Совершенствование обучения персонала и повышение эффективности работы организации

- результатам работы (что сделано за прошедшее время);

- кадровому потенциалу (оценивается квалификация работника, возраст, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования);

- отношению к работе и коллективу (деловые и личностные качества работника).



3.2 Предложения по улучшению процесса повышения квалификации персонала в Казахстане (на примере АО ДБ «Банк Китая в Казахстане»)

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Можно отметить, что среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в Казахстане, но широко используются на западных предприятиях. К ним можно отнести: case- study, Secondment, взаимодействие с вузами и shadowing, коучинг. Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации в группе компаний АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» предложим применение западного опыта повышения квалификации персонала на предприятие.

Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы.

Это позволит руководителям АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» развивать навыки групповой, командной работы, что расширит возможности для решения типичных проблем. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получат возможность развивать навыки анализа и планирования. Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями в компании: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются руководители АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» в условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

- установлении межпредметных связей;

- аналитическом и системном мышлении;

- оценке альтернатив;

- презентации результатов проведенного анализа;

- оценке последствий, связанных с принятием решений;

- освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.

Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Сам сотрудник в этом случае:

- получает возможность личного развития;

- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

- повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

- приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

- улучшает навыки своих сотрудников ;

- укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

- повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

- развивает сеть контактов;

- строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр. Как это происходит на практике? К примеру, специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью банковских услуг к поставщикам или клиентам компании.

Например, начальника отдела кадров АО ДБ «Банк Китая в Казахстане», работая на разных должностях в службе маркетинга другой компании, делает для себя настоящие открытия - как можно применять маркетинговый инструментарий в работе. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

Взаимодействие с Вузами. Этот метод предполагает заключение договоров с профессионально- техническими училищами и другими учебными заведениями. Обеспечит двустороннюю тесную связь (практика студентов, работа по профессиональной ориентации молодежи, направленность работы на определенные предприятия). Для него было бы приемлемо так как выпускники ПТУ представляют собой более стабильный контингент. Во-вторых, при этом возможно сокращение срока выхода на более высокий уровень квалификации рабочих, получивших профессиональную подготовку в системе ПТУ, что в свою очередь ведет к увеличению производительности труда.

В рамках этой программы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» необходимо налаживать тесную связь с учебными заведениями города, заключать соглашения со студентами на взаимовыгодных условиях, а именно:

- проводить отбор студентов 4-5 курсов;

- приглашать на практику;

- производить частичную оплату за обучение.

Также можно использовать метод shadowing для тех, кто собирается прийти работать в АО ДБ «Бак Китая в Казахстане», - студентов старших курсов университетов и магистрантов.

Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать менеджером банка. Компания АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» даст ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим менеджером, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание, иллюстрирующее процесс и даже возьмут на встречу к клиенту.

Таким образом, студент станет свидетелем «одного дня из жизни менеджера», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает. Перед тем как запустить программу shadowing, компания должна провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.

Коучинг - это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.

Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, межличностных отношениях и семье.

Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание человека на целенаправленном действии и побудить его совершить это действие, получив от этого удовольствие.

Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане», то можно сказать, что личностный коучинг поможет ей:

- определять цели и оптимальные шаги их достижения;

- повышать самостоятельность и ответственность консультируемого;

- получать удовлетворение от своей деятельности;

- учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

- быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

- согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

- делать свою жизнь более богатой;

- открывать новые возможности;

- больше зарабатывать и меньше тратить;

- обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

- создание сплоченных рабочих команд;

- вывод на рынок новых продуктов и услуг;

- нематериальная мотивация персонала;

- управление изменениями;

- выход на новые рынки;

- управление проектами (от отдела до организации);

- увеличение эффективности продаж;

- создание проектных команд;

- формирование конкурентных преимуществ;

- позиционирование товара или компании.

- обучение персонала.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества. Например, Шарлотт Парк - глава подразделения обучения и развития персонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных решений BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития. Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, - важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе.

Наряду с использованием западных новшеств можно предложить АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» внедрить в свою практику такие методы повышения квалификации персонала как: программированное обучение, учебная дискуссия, деловые и ролевые игры.

Программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий. Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Компьютерное обучение в АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» позволит обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал.

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения. Необходимые программы нужно разрабатывать IT-отделом и непосредственно с высшим руководством. В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Китае. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

Учебная дискуссия. Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека. Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений. Хотя в научной педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку. Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Для руководства АО «Банк Китая в Казахстане», при организации учебной дискуссии, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем.

Управление здесь носит двоякий характер.

Во-первых, для проведения дискуссии руководство создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны руководства будет носить коммуникативный характер.

Во-вторых, руководитель управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

- высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

- высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны руководства. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости руководством процессом проведения дискуссии;

- целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

- источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи руководства.

В заключение следует отметить, что этот метод позволит компании АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры.

Ролевые игры помогут АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т.д.

От АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы. Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник - организатор коммуникации - согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т.д.

Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу. Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повысят способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

Логическое и экономическое обоснование последствий реализации проекта рекомендации и предложений.

Причины необходимости развития персонала. Менеджеры часто считают наиболее важными для себя профессиональные и технические аспекты работы. Когда эти функции «осложняются» дополнительными обязанностями, например повышением квалификации персонала, реальная работа иногда страдает. За последнее десятилетие, однако, идея о том, что менеджеры и руководители должны способствовать росту и развитию своих сотрудников, укрепилась и стала ключевой обязанностью этих лиц. Их участие в повышении квалификации кадров важно по следующим причинам.

Руководство людьми означает положительное влияние на них, это один из лучших способов поддержки их развития. Большинство проблем сводятся к «человеческому фактору». Если вспомнить и проанализировать имеющиеся проблемы, обнаружится, что они зачастую имеют непосредственное отношение к неудовлетворительной коммуникации, несовершенству знаний или навыков, незрелому отношению к работе. Занимаясь подготовкой персонала, развивая его рабочие навыки, вы можете преодолеть целый ряд проблем.

Обучение с отрывом от работы часто неэффективно, и задача менеджеров - провести параллели с текущими заданиями. Действительно, если идеи и подходы, рекомендованные при обучении, противоречат принятым в компании, сотрудники испытывают разочарование, вновь приступая к своей работе. Ваше участие должно снижать вероятность конфликта и разочарования, когда сотрудники применяют вновь приобретенные знания и навыки на своем рабочем месте. В успешных организациях создается особая атмосфера, способствующая росту и развитию персонала, действуют постоянные программы повышения квалификации, то есть это не является однократной акцией. Помимо официальных программ обучения имеются возможности для неформальной учебы. Например, исследования в компании Motorola показывают тесную взаимосвязь между формальным и неформальным обучением на рабочем месте. Исследователи подсчитали, что каждый час формального обучения соответствует четырем часам неформальной учебы, в частности практике, проверке полученной информации, поиску взаимосвязи между теорией и практикой.

Преимущества повышения квалификации персонала для организации.

Повышение квалификации персонала поможет по следующим ключевым направлениям. Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.

Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.

Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей

Личное участие в повышении квалификации сотрудников способствует самосовершенствованию в следующих направлениях.

Текущие дела. Концентрируя внимание на повышении квалификации персонала, вы тем самым заботитесь о том, чтобы ваши сотрудники учились на ошибках, а не повторяли их. Если вы сами или кто-либо из опытных работников научите людей, что и как нужно делать, у работников появятся новые навыки, круг их обязанностей можно расширить, что сэкономит вам время в будущем.

Потенциальные возможности сотрудников. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, вы и ваши сотрудники никогда не отстанете от требований времени и сумеете справиться с изменившейся рабочей нагрузкой. Развитие собственных возможностей гарантирует в будущем независимость от других подразделений и консультантов. Собственные перспективы карьерного роста. Типичная ошибка, когда человек, желая стать незаменимым, стремится сделать все сам. Позаботившись о повышении квалификации своих сотрудников и возложив на них больше ответственности, вы сэкономите силы и время и сможете расширить круг своих обязанностей.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников: гарантированная занятость; сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы; развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе. Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее значение, чем принято считать. Исследователи сделали важное наблюдение: люди хотят интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.

При повышении квалификации персонала компании АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» проводились выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах Китая. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд. Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях. Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Заключение

Процесс обучения людей волновал человечество со времен древних греков, оставаясь актуальным до наших дней. В первой главе данного дипломного проекта мы рассмотрели наиболее значимые теории, которые повлияли на подходы к обучению и которые мы используем для обучения и развития персонала сегодня. Также были рассмотрены основные понятия, концепции и цели обучающей деятельности.

Проанализировав теоретический материал по обучению персонала можно сделать вывод о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы обучения персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, и являться частью стратегии компании.

Во второй главе данного дипломного проекта мы провели комплексный анализ деятельности АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Поскольку основной целью предприятия является повышение величины прибыли, мы проанализировали данные о прибыли/убытках и рассчитали рентабельность. Также были проанализированы такие показатели как: количество бракованной продукции, объем реализуемой продукции.

На основании анализа данных о прибыли/убытках, количества брака и расчета рентабельности сделали вывод, что предприятие из-за сокращения объема продаж вызванного ростом брака производимой продукции, теряет определенную долю прибыли, что является на данный момент главной проблемой АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

В ходе дипломной работы был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Результатом проектирования стала разработка следующих документов:

- методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации и ученический договор;

- порядок составления затрат на обучение персонала и бюджет на обучение персонала сроком на один год;

- инструкция по выявлению потребности в обучении и формы первичных учетных документов;

- программа усиления обучения сотрудников, чей стаж составляет менее двух лет.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-экономического эффекта:

- экономия средств;

- повышения качества обслуживания;

- увеличение числа клиентов;

- повышение профессионального уровня специалистов.

Целесообразность внедрения проекта подтверждается проведенной оценкой социально-экономической эффективности проекта. Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации проекта:

- повышение содержательности труда и уровня мотивации персонала;

- реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

- повышение конкурентоспособности персонала;

- обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

- формирование благоприятного имиджа организации;

- обеспечение стабильной занятости.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта - разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала АО ДБ «Банк Китая в Казахстане».

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.

В ходе выполнения дипломной работы были выполнены задачи, поставленные во введении и достигнута главная цель дипломного проекта.



Список использованной литературы

1 Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 01.12.2012 г. «Новый политический курс состоявшегося государства» // Казахстанская правда, 2012.

2 Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Корпоративная культура и культура организации. - Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007, - 132 с.

3 Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Профессиональное образование в системе управления персоналом: практическое пособие. - СПб.: СПбГУАП, 2011.- Ч.3. - 62 с.

4 Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 103 с.

5 Кирпатрик Д. Оценка эффективности обучения персонала. Учебное пособие. - М.: ФиС, 2012. - 456 с.

6 Фольмут А., Бирваген И. Современные системы обучения и переобучения персонала. - СПб.: Грин ЛТД, 2010. - 356 с.

7 Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. - С.68-69

8 Оценки эффективности обучения (Return Of Investment, ROI) / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

9 Фитценц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. Ярных В.И.. - М.: Вершина, 2006. - 369 с.

10 Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. - М. : Изд-во «Синтег», 2010. - 462 с.

11 Пирваков А.Ж. Обучение персонала: показатели, индикаторы, оценка, приоритеты, инновационные приемы. - М.: ФиС, 2011. - 208 с.

12 Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М.: Интел-Синтез, 2001

13 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С. 50-52.

14 Беляцкий Н.П. Современные технологии обучения персонала. Учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2008. - 412 с.

15 Дж.Уитмор Бизнес-менеджмент. / пер. с анг. Петровецкий С.Б. - М.: Коммерсантъ, 2007. - 846 с.

16 Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.

17 Маслоу. Управление человеческими ресурсами в организации. - М.: ИНФРА, 2011. - 488 с.

18 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 279 с.

19 Спивак В.А. Трудовой потенциал. Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2006. - 144 с.

20 Спивак В.А. Управление персонала. - СПб.: Питер, 2011. - 236 с.

21 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. - С. 25-26

22 Бринштейн И.З. Непрерывная система профессионального образования и саморазвития. - Киев: КРК-К, 2008. - 268 с.

23 Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы, 2005. - №10. - С. 87-88

24 Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: ИТМО, 2008. - 234 с.

25 Когорова М.А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс,2007. - 456 с.

26 Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М.: Интел-Синтез, 2005. - 536 с.

27 Менеджмент организации: Учебное пособие Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

28 Овстанников Ю.Г., Кривошеева Л.В. Обучение персонала: организация и система оценки эффективности. - М.: «Экзамен», 2012. - 356 с.

29 Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. - 2008. - №4. - с. 61-62

30 Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. - К. МАУП, 2002. - 239 с.

31 Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1. - с. 84-85

32 Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. - 2009. - №15. - с. 36-38.

33 Грищенко О.В. Обучение персонала предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 112с.

34 Васина С.В. Считаем среднесписочную численность работников // Зарплата. - 2007. - №1 - с. 45-48

35 Владова О.С., Николаев А.И. Кадры: организация, обучение, продвижение / 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

36 Фролова Т.А. Анализ и диагностика квалификации работников предприятия. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 455 с.

37 Роговая М.А. Эффективный директор по персоналу и инвестиции в обучение как фактор эффективности всей компании // Эксперт, 2006. - №2. - С. 51-52

38 Финансовый отчет, отчет о прибылях и убытках АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за 2011, 2012 гг.

39 Отчет топ-менеджмента АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» перед акционерами. - Алматы, 2012г.

40 Маркетинговый отчет АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» (2010,2011,2012 гг.)

41 Чинарова К. Банковские кредитно-финансовые инструменты // Управление компанией, 2005. - №4. - С. 34-37

42 Активы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» за 2011, 2012 гг.

43 Аширов Д.А. Банковские риски. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

Размещено на Allbest.ru