Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО "Оптик-Вижн")

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный работник имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников;

выплаты, связанные со значимыми для работников событиями;

организация и оплата корпоративного отдыха.

При определении социальных льгот необходимо учесть, что в с салонах «Очкарик», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно частично компенсировать стоимость отдыха детей в летних лагерях и во время школьных каникул. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Поскольку ООО «Оптик-Вижн» дорожит своим имиджем и брэндом, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятия, оплату или распространение билетов для детей сотрудников на новогодние елки, совместные экскурсии.

При формировании социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей салонов, которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль личные качества руководителя, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, руководителям необходимо формировать оптимальную среду, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

Необходимо включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. Рекомендуется систематическое проведение «мозговых штурмов». Брейнсторминг должен иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды «мозговых атак»: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозгового штурма», то здесь мнения специалистов расходятся: некоторые предпочитают ориентацию на «число Миллера» т.е. 5-9 человек, или расширяют интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозгового штурма»:

разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

активная деятельность «генераторов» по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

активная деятельность «критиков» по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные;

обсуждение спорных предложений;

обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков; далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

В системе мотивации в сети салонов «Очкарик» необходимо использовать элементы поощрений и порицаний:

витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем;

легенды компании - информация о сотрудниках, давно работающих и внесшие значительный вклад в развитие;

похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

награждение фирменными знаками отличия;

благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

объявление благодарности;

вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

устная благодарность;

выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

гибкий график рабочего времени;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе;

в общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Возможные социальные выплаты работникам ООО «Оптик-Вижн»

№	Факты	Размер (руб.)
	Рождение ребенка	15 000
	Брак	20 000
	Доплаты при несчастных случаях	До 30 000
	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 2 000
	Дни рождения сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
	Медицинская страховка	до 20 000
	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников сети салонов ООО «Оптик-Вижн».

Таким образом, основная тенденция в совершенствовании системы мотивации инновационной деятельности работников должна указывать на то, что в стратегических целях салонов присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, креативности и творческих способностей.

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию инновационной системы мотивации персонала представлен в таблице. 3.3.

Таблица 3.3 - Последовательность задач реализации проекта

Задача	Название задачи
1	2
A	Начало проекта
B	Создание критериев системы оценки важности выполняемой работы
C	Разработать положение о заработной плате
D	Разработать положение о премировании
E	Создание программы поощрения и порицания
F	Разработать социальный пакет
G	Разработка социальной программы
H	Формирование социально-психологического климата
I	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений
J	Утверждение плановых показателей результативности
K	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений
L	Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала
M	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы мотивации
N	Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников
O	Завершение проекта

Основываясь на трудоемкости работ введем предполагаемую длительность задач проекта, а также ориентируясь на приоритеты задач, назначим последовательность задач и приведем все это в таблице 3.4, а в таблице 3.5 назначили ресурсы необходимые для выполнения мероприятий.

Таблица 3.4 - Определение сроков и взаимосвязей задач проекта

Задача	Название задачи	Предшествующая задача	Длительность задачи
1	2	3	4
A	Начало проекта	-	0 дней
B	Создание критериев системы оценки важности выполняемой работы	A	7 дней
C	Разработать положение о заработной плате	B	7 дней
D	Разработать положение о премировании	C	4 дня
E	Создание программы поощрения и порицания	D	4 дня
F	Разработать социальный пакет	I	7 дней
G	Разработка социальной программы	F	12 дней
H	Формирование социально-психологического климата	J	10 день
I	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений.	H	7 дня
J	Утверждение плановых показателей результативности	I	3 дня
K	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений	J	3 дня
L	Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала	K	7 день
M	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников, касающиеся новой системы мотивации	L	7 дней
N	Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников	M	7 дней
O	Завершение проекта	N	0 день

Таблица 3.5 - Назначение трудовых ресурсов соответствующим задачам ООО «Оптик-Вижн»

№	Мероприятия	Ответственное лицо
1.	- Создание формального положения о дифференцированной заработной плате; - Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы; - Создание программы поощрения и порицания; - Разработка положения о премировании; - Разработка социального пакета - Разработка социальной программы - Формирование социально-психологического климата	-Финансовый директор -Руководитель финансов -Начальник отдела кадров -Финансовый директор -Начальник отдела кадров -Начальник отдела кадров -Начальник отдела кадров
2.	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами. Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений.	-Начальник отдела финансового консультирования
3.	Утверждение плановых показателей результативности	-Отдел финансового консультирования, Департамент продаж
4.	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений; Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала	-Генеральный директор
5.	Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников	-Директор филиала, начальник отдела продаж

Определив последовательность этапов внедрения, оценив длительность каждого этапа и определив потребность в ресурсах, можно построить диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта наглядно показывает временной график работ.

Рисунок 3… - Календарный план проекта (Фрагмент программы Project Expert)

Из диаграммы Ганта видно, что на внедрение мероприятия уйдет чуть больше трех месяцев.

3.3 Финансовый план, оценка рисков и эффективности проекта

Затраты на реализацию проекта совершенствования мотивации персонала представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на реализацию проекта в ООО «Оптик-Вижн» в Ростове-на-Дону

Выполняемые работы	Затраты (за 3 месяца), в руб.
Исследование мотивации (анкетирование, потраченное время, бумага, ручки)	2450
Диагностика и формирование социально-психологического климата	30 000
Отдел финансов (время, бумага, ручки)	100 000
Отдел кадров (время, бумага, ручки)	70 000
Утверждение Положений (время, бумага, ручки)	10 000
Проведение общего собрания, разъяснение, подписание Положений (время, бумага, ручки)	35 000
Итого:	247 450

Для оценки финансовой эффективности проекта необходимо сделать расчет показателей эффективности проекта, с использованием данных отображенных в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Исходные данные, необходимые для расчета показателей эффективности проекта

Наименование показателя	Год
	2013	2014
Ставка дисконтирования	0,06	0,06
Стартовые инвестиции, руб.	100 000
Дополнительная прибыль, руб.	339 700	430 000
Затраты на реализацию проекта, руб.	147 450

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Необходимо найти чистый денежный поток NCF:

где - дополнительная прибыль в год;

- затраты на реализацию проекта за год.

NCF1 = DP1 - Z1 = 339700 - 147450 = 192250 руб.

NCF2 = DP1 - Z1 = 430000 - 147450 = 282550 руб.

2. Используем метод расчета чистого приведенного дохода (NPV), который предусматривает дисконтирование денежных потоков: все доходы и затраты приводятся к одному моменту времени.

где - годовые денежные поступления в течение n лет, k = 1, 2,…, n;

 - стартовые инвестиции;

- ставка дисконтирования.

NPV = (( 192250 / (1+0,06) + 282550 / (1+0,06)^2) - 100000 = 332837 руб.

Показатель NPV является абсолютным приростом, поскольку оценивает, на сколько приведенный доход перекрывает приведенные затраты. При NPV > 0 проект следует принять.

3. Определить относительную характеристику эффективности инвестиций позволяет индекс рентабельности инвестиций (PI):

где - приток денежных средств в период k;

- сумма инвестиций (затраты);
- ставка дисконтирования;
- суммарное число периодов k .

PI = (( 192250 / (1+0,06) + 282550 / (1+0,06)^2) / 100000 = 4,3 руб.

Индекс рентабельности показывает, каков уровень дохода проекта, на одну единицу капитальных вложений.

4. Метод расчета периода окупаемости (Ток) инвестиций состоит в определении того срока, требуемого для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока. Формула расчета периода окупаемости имеет вид:

где - стартовые инвестиции, рубли;

- чистый денежный поток от реализации проекта, рубли;

Ток = 100000 / (192250 + 282550) = 0,21

Срок окупаемости проекта составляет 2 месяца.

5. Рентабельность проекта (R) определяется по следующей формуле:

где - прибыль проекта, рубли;

- затраты на реализацию проекта, рубли.

R = (339700 / 247450) Ч 100% = 137 %

Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить успешное развитие ООО «Оптик-Вижн», что в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании. Основные показатели эффективности проекта изображены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Основные показатели эффективности проекта

Показатель	Значение показателя
Затраты на проект	247 459 руб.
Прибыль проекта за 2013 год	332 837 руб.
Срок окупаемости	2 месяца
Рентабельность проекта	137 %

Для проведения сравнительного анализа произведём коррекцию ставки дисконтирования, включив в её состав показатель вероятности риска. В этом случае ставка дисконтирования будет равна 26%, мы прибавили 20%, это риск от внедрения инновации. Подставим новое значение в расчеты чистого приведенного дохода и индекса рентабельности инвестиций.

NPV = (( 192250 / (1+0,26) + 282550 / (1+0,26)^2) - 100000 = 230552

PI = (( 192250 / (1+0,26) + 282550 / (1+0,26)^2) / 100000 = 3,3 руб.

Сравнительный анализ показателей эффективности инвестиционного проекта с учётом и без учёта рисков приведем в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Эффективность проекта с учетом риска

Показатель	Без учёта риска	С учётом риска	Отклонение
NPV	332837	230552	102285
PI	4,3	3,3	1

Таким образом, при коррекции ставки дисконтирования с учётом риска получаемые показатели оценки эффективности инвестиционного проекта влияют на значение чистого приведенного дохода, но сохраняется эффективность проекта. Значения показателей сохраняют соблюдение требований эффективности (прибыльности) инвестиционного проекта, а именно: NPV > 0; PI > 1.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы) [23].

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.10. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Таблица 3.10 - Социальная эффективность проекта

Социальный эффект	Показатели эффективности
Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятости	Удельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов

Экономическая эффективность -- результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением более совершенных методов и средств управления.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Были выявлены проблемы существующей системы мотивации. Были предложены определенные мероприятия, такие как: разработка дифференцированной з/п, разработка социального пакета и социальной программы, разработка положения о премировании, создание программы поощрения и порицания, формирование социально-психологического климата, создание критериев оценки важности выполняемой работы.

На основе анализа проблем в мотивации персонала были предложены мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также рассчитали финансовую эффективность от предложенных мероприятий с учетом риска.

Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Оптик-Вижн», как показывают расчеты является эффективной, что приведет к росту эффективности работы персонала и существенному росту доходов компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что поставленные цели и задачи в дипломном проекте достигнуты. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет проекта. Поставлены цели и сформулированы задачи дипломного проекта. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первом разделе были рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала, основные методы и классификация теорий мотивации, так же были рассмотрены инновационные технологии в системе мотивации персонала, программа и этапы их внедрения.

Во втором разделе рассмотрена производственная деятельность, проведен ситуационный анализ ООО «Оптик-Вижн». Проанализировано финансово-экономическое состояние компании, положение организации на рынке оптовой торговли непродовольственных товаров. А также проведен анализ системы управления персоналом посредством опросов сотрудников, были выявлены проблемы мотивации.

Третий раздел посвящен решению возникшей проблемы. На основе данных проведенного эмпирического исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников.

Предложенная методика оплаты труда работников позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании.

Мероприятия по реализации социальной программы, формированию комфортного социально-психологического климата с учетом особенностей мотивации отдельных типов работников позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать инновационную деятельность сотрудников салонов, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке региональных услуг.

В проекте определена последовательность этапов внедрения, длительность каждого этапа и назначена потребность в ресурсах на каждом этапе. Для наглядности был построен временной график работ - диаграмма Ганта.

В проекте приведена методика расчета показателей эффективности. Результаты свидетельствуют о том, что прибыль от проекта составит 332 837 рублей в 2013 году, рентабельность проекта 137% и окупается за 2 месяца. В результате осуществления данного проекта рост эффективности работы персонала увеличится, так же вырастут доходы компании.

Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить успешное развитие ООО «Оптик-Вижн».

Результатами интеллектуальной деятельности (РИД) являются:

Методология и инструменты разработки и реализации системы развития персонала для конкретной организации.

Результаты способов анализа, форм и принципов мотивации персонала; оценка мотивации персонала, как средство инновационного развития бизнеса; рекомендации по совершенствованию мотивации с использованием инновационных методов; модель новой мотивационной системы для персонала; конкретный пример Проекта мотивации персонала организации, финансовый и календарный план проекта; методика оценки его эффективности.

Тематическая база данных по информационным источникам - 40 наименований.

Предполагаемые пользователи (Заказчики) РИД:

Руководители и сотрудники организации, в том числе оптово-розничной продажи, заинтересованные в улучшении мотивации персонала, повышении производительности труда и конкурентоспособности организации.

CONCLUSION

In conclusion, it can be concluded that the goals and objectives in the thesis project achieved. Thesis project consists of an introduction, three chapters, conclusion, list of sources used, and applications.

In the introduction the urgency of the topic chosen, defined the object and subject of the project. Set goals and objectives formulated by the graduation project. Also, a survey of the literature and lists the key authors.

The first section was devoted to the theoretical aspects of the motivation, the basic methods and classification of motivation theories were also considered innovative technologies in the system of personnel motivation, the program and the stages of implementation.

 In the second section, we consider industrial activity, situation analysis, LLC "Optic-Vision." Analyzed the financial position of the company, the position of the organization on the wholesale market of consumer goods. As well as the analysis of the personnel management system through interviews with, problems were identified motivation.

The third section is devoted to the solution of the problem. On the basis of empirical research recommendations were made to improve the motivation of innovation workers.

The proposed method allows the compensation of employees to the greatest extent taken into account each employee's contribution to the implementation of the overall strategic objectives of the company.

Measures for the implementation of social programs, the formation of a comfortable social and psychological climate allowing for the motivation of the individual types of workers can eliminate or compensate demotivating factors intensify innovation employees salons, and create a basis for the formation and development of corporate culture.

Despite the apparent increase in the cost of social benefits to employees, this cost item can be regarded as a resource that is used to increase loyalty to the organization, and to a certain extent allows you to compete in the market of regional services.

The project determined the sequence of the stages of introduction, the duration of each stage and the need for resources assigned to each stage. For clarity, built a temporary schedule - the Gantt chart.

The draft describes a method of calculating the performance indicators. The results indicate that the profits from the project is 332 837 rubles, the profitability of the project 137% and pays for itself in 2 months. As a result of this project increase staff efficiency will increase as well to grow revenues.

Thus, the project can be recommended for implementation in the company, it can ensure the successful development of the Company "Optic-Vision."

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова М.С., Грачев А.В.. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия; Учебно-практическое пособие; М.: «Дело и Сервис», 2008.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования коман-ды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". -- М.: "Бек", 2008.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2011.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, цены. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. - // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 8

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2010.

Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2009.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: ЮНИТИ, 2009.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2010

Вилюнас В.К., Ковалев В.И., Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф., Платонов К.К.

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: ”Экономика”, 2009.

Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент / А.В. Гугелев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия - Алматы: Издательство «Экономика», 2008

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. - Нижний Новгород: НИМБ, 2008.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран: Учебное пособие - М: издательство УДН, 2010

Кабанченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. - М.: ИД "Форум", 2008.

Карпова М.В. Социологический мониторинг как средство управления корпоративной культурой: Ростов-на-Дону, 2011г.

Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2010.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс". 2009.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2009.

Луков Вал. А., Луков С. В. , Погорский Э. К. Российская и мировая практика реализации в обществе инновационного потенциала новых поколений: подходы к исследованию //Информационный гуманитарный портал «Знание. Понимание. Умение». -- 2012

Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. -- 2013. 

Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. М.: ФА, 2010.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление Персоналом: Оценка эффективности. - М.: «Экзамен», 2010.

Петрыкина Д. А. Методы эффективного управления персоналом // Мотивация и оплата труда, 2009.

Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. - № 3

Рачкова, С.Б., Григорьева, О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации // Фармацевтическое обозрение. 2009.

Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. - 2009.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2008.

Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2008.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: ИТМО, 2008.

Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ. 2008

Фролова Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2009

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс ООО «Оптик-Вижн» 2010-2012 гг

в тыс. руб.

Наименование показателя	Код	2010г.	2011г.	2012г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	37	313	197
Результаты исследований и разработок	1120	-	-	-
Основные средства	1130	666,33	1379,71	1175,89
Доходные вложения в материальные ценности	1140	-	22	24 680
Финансовые вложения	1150	788,55	-	-
Отложенные налоговые активы	1160	123	87	282
Прочие внеоборотные активы	1170	99,14	172,44	367,15
Итого по разделу I	1100	1555,62	1556,37	1794,63
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	217 2,34	2974,90	2279,83
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	12,81	22,28	22,68
Дебиторская задолженность	1230	5392,36	364 6,90	5852,49
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	128,79	47,33	27,18
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	391,36	2393,23	1208,11
Прочие оборотные активы	1260	853	58,70	56,60
Итого по разделу II	1200	8106,19	9143,34	9446,89
БАЛАНС	1600	9661,81	10699,71	11241,52
Наименование показателя	Код	2009	2010	2011
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	1917,70	1917,70			1917,70
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-			-
Переоценка внеоборотных активов	1340	-	-			-
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	149,74	149,74			149,74
Резервный капитал	1360	-	-			-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	1625,16	942,93			559,39
Итого по разделу III	1300	3692,60	3010,37			2626,83
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	1541,40	5378,19			5938,57
Отложенные налоговые обязательства	1420	18,34	44,43			33,58
Оценочные обязательства	1430	-	-			-
Прочие обязательства	1450	-	-			-
Итого по разделу IV	1400	1559,74	5422,62			5972,15
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	1000,00	-			-
Кредиторская задолженность	1520	3409,47	2266,72			2642,54
Доходы будущих периодов	1530	-	-			-
Оценочные обязательства	1540	-	-			-
Прочие обязательства	1550	-	-			-
Итого по разделу V	1500	4409,47	2266,72			2642,54
БАЛАНС	1700	9661,81	10699,71			11241,52

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках ООО «Оптик-Вижн» 2010-2012 гг

в тыс. руб.

Наименование показателя	Код	2012г.	2011г.	2010г.
Выручка	2110	18116,47	13789,42	1 4874,76
Себестоимость продаж	2120	8860,20	5979,21	10039,74
Валовая прибыль (убыток)	2100	9256,27	7810,21	4835,02
Коммерческие расходы	2210	2793,15	1269,61	846,22
Управленческие расходы	2220	6429,15	6342,36	4467,99
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	33,97	198,24	479,19
Доходы от участия в других организациях	2310	-	-	-
Проценты к получению	2320	25,30	20,98	57
Проценты к уплате	2330	35,48	39,62	56,08
Прочие доходы	2340	1378,00	862,38	-
Прочие расходы	2350	595,71	525,43	1770,16
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	806,08	516,55	770,88
Текущий налог на прибыль	2410	150,30	120,21	464,58
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	37,37	29,69	19
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	26,09	10,84	80,3
Изменение отложенных налоговых активов	2450	36	19,5	163,44
Прочее	2460	-	-
	Чистая прибыль (убыток)	2400	682,23	383,55	29330

ПРИЛОЖЕНИЕ В

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса	Вопрос
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
	- да
	- нет
	- другое
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
	- да
	- нет
	- другое
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия
	- высокая
	- низкая
	- другое
4	Оценка положения дел на предприятии
	- удовлетворительное
	- среднее
	- неудовлетворительное
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
	- высокая
	- низкая
	- другое
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
	- да
	- нет
	- другое
9	Состояние отношений между начальством и работниками
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	- да
	- нет
	- другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	- да
	- нет
	- другое
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
	- высокую
	- низкую
	- другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	- да
	- нет
	- другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	- положительная
	- отрицательная
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
	- хорошее
	- удовлетворительное
	- другое (предвзятое)
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
	- высокая
	- низкая
	- другое
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	- да
	- нет
	- другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	- да
	- нет
	- другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	- высокая
	- низкая
	- другое
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Размещено на Allbest.ru