочная позиция на рынке и политика лидера накладывают особую ответственность в построении диалога с клиентами и партнерами, выступают гарантом открытого и эффективного сотрудничества.

Торговая политика ООО «Оптик-Вижн» построена на концепции «Супермаркета очков», когда прямое партнерство с ведущими поставщиками и производителями оптики, большие объемы закупок и продаж обеспечивают доступность, богатый ассортимент и только лицензионное качество товаров.