Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра «Экономика»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО «Гомельский ДСК»)

Выполнила студентка гр. ЗУв-52с И.Н.КАДУШКО

Руководитель работы по экономической

части, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Руководитель работы по орг.- технической

части, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Руководитель по экономико-математическим

методам и ЭВМ, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Нормоконтролер, ст. преподаватель Н.А. АНТОНЕНКО

Гомель, 2012г.

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом обусловлена повышающимся интересом к управлению персоналом современных белорусских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе [27, с.21].

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В этой связи разработка системы должна основываться на концепции управления персоналом, которая представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Концепция включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [14].

Ведь персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов" [25].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Беляцкого Н. П., Василевича С., Горнакова Э. И., Егоршина А. П., Сивальневой Н. Н., Одегова Ю. Г., Стрыгиной В. В., а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломной работы «Совершенствование системы управления персоналом на предприятии» является актуальной.

Объект исследования - ОАО «Гомельский ДСК»

Предмет исследования - система управления персоналом.

Цель - совершенствование системы управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

- проанализировать основные технико - экономические показатели деятельности предприятия;

- проанализировать организацию системы управления персоналом на предприятии;

- проанализировать систему планирования работы с персоналом на ОАО «Гомельский ДСК»;

- провести оценку результатов деятельности персонала ОАО «Гомельский ДСК»;

- определить направления совершенствования системы управления персоналом.

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломной работы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломной работы изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации. Изучены подходы современных исследователей к вопросу организационного проектирования системы управления персоналом, а также приведены современные методы оценки персонала.

Во второй главе дипломной работы была исследована система управления персоналом ОАО «Гомельский ДСК», выявлены ее основные достоинства и недостатки.

В третье главе дипломной работы по результатам исследования системы управления персоналом предложены рекомендации, основанные на современных технологиях управления персоналом, позволяющие снизить затраты на управление персоналом на ОАО «Гомельский ДСК».

В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, основные подходы и понятия системы управления персоналом

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия. Отметим, что предприятие - не только организационная, техническая, информационная, но экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Мы говорим о том, что личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Поэтому управление персоналом и является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. Сама же управленческая ответственность всё равно остается за руководителем. Именно он отвечает за работу сотрудников.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Часто руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. А сотрудники часто остаются вне поля его зрения, он не рассматривает их проблемы, отношения, чувства, для него это подчиненные. Когда экономист или инженер становится руководителем, то приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, поэтому он и должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Огромное значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие - с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Управление персоналом - это целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата [30, с. 12]. Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном его использовании [30, с. 12].

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Соответственно появляется две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Само понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Повышает готовность к конкурентной борьбе, поддерживает деловую стратегию, обеспечивает прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:

- управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

- организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений.

Наука управления персоналом включает три группы областей знаний (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 - Области знаний управления персоналом

Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы Социальные конфликты Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль Сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система Правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и по сравнению с работой других людей Человек и организация Человек и менеджмент

Что касается глобальной цели управления персоналом, то суть в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Означает улучшение работы каждого сотрудника. Он должен наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовать достижению целей предприятия, а также поддерживать деятельность других сотрудников в этом направлении. Само дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия:

- материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

- цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

- цели обеспечения ликвидности предприятия [2, с 25].

Особенность целей менеджмента, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Отметим, что главный принцип кадрового менеджмента в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации.

Цели и задачи управления производственным персоналом:

- разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

- разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

- разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);

- обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

- регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

- оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

- анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

- формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

- управление занятостью;

- профессиональная и организационная адаптация персонала;

- регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

- подготовка и переподготовка персонала.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента, содержание социально-экономической стороны управления организацией, и отношение к человеку.

1.2 Системы управления персоналом на предприятии

Суть управления персоналом сводится к формированию системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Рассмотрим составляющие содержания управления персоналом:

- наем, отбор, и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом организации подразумевает нормативно-методическое, правовое информационное, техническое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом руководители и работники подразделений системы управления персоналом.

Управление персоналом основано на трех группах методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы основываются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические методы - на правильном использовании экономических законов. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Административные методы - это необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Здесь прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Одним из главных экономических методов управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

При помощи планирования определяется программа деятельности организации. Когда происходит согласование и утверждение планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Все подразделения получают перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Директор предприятия обязан построить работу так, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Обязательно применять систему материального стимулирования за внедрение предложений по снижению себестоимости продукции. В системе материального стимулирования большое значение имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом [3, с. 34].

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учётом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учётом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть - в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Следует понимать разницу между принципами управления персоналом и принципами построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом.

Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 - Принципы построения системы управления персоналом организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом	Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня

Соблюдение данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте -управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский. Мы остановимся подробно на опыте японской системы управления персоналом.

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Японские предприятия не требуют от школ, да и от вузов, специальной подготовки. Они сами «доводят» обучение своего работника (бывшего выпускника школы) до уровня, нужного предприятию. Японские предприятия нанимают основной персонал из числа только что окончивших учебные заведения и, исходя из перспективы на долгосрочную стабильную занятость, делают из них работников, подходящих данному предприятию. Общепринято решать вопрос о предоставлении конкретной работы внутри предприятия уже после того, как человек принят на работу, по результатам определения его пригодности и способностей.

Организационные принципы японской компании:

- ориентация на рынок;

- непрерывное внедрение новшеств;

- внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления основывается на убеждении. Задача начальника способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, которого направляют на работу, имеет на руках лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Приступив к своим обязанностям, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений способствует коллективному труду. Различие между американскими и японскими компаниями - это разный характер их временной ориентации. У японских компаний основное внимание уделяется долгосрочному развитию.

Есть различия и в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". В самой компании происходит обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

Основные особенности, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Есть исследователи, которые не считают все эти структуры исключительно японскими, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Суть системы - наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. При условии, что работник покидает компанию или подвергается увольнению, то в этом случае это сказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Отметим, что в управлении ЧР в Японии занимают важное место компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. Это "белые", и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. Японские профсоюзы называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя полную заботу о своих работниках. Это расходы на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Также используют методы религиозного тренинга. Применяется для лучшей адаптации и укрепления групповой солидарности новых работников временное заселение в общежитие фирмы.

Черта японского управления это применение бюрократической системы. Коллективизм и справедливость, всё это хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Отметим черты управления трудом на японских предприятиях:

- гибкость распределения работ и ротация работников;

- мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

- гибкая организация системы материального стимулирования;

- жесткая дисциплина на рабочем месте;

- ориентация на развитие ЧР.

Всё это основано на принципах долгосрочного найма, и подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, и, конечно же, стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Существует два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов ("сому бу")» Отдел занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигаем определенного размера.

Документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам.

Если в компании существует профсоюз, то еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. В нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

В японских компаниях особенно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

- финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку;

- организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.

Социальные вопросы. В японских компаниях существует множество социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах пои компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей.

Вопросы набора персонала. Желательно осуществлять набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

В японской компании поощряются групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до должности.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

- специалист третьего разряда (выпускник университета);

- специалист второго разряда (рядовой работник);

- специалист первого разряда (рядовой работник);

- обычный кандидат на управленческую должность

- управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

- управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

- управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

- начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии основывается на принципах:

- размер вознаграждения определяется социальными факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

- доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

- надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

- доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

- доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

Благодаря повышению трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях успешно внедряются прогрессивные организационные технологии:

Отметим для примера "Поставки точно в срок" и систему "канбан". Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, осуществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом.

Нельзя оставить без внимания и опыт работы с кадрами на фирмах США.

В компании Ford Motor, основанной в 1903 году, работа с кадрами базируется на изменении мышления работников в связи с изменениями стратегии фирмы. Интенсивная «лавинообразная» образовательная программа компании охватывает каждого из 55 тысяч штатных сотрудников Ford Motor. Первым делом самых высокопоставленных руководителей компании обязывают донести смысл трансформации Ford Motor до своих непосредственных подчиненных. Те, в свою очередь, должны стать учителями и лидерами, разъясняющими своим сотрудникам, как и зачем проводятся преобразования [35, с.125].

Обучение персонала как средство реформирования введено в постоянную практику Ford Motor. Компания использует множество различных программ, среди которых «Кульминационный пункт», «Инициатива бизнес-лидерства», «Исполнительное партнерство», «Давайте поговорим о бизнесе». Смысл всех этих программ сводится к одному: люди учат других людей понимать новую стратегию Ford Motor . В процессе этого обучения компания растит новых лидеров реформ [9, с.18].

При этом они не ограничиваются традиционными занятиями в классе. Обучение в Ford Motor предполагает разносторонние инициативы, среди которых обсуждение стратегии и конкуренции небольшими группами, обязательная общественная деятельность и обоюдная обратная связь. В учебном центре проводятся трехдневные семинары, после которых выдается задание. В течение 100 дней участники программы должны найти новый значительный источник доходов или снижения себестоимости. Учебные инициативы Ford Motor оказались настолько эффективными, что их намерены распространить на работников с повременной оплатой. Многие руководители интуитивно становятся учителями. И в рабочей, и в неформальной обстановке они делятся своими взглядами на стратегию и конкуренцию, а также помогают работникам совершенствовать свои навыки. Обучение не только способствует перераспределению «интеллектуального капитала» внутри компании, оно становится эффективным инструментом проведения реформ, направленных на создание новой корпоративной культуры компании [38, с.41].

Правительство Республики Беларусь также понимает, что финансовые инвестиции, вложенные в реформирование реального сектора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников, и, прежде всего, специалистов и руководителей. В связи с этим органами государственного управления, в том числе Министерством промышленности Республики Беларусь, ежегодно разрабатывается, утверждается и направляется на подведомственные предприятия план-график повышения квалификации и переподготовки конкретных категорий специалистов и руководителей.

Так, на Минском механическом заводе имени С.И.Вавилова Белорусского оптико-механического объединения ежегодно организуются курсы повышения квалификации мастеров, где изучаются проблемы хозрасчета, планирования и оплаты труда, технической подготовки и технологического обеспечения производства. Здесь также регулярно проводится обучение руководителей структурных подразделений и специалистов по проблемам совершенствования системы качества, где занятия проводят работники Белорусского государственного института стандартизации и сертификации [38, с.46].

Постоянно развивается в республике и такая перспективная форма повышения квалификации специалистов и руководителей, как дистанционное обучение. При наличии компьютерного класса и несложного вспомогательного оборудования для вхождения в Интернет профессиональное обучение руководителей и специалистов с привлечением ведущих ученых республики можно проводить без отрыва от производства по специальным программам. Подобный опыт по инициативе Академии управления при Президенте Республики Беларусь уже накоплен в ЗАО «Атлант» и на Белорусском автомобильном заводе.

В республике в условиях все более углубляющихся внешнеэкономических связей постоянно расширяется практика стажировки и повышения квалификации кадров на родственных предприятиях дальнего и ближнего зарубежья.

Таким образом, основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов, а именно:

- социальное партнерство - взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Соглашение о нем требует от сторон выполнения следующих обязательств: от трудового коллектива - роста производительности труда, от администрации - обеспечение занятости и предотвращения массовых увольнений, материального стимулирования работников, от правительства - выдачи госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма, социального обеспечения лиц, потерявших работу, переквалификации работников за счет государства;

- партисипативное управление, предполагающее: широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений; учет индивидуальных особенностей и способностей людей; учет типологических особенностей личности (психоэмоционкальная характеристика человека);

- ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга, такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению;

- технократизм связанный с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации, они должны использовать в управленческой деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом;

- социотехническое конструирование, предполагающее обеспечение приоритета социальных, медицинских и эргономических условий деятельности над техническими;

- корпоративная культура (имидж фирмы) - микрокультура, присущая конкретной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма;

- коучинг - процесс, способствующий реализации обучения и развития с целью повышения компетентности и совершенствования профессиональных навыков обучающегося посредством раскрытия потенциала личности работника в значительной степени опираясь на навыки межличностного взаимодействия.

Подводя итоги всего вышесказанного, необходимо сделать следующие выводы по данной главе:

1. Система управления персоналом организации - совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников, с целью максимального использования потенциала. Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании развития и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации посредством создания благоприятных условий для наращивания и использования индивидуального трудового и творческого потенциала сотрудников;

2. Базовой подсистемой в системе управления персоналом является функциональная подсистема призванная решать задачи: планирования, прогнозирования персонала; подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала; создание высокопроизводительных производственных коллективов;

3. Для оценки эффективности системы управления персоналом необходимо использовать систему показателей, учитывающую не только конечные экономические результаты деятельности всей организации (объем продукции, прибыль, себестоимость, рентабельность) и продуктивность труда (выработка, трудоемкость, фонд заработной платы), но и отражающую различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационный уровень и др.)

4. Динамичность современных условий и способов ведения хозяйственной деятельности изменяет содержание системы управления персоналом, делая акцент на человеке как на важнейшем экономическом ресурсе, как на интеллектуальном достоянии компании в конкурентной борьбе. В связи с чем для нашей страны интересен и полезен зарубежный опыт в системе управления персоналом.

кадровый трудовой ресурс квалификационный

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «Гомельский ДСК»

2.1 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Гомельский ДСК был создан в соответствии с постановлением ЦК КПБ и Совета Министров БССР, приказом Министерства строительства БССР № 509 от 31.12.1966 г. на базе СУ-46 строительного треста №10.

Создание комбината сразу же дало ощутимые результаты в увеличении объемов жилищного строительства в быстрорастущем г. Гомеле. Уже в 1967 году комбинатом введено в эксплуатацию около 100 тыс.м2 жилой площади. Но архитектура и комфортабельность возводимого жилья не соответствовали требованиям времени. В этой связи с 1969 года комбинат переходит на строительство крупнопанельных жилых домов улучшенной планировки.

С 1970 года комбинат становится крупнейшей в г. Гомеле генподрядной организацией, осуществляющей строительство жилья из изделий КПД.

Собственными силами комбинат выполняет работы законченного цикла производства и строительства («под ключ»):

- изготовление железобетонных изделий;

- выполнение всего комплекса строительно-монтажных, сантехнических, электромонтажных и отделочных работ;

- прокладку инженерных сетей;

- наружное благоустройство.

В 1974 году без остановки производства и снижения мощности завод по производству железобетонных конструкций был перепрофилирован на выпуск изделий для строительства 9-этажных жилых домов серий 1-464А и 1ГМ9.