Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО "Гомельский ДСК")

Таблица 2.6. - Динамика изменения численности персонала

Показатели	2009	2010	2011
Среднесписочная численность Работающих	2120	2471	2646
Принято на предприятие	756	830	606
Выбыло с предприятия	341	476	924
В том числе:
на учебу	---	---
в вооруженные силы	10	9	7
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	81	33	22
по собственному желанию	215	392	837
за нарушение трудовой дисциплины	35	42	58
Коэффициенты оборота:
по приему	0,356	0,260	0,229
по выбытию	0,160	0,103	0,349
Коэффициент текучести	0,101	0,114	0,316

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

- естественная убыль (вследствие смерти),

- по собственному желанию,

- сокращению кадров,

- из-за нарушений трудовой дисциплины,

- перемена служебного положения (или число переводов на другие должности),уход на пенсию и др. По анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Это было связано с неконкурентоспособностью ставки оплаты труда, несправедливой структурой оплаты и т.д.

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т. п. Так, за нарушение трудовой дисциплины в 2010 г. было уволено 42 человека, что выше, чем в 2009 г. на 20%. В 2011 году уволили 58 человек, увеличение с 2010 годом составило 38,9% а это просто недопустимо. Причинами таких увольнений являются выходы на работу в нетрезвом состоянии, продолжительные отсутствия на рабочем месте, постоянные опоздания, прогулы без уважительных причин.

Увольняющийся рабочий в среднем две недели (10 рабочих дней) работает с пониженной производительностью труда, а для адаптации и повышения квалификации вновь принятого рабочего необходим примерно месяц (22 рабочих дня), в течение которого он также работает с более низкой производительностью труда (в среднем на 20%). Так что можно сделать вывод, что текучесть кадров оказывает непосредственное влияние на производительность труда. Но показатели обеспеченности предприятия кадрами и динамики их движения ещё не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности и движения работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Управление персоналом включает также рациональное использование кадров, поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

2.4 Рабочее время и анализ его использования на предприятии

Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с трудовым, коллективным договорами, правилами внутреннего трудового распорядка обязан находиться на рабочем месте и выполнять свои трудовые обязанности.

К рабочему также относится время работы, выполненной по предложению или с ведома нанимателя сверх установленной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа, работа в государственные праздники, праздничные и выходные дни).

Нормирование продолжительности рабочего времени осуществляется нанимателем с учетом ограничений, установленных Трудовым кодексом и коллективным договором.

Полная норма продолжительности рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Режим рабочего времени определяет время начала и окончания рабочего дня (смены), время обеденного и других перерывов, последовательность чередования работников по сменам, рабочие, выходные дни.

Режим рабочего времени разрабатывается исходя из режима работы, применяемого у нанимателя, и определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиком работ (сменности).

График работ (сменности) утверждается нанимателем по согласованию с профкомом ОАО «Гомельский ДСК».

Установленный режим рабочего времени доводится до ведома работников не позднее одного месяца до введения его в действие.

Распорядок рабочего дня установлен:

при односменном режиме работы:

для аппарата управления ОАО «Гомельский ДСК»

- начало работы в 8 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 13 часов до 14 часов

- окончание работы 17 часов 30 минут

Продолжительность смены 8 часов.

для аппарата управления производства по изготовлению железобетонных изделий:

- начало работы в 8 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 13 часов до 14 часов

- окончание работы в 17 часов 30 минут

продолжительность смены 8 часов.

для цехов (участков), служб, линейных работников производства по изготовлению железобетонных изделий

для работников УМиСТа:

- начало работы в 7 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 11 часов 30 минут до 12 часов 30 минут

- окончание работы в 16 часов 30 минут

продолжительность смены 8 часов

для работников строительного комплекса

- начало работы в 8 часов

- обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов

- окончание работы в 17 часов

продолжительность смены 8 часов

для руководителей и специалистов участка комплектации и снабжения, СУ-243:

- начало работы в 8 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 13 часов до 14 часов

- окончание работы в 17 часов 30 минут

Продолжительность смены 8 часов

при двухсменном режиме работы

первая смена

- начало работы с 7 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 11 часов 30 минут до 12 часов

- окончание работы в 16 часов 00 минут

Продолжительность смены 8 часов

вторая смена

- начало работы в 16 часов

- обеденный перерыв с 20 часов 20 минут

- окончание работы в 0 часов 20 минут

продолжительность смены 8 часов.

Продолжительность ночного времени 2 часа 20 минут (2,34 часа)

при трехсменном режиме работы

первая смена

- начало работы в 7 часов 30 минут

- обеденный перерыв с 11 часов 30 минут до 11 часов 50 минут

- окончание работы в 15 часов 50 минут

Продолжительность смены 8 часов.

вторая смена

- начало работы в 15 часов 50 минут

- обеденный перерыв с 20 часов до 20 часов 20 минут

- окончание работы в 0 часов 10 минут

продолжительность смены 8 часов.

Продолжительность ночного времени 2 часа 20 минут (2,17 часа).

третья смена

- начало работы в 0 часов 10 минут

- обеденный перерыв с 4 часов до 4 часов 20 минут

- окончание работы в 7 часов 30 минут

продолжительность смены 7 часов.

Продолжительность ночного времени 5 часов 30 минут (5,5 часа)

Таблица 2.7 - При работе по четырехбригадному графику

Наименование	1 период	2 период
Начало работы	в 8 часов	в 20 часов
Обеденный перерыв	с 11 час.30 минут. до 11 час.55 мин. с 16 час. До 16 час. 20 мин.	с 0 час. до 0 час. 25 мин. с 4 час. до 4 час. 20 мин.
Окончание работы	20 часов	8 часов
Продолжительность смены	11 часов 15 минут	11 часов 15 минут
продолжительность ночного времени	-	7 часов 15 минут (7,25)

Режим рабочего времени при сменной работе определяется графиком сменности. Работники чередуются по сменам равномерно.

Минимальная продолжительность ежедневного отдыха между сменами (от конца одной до начала следующей) должна быть вместе со временем перерыва для отдыха и питания не менее двойной продолжительности времени работы в предшествующей отдыху смене.

ОАО «Гомельский ДСК» вправе в установленном порядке вводить суммированный учет рабочего времени, разделение рабочего дня на части, сменную работу и иные режимы рабочего времени, отличающиеся от установленного в отрасли, на основании правил внутреннего трудового распорядка.

Суммированный учет рабочего времени вводится нанимателем по согласованию с профкомом ОАО «Гомельский ДСК».

Сумма часов рабочего времени за учетный период должна быть равна норме часов рабочего времени за этот период, рассчитанной в соответствии со статьями 112-117 Трудового кодека.

Учетный период при суммированном учете рабочего времени признается период, в пределах которого должна быть соблюдена в среднем установленная для данной категории работников продолжительность рабочего дня и рабочей недели.

Учетный период может определяться календарными или иными периодами.

Работник обязан в порядке, установленном у нанимателя, отметить:

- приход на работу;

- уход с работы;

- отлучку с работы в течение дня (смены).

Наниматель обязан организовать учет явки на работу и ухода с работы.

Рабочее время запрещается отвлекать работников от непосредственной работы, освобождать от работы для выполнения общественных обязанностей и проведения мероприятий, не связанных с производственной деятельностью, если иное не предусмотрено законодательством.

Время, в течении которого работник создает материальные блага, называется рабочим временем.[4,стр.225].

Рабочее время выступает как мера затрат живого и овеществленного труда, оно используется при определении уровня и темпов роста производительности труда, лежит в основе установления норм затрат труда. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью при исследовании эффективности управления персоналом на предприятии. При проведении анализа первоначально необходимо определить количество дней и часов, отработанных одним рабочим, число целодневных простоев и неявок на работу, приходящихся на одного работающего ППП, выявить потери рабочего времени, установить их причины. На основе этих данных определяется, производительно ли затрачивается рабочее время. Использование фонда рабочего времени исследуют на основе баланса рабочего времени, данных табельного и оперативного учета использования рабочего времени. Начинают анализ с характеристики бюджета рабочего времени и его целевого использования, с анализа целодневного фонда рабочего времени. [9,с.122].

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Дрн) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = Ч * Дрн * П (2.4)

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ПРВд) и внутрисменные (ПРВв) формулы:

?ПРВД = (ДФ - ДПЛ)*ЧРФ*ППЛ (2.5)

?ПРВв = (ПФ - ППЛ)*ДФ*ЧРФ (2.6)

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2009-2010 года, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Проанализируем состояние использования рабочего времени предприятия по данным, приведенными в таблице 2.8 [приложение М].

Таблица 2.8 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2009	2010	2011	отклонение 2009г. от 2010г	отклонение 2010г. от 2011г
А	1	2	3	4	5
Среднесписочная численность рабочих, (Ч), чел.	2120	2471	2646	-1317	-175
Фонд рабочего времени, (Т), ч	4196646	5002242	5073969	-805596	-71727
Отработано чел.-дней всеми рабочими, Дн.	528647	627396	633787	-139203	-6391
Отработано за год одним Рабочим
Дрн., дней	249	254	240	-5	14
Дрч., часов	1979,55	2024,30	1917,50	-44,75	106,80
Средняя продолжительность рабочего дня, (П), ч	7,95	7,97	7,99	-0,02	-0,02

По данным таблицы видно, что фонд рабочего времени в 2010г по сравнению с 2009г. увеличился на 805596часов.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 805596ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

?Т(Ч) = (Чф - Чп ) *Дрнп * Пп = ( 2120 - 2471 ) *254 * 7,97 = -710557,3

?Т(Дрн) = (Дрнф - Дрнп) *Чф * Пп = ( 249 - 254)* 2120 * 7,97 = -84482

?Т(П) = ( Пф - Пп ) *Дрнф * Чф = ( 7,95 - 7,97) * 249 * 2120 = -10557,6

?Т= ?Т(Ч) + ?Т(Дрн) + ?Т(П) = -710557,3-84482-10557,6= - 805596ч

фонд рабочего времени в 2011г по сравнению с 2010г. увеличился на 71727часов.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 71727ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

?Т(Ч) = (Чф - Чп ) *Дрнп * Пп = ( 2471 - 2646 ) *240 * 7,99 = -335580

?Т(Дрн) = (Дрнф - Дрнп) *Чф * Пп = ( 254-240)* 2471 * 7,99 = 276406

?Т(П) = ( Пф - Пп ) *Дрнф * Чф = ( 7,97-7,99) * 254 * 2471 = -12552,68

?Т= ?Т(Ч) + ?Т(Дрн) + ?Т(П) = -335580+276406-12552,68= - 71727ч

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

Планом намечалось улучшить использование рабочего времени.

Намечалось снизить и внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,02 часа. Увеличение средней продолжительности рабочего дня отнюдь не говорит еще об улучшении использования рабочего времени. Увеличение средней продолжительности рабочего дня свидетельствует об увеличении среднего пребывания рабочих на работе и ничего не говорит об увеличении собственно рабочего времени. Из этого следует, что на анализируемом предприятии имели место как целодневные (ПРВд), так и внутрисменные (ПРВв) потери рабочего времени. Определим их

ПРВд = ( 249- 254)* 2471 * 7,97 = -98469,35

ПРВв = ( 7,97 - 7,99 ) * 254 * 2471 = -12552,68

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, болезнью рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности машин, механизмов, отсутствия работы, электроэнергии, топлива и т.д. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Проанализировав систему управления персоналом на рассматриваемом предприятии можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Важным условием совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии является сокращение текучести кадров и увеличение эффективности труда. Эффективность труда снижается за счет текучести кадров и вследствие того, что во время, которое предшествовало увольнению, и в начале работы на новом месте у работника снижается производительность труда. Чтобы сократить текучесть кадров, необходимо, прежде всего, улучшить социально-экономические и производственные условия труда. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Так как основной причиной ухода работников по собственному желанию является неудовлетворенность структурой оплаты труда, следует пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы. Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины. Поэтому работникам отдела кадров и администрации предприятия необходимо организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины.

2. На предприятии отсутствует четкая система учета рабочего времени, времени прихода и ухода с мест работы, отсутствия работника на рабочем месте, что в свою очередь приводит к не всегда правомерным дисциплинарным взысканиям, потерям рабочего времени, простоям.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ ДСК»

3.1 Разработка системы подбора кадров на предприятии для снижения их текучести

В предыдущей главе мы выяснили, что на предприятии ОАО «Гомельский ДСК» очень высокая текучесть кадров и большая часть работников увольняется по собственному желанию, составим таблицу 3.1.

Таблица 3.1 - Анализ причин увольнения

Причина увольнения	2009	2010	2011
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1.По желанию работника и соглашению сторон	215	62,30	392	81,40	837	90,60
2.За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	35	10,10	42	8,73	58	6,30
3.Увольнение рабочих вследствие сокращения объема работ	3	1,00	5	1,17	-	-
4.Уход на пенсию, по старости, инвалидности, смерть, призыв в Армию	92	26,60	42	8,70	29	3,10
5.Итого:	345	100,00	481	100,00	924	100,00
6.Коэффициент текучести	0,10	0,11	0,32

Процент уволенных по собственному желанию составляет 90,6%.

На предприятии проводиться анкетирование увольняющихся по собственному желанию работников. По данным опроса работников стройкомплекса и КПД составленного на основе опроса отделом кадров предприятия по анкете установлены следующие причины увольнения.

Таблица 3.2 -Причины увольнения по собственному желанию по данным опроса за 2011 год

Причина увольнения	Числ. чел.	%
1.Не устраивает размер заработной платы	150	17,90
2.Несправедливая структура оплаты труда	234	27,90
3.Нестабильные заработки	-	-
4.Плохие условия труда	-	-
5.Деспотичное или неприятное руководство	50	5,90
6.Плохая организация труда	59	7,09
7.Работа не соответствует квалификации, специальности	16	1,90
8.Ограничены возможности для профессионального и должностного роста	84	10,09
9.Плохие отношения с руководством	59	7,04
10.Плохие отношения в коллективе	42	5,10
11.Тяжелые и вредные условия труда	59	7,09
12.Плохое социально-бытовое обеспечение работников	59	7,09
13.Нашел более подходящую работу	25	2,90
14.Итого:	837	100,00

Из таблицы 3.2 видим, что большая часть увольняющихся не довольна размером заработной платы 18% и несправедливой структурой оплаты труда 28%. Рассмотрим также динамику увольнения работников в зависимости от продолжительности стажа на предприятии [приложение Р].

Таблица 3.3 -Динамика увольнения работников по продолжительности их стажа на предприятии ОАО «Гомельский ДСК» за 2011 год

Продолжительность стажа	Числ. чел.	%
1.Менее 1 года	285	34,00
2.От 1 года до 3 лет	360	43,00
3.От 3 лет до 10 лет	125	15,00
4.От 10 лет и более	67	8,00
Итого:	837	100,00

Структуру увольнения за 2011 год можно видеть из следующей диаграммы рис.3.1



Рисунок 3.1- Структура увольнения за 2011 год

Рассмотрим динамику увольняющихся работников по подразделениям.

Таблица 3.4 -Динамика увольнения работников по подразделениям на предприятии ОАО «Гомельский ДСК» за 2011 год

Подразделения	Числ. чел.	%
А	1	2
1.Стройкомплекс	176	21,00
2.УМиСТ	75	9,00
3.Производство КПД 1	75	9,00
4.Участок охраны	92	11,00
5.Производство КПД 2	377	45,00
6.Аппарат управления	42	5,00
7.Итого:	837	100,00

Динамику увольнения по подразделениям за 2011 год можно видеть из следующей диаграммы рис.3.2



Рисунок 3.2- Структура увольнения по подразделениям за 2011 год

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника.

ОАО «Гомельский ДСК» постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того, организация-работодатель располагает лимитом средств, который она может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Организация-работодатель разрабатывает требования к претендентам на должность. В основном на ОАО «Гомельский ДСК» это служебная записка от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель - обеспечение организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей.

Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе.

Отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов, исходя из выше перечисленных требований. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю. Анализируя подобную цепочку на ОАО «Гомельский ДСК» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО «Гомельский ДСК» трудоемок.

Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний, а также бланк самооценки, который приведён в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
А	1
Ф.И.О. претендента	-
Наименование вакантной должности	-
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья	От 2 до 5
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость	От 1 до 5
Интеллект, способности	От 0 до 5
Соответствующий опыт работы и / или знания	От 0 до 5
Образование	От 2 до 5
Склонности, интересы	От 1 до 5
Готовность немедленно приступать к работе	От 2 до 5
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей предприятия)	От 0 до 5
ИТОГО:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - управленческим, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия. Предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

- предварительный отбор (по документам)

- заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов

- собеседование с непосредственным начальником.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет.

Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).

Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на должность.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование. Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии. Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор. При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.). Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

Учитывая что в среднем каждый руководитель на собеседование затрачивает 12,5 минут, то в общем получается около 75 мин. (1,25 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 10) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 11,25 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Коэффициент текучести после внедрения мероприятия согласно оперативным данным отдела кадров приложенным в приложении составил 0,12.

Данные для расчетов сведём в таблицу 3.6 [приложение С].

Таблица 3.6 - Экономия затрат времени за счет внедрения мероприятии по совершенствованию подбора кадров

Показатель	До внедрения	После внедрения	Абсолютное изменение
А	1	2	3
1.Коэффициент текучести	0,32	0,12	-0,20
2.Количество собеседований с кандидатом, шт.	6	2	4
3.Время затрачиваемое на каждое собеседование, мин.	12,50	10	-2,5
4.Количество кандидатов(оперативные данные отдела кадров),чел.	1100	1100	0
5.Общее затрачиваемое время (п2*п3*п4)/60,час.	1375	366,67	-1008,33
6.Общее затрачиваемое время, мес.	8,18	2,18	-6,00
7.Среднемесячная заработная плата, млн..руб.	2,12	2,12	0
8.Затраты на оплату труда(п6*п7),млн.руб.	17,40	4,63	-12,76

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие экономия в год составляет 12763,8 тыс.руб.

3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава на предприятии с целью повышения производительности труда

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

- направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;

- пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала - метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление - расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. -- имеющие среднее специальное образование;

II гр. -- имеющие высшее или незаконченное высшее (IV -- V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Таблица 3.7 - Таблица определения коэффициента (К)

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		I гp. Ср. специальное образование	II гр. Высшее и незаконченное высшее образование
А	1	2	3
1	0,25	0-9	0-9
2	0,5	9-13	9-17
3	0,75	13-17	17-25
4	1.0	17-21	26-29

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/3 (3.1)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Иванов К.А. имеет:

- образование - высшее;

- стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83

Уровень квалификации Иванов К.А. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р), (3.2)

где Пуч - периодичность обучения;

q - доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

- до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

- до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

- свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

- свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

(3.3)

где Чобщ - общая численность руководителей в организации,

q -- доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Куч -численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации,

Пуч - периодичность обучения.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле

 (3.4)

а годовая численность слушателей шестигодичной группы - следующим образом:

(3.5)

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

(3.6)

где Тзн - темпы устаревания знаний;

Дсм - уровень сменяемости кадров;

Q - увеличение количества организации в отрасли;

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «Гомельский ДСК».

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Куч3 = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.

Таким образом,

Чуч3= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чуч6).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Куч6 = q > 5 Рбвс = 1;

Куч6 = q >3 Рс = 2+4+3 = 9.

Таким образом,

Чуч6= ((23+11+8-9)+(4-1))/6=36/6=6 чел.

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

, (3.7)

где Чвн - численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

?Нв - прирост уровня выполнения норм труда, %

, (3.8)

где Нв1 и Нв2 - уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Данные Нв1 и Нв2 для расчета были использованы из приложений к письмам ОАО «Гомельский ДСК» в Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, которые приложены в приложении.

?Н = (191,00-156,00) /156,00 100 = 22,40

Данные по экономии численности и средств на оплату труда за счет повышения квалификации сведём в таблицу 3.8 [приложение Н].

Таблица 3.8 - Экономия численности персонала и средств на оплату труда за счет повышения квалификации на ОАО «Гомельский ДСК»

Показатель	Значение
А	1
1.Численность работников увеличивших уровень выполнения норм труда, чел.	35
2.Прирост уровня выполнения норм труда, %	22,40
3.Экономия численности (п1*п2)/100, чел.	8
4.Среднемесячная заработная плата, млн. руб.	2,12
5.Экономия фонда оплаты труда (п4*п3*12), млн. руб.	204,19
6.Стоимость обучения 1-го работника, млн. руб.	4,0
7.Затраты на обучение работников, млн. руб.	140,0
8.Экономический эффект, (п5-п7) млн. руб	64,19

Результаты по предложенному мероприятию сведем в таблицу 3.9

Таблица 3.9 - Сводная таблица по мероприятию

Наименование мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
1.Мероприятие по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава, млн.руб.	204,19	140,00	64,19

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

3.3 Внедрение системы контроля доступа для снижения потерь рабочего времени

На ОАО «Гомельский ДСК» существуют потери рабочего времени, как внутрисменные, так и целодневные. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения объема предоставляемых услуг, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. На нашем предприятии они составляют, как отмечалось ранее 12552,68 чел.-ч. Чтобы сократить эти потери, необходимо укрепить трудовую дисциплину, что является необходимым фактором подъема эффективности производства. Нужно более полно вести учет рабочего времени на предприятии, так как в отчетности учитываются обычно лишь оплачиваемые потери рабочего времени. Важно сократить невыходы на работу с разрешения администрации, устранить прогулы. Учет рабочего времени сотрудников - это одно из самых важных составляющих кадровой политики. Эффективным решением проблемы нарушений трудового распорядка может стать использование системы контроля доступа. Уже сегодня подобные системы находят широкое применение на многих предприятиях.

Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. С помощью компьютера формируются отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших раньше за любой промежуток времени.

Сущность системы заключается в следующем: проходная оснащается преграждающим устройством (замками, турникетами) и считывателями карт доступа. Все эти устройства подключаются к контроллерам системы - ее интеллектуальной части, которые объединяются в сеть и подключаются к компьютеру.

Для идентификации людей в системе, применяют бесконтактные пластиковые карты с индивидуальным кодом, используемые сотрудниками в качестве пропусков. При поднесении карты к считывателю, установленному в точке прохода, система сопоставляет информацию, хранящуюся в контроллере, с кодом карты и определяет, разрешен ли доступ владельцу карты.

Система запоминает все проходы персонала, и эта информация используется для организации учета рабочего времени и контроля над дисциплиной.

Основной принцип работы такой системы - это учет общего количества отработанных каждым сотрудником часов, проводит учет командировок, отгулов, больничных, отпусков. В любой момент система позволяет получать отчеты по всем выше перечисленным параметрам.

Основные функциональные возможности системы контроля доступа:

- защита от доступа нежелательных лиц на предприятие. Организация электронной проходной позволяет значительно повысить эффективность контроля для предотвращения несанкционированного доступа посторонних на территорию предприятия. Для быстрого и беспрепятственного прохода персонала в проходной устанавливаются электромеханические турникеты. Сотрудники проходят через турникет, предъявляя считывателю карту доступа, что позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации опозданий на работу, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений. Защита от передачи попуска другому лицу реализуется следующим образом: система не позволит дважды войти на предприятие по одному пропуску без совершения выхода;

- защита материальных ценностей информации. Система позволяет разрешить доступ каждому сотруднику только в те помещения, где он имеет право находиться в соответствии со своими служебными обязанностями, и только в положенное ему время. В реальной жизни сложно добиться, чтобы сотрудники постоянно запирали двери, уходя даже на короткое время. Система легко решает эту проблему -- покидая помещение, сотрудник просто захлопывает дверь, а возвращаясь, простым поднесением карты открывает замок. Для усиления режима контроля доступа и защиты от попыток воспользоваться чужой картой возможна многоуровневая идентификация личности входящего -- организация доступа при условии «предъявление карты плюс набор секретного кода», по принципу «только вдвоем»;

- контроль за трудовой дисциплиной. Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории. Отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших с работы раньше времени могут формироваться как ежедневно, так и за любой промежуток времени;

- учет рабочего времени. Программный модуль учета рабочего времени обеспечивает автоматизированный учет рабочего времени при организации многосменных и скользящих графиков любой сложности. Программное обеспечение (ПО) автоматически формирует табель установленной формы, в соответствии с индивидуальным графиком работы каждого сотрудника;

- кадровый учет и выдача пропусков. Программные модули кадрового учета и выдачи пропусков позволяют сократить объем рутинной работы в учетной системе предприятия. Модуль выдачи пропусков позволяет оформить карту доступа в виде пропуска -- с фотографией, ФИО, должностью, названием подразделения.

Функциональность

- точный учет рабочего времени;

- формирование графиков рабочего времени;

- учет опозданий и ранних уходов;

- возможность задавать дополнительные параметры;

- определение каждому работнику как нормированного так и не нормированного графика работы.

Плюсы системы

- гибкость - возможность настройки любых возможных параметров;

- экономичность;

- оперативная информация о присутствующих сотрудниках, местонахождение в одной из зон;

- может устанавливаться самостоятельно;

- при использовании биометрии отсутствует возможность передать карточку постороннему лицу, другому человеку;

- использование при учете затрат, при выполнении каких-либо технических операций;

- персональные сообщения для сотрудников на дисплее терминала.

Экономический эффект

Традиционно принято считать, что система контроля доступа это инструмент обеспечения безопасности. Действительно, сегодня это один из самых эффективных способов предотвратить проникновение нежелательных лиц на территорию предприятия. Система контроля доступа помогает на современном уровне решать актуальные для каждого предприятия задачи, как защита от проникновения посторонних, сохранность материальных ценностей, предотвращение убытков, что касается эффективного управления, то здесь можно отметить повышение дисциплины, автоматизация учета, комфортные условия труда и как следствие рост эффективности труда.

Как показывает практика эксплуатации, средний срок окупаемости системы контроля доступа составляет от 2 до 4 месяцев.

Помимо прямого экономического эффекта, система контроля доступа обеспечивает соответствие предприятия современным корпоративным стандартам, увеличивая инвестиционную привлекательность предприятия и его конкурентоспособность в условиях рыночной экономики.

Ориентировочная стоимость

В зависимости от потребностей конкретного предприятия и количества работающих на нем есть различные модели систем контроля доступа.

Для расчета возьмем КПД-1 с количеством работающих 852 человека. Типовое решение для данного предприятия система PERCo-S-600. Данная система эффективна для большинства предприятий, она обеспечивает решение наиболее часто востребованных на практике задач по самой экономичной на рынке цене.

В состав системы войдет электронная проходная с турникетом- триподом таблица 3.10 [приложение Т].

Таблица 3.10- Расчет полной стоимости оборудования

Оборудование	Кол-во	Цена с НДС, тыс.руб.	Сумма, тыс.руб.
А	1	2	3
1.Замок PERCo- S-600 в комплекте с ручками и механизмом секретности	2	5160	10320
2.Контроллер замка со считывателем	2	3354	6708
3.Блок питания	2	481	963
4.Кнопка ДУ	2	533	1066
5.Программное обеспечение (базовый комплект)	2	4300	8600
6.Оборудование электронной проходной	2	30100	60200
7.Карты доступа	5	43	215
8.Итого	17	Х	88072

Рассчитаем сроки окупаемости системы таблица 3.11

Таблица 3.11 - Срок окупаемости системы контроля доступа и экономия рабочего времени всех сотрудников за счет внедрения системы на ОАО «Гомельский ДСК»

Показатель	Значение
А	1
1.Численность сотрудников, чел.	852
2.Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	2127
3.Накладные расходы на одного сотрудника в месяц п.2*10%,тыс.руб.	212,70
4.Стоимость системы с монтажом (п.8таблица 3.9) *20%, тыс.руб.	105686,40
5.Экономия рабочего времени в месяц всех сотрудников п1*10мин/60*20дн, ч	2840
6.Экономия заработной платы и накладных расходов в месяц, тыс.руб (п3/20дн./8ч).*п5*1,1(10% накладные расходы)	41518
7.Срок окупаемости системы, месяц	2,10

Полная стоимость системы контроля доступа составит 88072 тыс.руб. Экономический эффект

Рассчитаем сроки окупаемости системы. Исходные данные:

- численность сотрудников --852 чел.;

- средняя месячная з/п одного сотрудника в 2011году-- 2127тыс.руб.;

- накладные расходы на одного сотрудника в месяц -- 212,70тыс.руб.;

- стоимость системы + монтаж (20%) -- 105686,40 тыс.руб.

Для наглядности рассмотрим:

- сокращение нарушений дисциплины сотрудников;

- упрощение по подготовке отчетности.

Примем, что экономия рабочего времени от внедрения системы на одного работника составит 10 мин в день. Тогда экономия рабочего времени всех сотрудников в месяц составит 2840 часа, а экономия з/п и накладных расходов 41518тыс.руб. в месяц.Таким образом, срок окупаемости системы PERCo-S-600 составит всего 2,1 месяца. Кроме того, упрощается процедура контроля персонала. Инспектор отдела кадров каждую неделю тратит 1 чел.-час на контроль опоздавших и рано ушедших с рабочего места работников и 1 чел.-час на оформление отчетов о проделанных проверках. В результате на все эти процедуры тратится 2 чел. - часа в неделю, что составляет 5 % рабочего времени данного работника в течение года. Таким образом, экономия заработной платы инспектора ОК составит 2193 тыс. руб. в год.

Результаты по предложенному мероприятию сведем в таблицу 3.12

Таблица 3.12 - Сводная таблица по мероприятию

Наименование мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
А	1	2	3
1.Внедрение системы контроля доступа, млн.руб.	1993,42	1951,90	41,51

Все результаты по предложенным мероприятиям сведем в таблицу 3.13

Таблица 3.13- Сводная таблица по мероприятиям

Наименование мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
А	1	2	3
1.Разработка системы подбора кадров	17,40	4,63	12,76
2.Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава	204,19	140,00	64,19
3.Внедрение системы контроля доступа	1993,42	1951,90	41,51
4.Итого	2215,01	2096,54	118,47

В дипломной работе предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые включают.

1. Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. За счет введения тестовой системы экономия составит 12,76 млн.руб.

2. Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации. Проводить аттестацию руководителей, специалистов и служащих, а также повышение квалификации. Эффект от данных мероприятий составит 64,19 млн. руб.

3. Для уменьшения потерь рабочего времени и укрепления трудовой дисциплины на предприятии внедряем системы контроля доступа РЕRСо. Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. Срок окупаемости системы PERCo-S-600 составит всего 2,1 месяца. А ежегодная экономия рабочего времени всех сотрудников в месяц составит 2840 часа, а экономия заработной платы и накладных расходов 41,51 млн.руб. в месяц. Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

12,76 млн. руб. + 64,19 млн. руб.. + 41,51млн. руб. = 118,47 млн. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Её правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создаёт ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, всё же влияет на его формирование. Оценка является предпосылкой для определения новых целей.