Совершенствование обучения персонала и повышение эффективности работы организации

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков.

В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации») [22].

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства казахстанских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые 23.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры 24.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации [25].

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников 26.

Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Обучение как средство достижения стратегическихцелей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений. Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала [27]. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации.

Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию».

Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Организация работы по обучению персонала. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала [28, с. 115]. В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

- постановка целей обучения;

- определение потребностей в обучении;

- определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

- выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

- проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

- проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

- оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе 29, .

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.

1. Какова сфера деятельности организации? На каком рынке она работает? Кто ее основные потребители?

2. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

3. Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

4. Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

5. В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения) [30]. При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения 31.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.

Определение потребности в обучении.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Определение содержания, форм и методов обучения.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор формы обучения. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы?

В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения многие компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов) 30, с.46.

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям.

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Условия обучения. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей [31, с. 108].

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

При организации обучения следует обеспечить:

- хорошее освещение;

- хорошую вентиляцию;

- комфортную температуру;

- отсутствие отвлечений и постороннего шума;

-возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

- возможность контроля освещенности.

Создание систем обучения персонала стало насущной необходимостью, причина в том, что знания и технологии развиваются так стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения.

Нехватка компетентного персонала на рынке труда, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании. В свою очередь сотрудники заинтересованы в таком месте работы, на котором существует возможность повысить свои профессиональные навыки, реализоваться и заниматься интересной работой.

Для этого необходимо сделать таким образом, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста. Задача совсем непростая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая.

Для этого предлагается несколько способов, которые только в совокупности приведут к результату:

- сделать обучение персонала постоянным и систематическим;

- заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора;

- научить персонал эффективно управлять собой и планировать время;

- перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий;

- ежедневно хвалить за результаты.

В условиях сегодняшнего рынка постоянное развитие рабочей силы возникает перед руководителями любого предприятия. Система обучения персонала, в современном менеджменте, должна рассматриваться не только как обучение и развитие, а должна стать планируемым и ориентированным на цели организации процессом, нести системный характер.

Необходимо отметить, что системная программа обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые способны обеспечить только временный эффект. Разовые мероприятия по обучению, целесообразно использовать для получения краткосрочного результата, будет неверно рассчитывать на далекую перспективу. Видимый эффект от разовых обучений длится в среднем от 3 до 6 месяцев, более длительный результат может дать только системный подход к развитию персонала, рассчитанный на определенный период и индивидуальный для каждого сотрудника.

Схема отображает систему непрерывного обучения персонала, которая представлена тремя блоками, характеризующими основные направления деятельности.

В рамках первого блока должны быть выполнены следующие задачи:

1. Выявить потребность в обучении персонала предприятия, для этого проводится:

- анализ знаний, навыков и умений, которыми владеет персонал на текущий момент.

- анализ знаний, навыков и умений, которые необходимы для реализации целей организации;

2. Разработка плана обучения персонала, которая сводится к следующим действиям:

- составление программ обучения. Содержание программы диктуются, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении персонала, это всегда индивидуально для каждой организации. При составлении программы также учитываются характеристики обучающихся сотрудников;

- выбор тренерского состава. На этом этапе необходимо решить, использовать своих тренеров или приглашать из тренинговых центров.

Ориентироваться стоит на три фактора:

- чему учить сотрудников;

- какой тренер наиболее компетентен в данной области;

- финансовые возможности предприятия;

- разработка методов и форм обучения [32].

Мы утверждаем, что не существует единого универсального метода обучения, каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство программ обучения у нас представляет собой сочетание самых различных приемов подачи материала -- тренинги, лекций, семинары, видеофильмы, деловые игры, моделирование, вебинары и т.д. Выбор методов обучения зависит от индивидуальных возможностей каждой организации, и характеризуется наличием необходимых ресурсов (аудитория, материалы, удаленность от места проведения обучения) внутри организации. В любом случае, руководитель должен принять решение делать своими силами или закупать на стороне, в принятие решения должен помочь анализ преимуществ и издержек;

- согласование сроков проведения обучения. Этот пункт важен, так как сотрудник на время обучения не сможет выполнять свои непосредственные функциональные обязанности;

- разработка критериев оценки эффективности системы обучения. Этот пункт имеет очень большее значение, и зачастую является непростым для большинства руководителей. Именно этот пункт должен определять числовые показатели эффективности обучения. Иными словами критерии оценки должны содержать в себе ключевые KPI, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Критерии оценки необходимо установить до обучения. Затраты на профессиональное обучение должны рассматриваться, как капиталовложения в развитие персонала организации, а эффективность капиталовложений определяются возвратом вложенных средств. По сути, критерии оценки должны отражать результат, в цифровом эквиваленте, который необходимо получить после проведения обучения;

- распределение затрат на обучение. Профессиональные системы развития персонала связаны с материальными затратами, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются элементами управления обучением. Два фактора влияют на величину затрат на обучение персонала:

- потребности компании в обучении;

- финансовое состояние компании.

В итоге этой работы должен явиться готовый, утвержденный руководством компании, детальный план обучения персонала предприятия на определенный период.

При правильном выборе методов обучения персонала, профессиональное развитие должно затрагивать две очень важные, функции - эффективное использование потенциала сотрудника и главное его высокую мотивацию (поддержание позитивного отношения к работе).

Методы обучения персонала разнообразны и всегда направленны на планомерное развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников. Обучение персонала ориентировано на цели соответствующих подразделений, которые определяются бизнес - стратегией компании.

Цели обучения, которые ставит перед собой работодатель и цели обучаемого сотрудника имеют отличия.

Цель обучения персонала, со стороны компании:

- организация и формирование персонала управления;

- развитие умения выявить, понять и решить проблемы;

- возобновление персонала;

- гибкая интеграция персонала;

- формирование персонала;

- качественная адаптация;

- успешное внедрение нововведений.

Цели профессионального образования, с точки зрения сотрудника:

- поддержание, на необходимом уровне, и повышение профессионального

уровня квалификации;

- получение профессиональных знаний, в том числе и вне сферы

профессиональной деятельности;

- приобретение разносторонних знаний, для своей профессиональной

деятельности (о поставщиках и конечных потребителях продукции фирмы, государственных и финансовых организациях, оказывающих влияние на работу фирмы);

- развитие навыков и знаний в области планирования и организации

производства.

Исходя из целей и возможностей организации, методы обучения персонала имеют соответствующую профессиональную (узкоспециальную) направленность.

Обучение персонала может строиться в форме лекций, семинаров, бизнес тренингов, полевых тренингов [33].

Все более популярным становится дистанционное обучение через приложения и ресурсы интернета: сотрудники выполняют, на сайте обучающей организации, задания и отвечают на тесты, после чего получают верные ответы на вопросы (обучающий формат), оценочные результаты (анализ уровня знаний), официальный документ о повышении уровня квалификации (аттестация).

Но используя, такой метод обучения, необходимо отдавать себе отчет, что обучить персонал профессиональным навыкам, таким способом практически не возможно. Форматы дистанционного обучения, нацелены на получение персоналом только знаний, необходимых фирме.

Учебный процесс можно организовать по-разному: задействовать опытных специалистов и менеджеров компании, нанять внешних преподавателей, тренеров, экспертов. В основном фирмы используют смешанные методы обучения персонала, а крупные организации формируют корпоративные учебные центры и внутренние университеты.

Современная рыночная среда очень динамично меняется, поэтому компании могут добиться успеха только тогда, когда будут поднимать эффективность своей работы на качественно новый уровень. Успешные компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы взаимоотношений как с партнерами по бизнесу, так и со своим персоналом, вырабатывать стратегии, адекватные происходящим изменениям, пересматривать фокусные направления и приоритеты в развитии организации, а так же при выборе методов обучения персонала.

Очевидно, что в нынешних условиях рынка единственным конкурентным преимуществом компании является профессионализм персонала. Хорошего менеджера найти очень не просто, но хорошими менеджерами обычно становятся, обучение персонала должно решать этот вопрос.

В основном, организацией профессионального роста персонала занимаются отделы развития компании, главной задачей которых является выбор методов обучения.

Многие крупные и успешные организации на Западе инвестируют на цели обучения персонала 8 - 10% фонда заработной платы [34]. И эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут высокую прибыль.

Профессиональное развитие человеческих ресурсов - крайне актуально в современном бизнес мире, в котором проблема получения и своевременного обновления приобретаемых знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний специалист должен обладать стратегическим мышлением и предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью к быстрой адаптации в условиях непрерывных изменений рыночной среды.

В условиях, когда ключевыми показателями успешной культуры компании выступают: уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, стратегическое значение приобретает профессиональная подготовка и переподготовка персонала, основанная на современных методах обучения.

Процесс модернизации знаний и навыков персонала обязан иметь постоянный характер, поэтому перед руководителями компании встает задача создания самообучающейся организации, умеющей применять полученный в процессе своей деятельности опыт для корректировки методов работы при решении бизнес задач компании. Это главный принцип в обучение персонала и при выборе методов обучения.

Методы обучения персонала в организации.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.

Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

- обучение вне рабочего места:

- методы обучения на рабочем месте.

В таблице 3 описаны методы обучения персонала вне рабочего места и ее характерные особенности каждого метода обучения персонала.



Таблица 3 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно - критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
[35]

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.

Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.



Таблица 4 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач
[35, с.118 ]

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

В таблице 5 приведены факторы, влияющие на выбор учебных программ.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

- работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

- фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

- профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

- в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица 5 - Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Основные факторы	Содержание факторов
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	Востребованность результатов обучения Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении.	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). Качественная потребность в обучении Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимой информацией Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов обучения	Обеспечение слушателей необходимой обратной связью Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях Мотивация к обучению
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение Оплата преподавателей Оплата за аренду помещений Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте
[35, с. 116]

Создание системы профессионального обучения и развития работников направленно на реализацию стратегических целей и задач предприятия.

На начальном этапе развития и становления Общества, профессиональное обучение и развитие работников осуществляется с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков в сфере профессиональной и управленческой деятельности работников Общества для эффективного выполнения ими своих должностных обязанностей и решения задач, определяемых в соответствии со стратегией развития Общества. Порядок организации и осуществления деятельности Общества по профессиональному обучению и развитию работников Общества регулируется внутренним нормативным документом.

Принципы профессионального обучения и развития работников:

- соответствие темы и содержания обучающих мероприятий потребностям, определенным в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед работниками целями и задачами;

- направленность обучающих мероприятий на изучение лучших мировых

практик и международных стандартов;

- нацеленность обучения на решение конкретных задач, обеспечивающих

повышение эффективности деятельности в Обществе;

- нацеленность на потребности специалистов производственно

технического направления.

Процесс организации профессионального обучения и развития работников состоит из следующих основных этапов:

1. Определение потребностей в профессиональном обучении и развитии, формирование календарного плана и сметы расходов по профессиональному обучению и развитию.

2. Организация и мониторинг процесса профессионального обучения и развития.

3. Анализ эффективности проведенных обучающих мероприятий.

Профессиональное обучение и развитие работников осуществляется согласно утвержденному плану.

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения.

На основании чего принимаются такие решения?

В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения 36.

Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может, четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении 37.

Стоимость обучения для казахстанских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации. Затраты на обучение входят в финансовый план организации.



1.4 Методики совершенствования обучения персонала

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации, главной целью которой является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала.

Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала.

Основными принципами методики являются:

- обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,

- возможность выступления в роли инициатора обучения, как организации, так и сотрудника,

- возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,

- появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,

- правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Кроме оплаты обязательного обучения, Методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

Порядок составления затрат на обучение персонала.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль - март в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета (рисунок 3). Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты. Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов. К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются. Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяцев до их проведения.

Рисунок 3 - Порядок планирования целевого бюджета

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплатуё может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета Ernst & Young в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в Ernst & Young принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных программ.

Выявление потребности в обучении.

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей.