Системи управління та використання інформаційних технологій

Історично, методологія Enterprise Requirement Planning (ERP), тобто планування ресурсів підприємства, є результатом послідовного розвитку, що почався з концепції Material Resource Planning (MRP), що забезпечувала планування потреб підприємств у матеріалах. Переваги, що даються MRP, складаються в мінімізації витрат, зв'язаних зі складськими запасами сировини, комплектуючих, напівфабрикатів та іншого, а також з аналогічними запасами, що перебувають на різних ділянках безпосередньо у виробництві.

В основі цієї концепції лежить поняття Bill Of Material (BOM), тобто специфікації виробу, що показує залежність внутрішнього для підприємства попиту на сировину, комплектуючі, напівфабрикати й т.д. від плану випуску (бюджету реалізації) готової продукції. При цьому дуже важливу роль грає фактор часу, оскільки несвоєчасна доставка матеріалів може привести до зриву планів випуску готової продукції. Для того щоб ураховувати тимчасову залежність виробничих процесів, інформаційній системі, що підтримує реалізацію концепції MRP на підприємстві, «необхідно знати» технологію випуску продукції (технологічний ланцюжок), тобто послідовність технологічних операцій і їхню тривалість. На підставі плану випуску продукції, BOM і технологічного ланцюжка в MRP-системі здійснюється розрахунок потреб у матеріалах залежно від конкретних строків виконання тих або інших технологічних операцій.

Однак у методології MRP є серйозний недолік. При розрахунку потреби в матеріалах не враховуються завантаження й амортизація виробничих потужностей, вартість робочої сили, споживаної енергії й т.д. Тому як логічний розвиток MRP була розроблена концепція Manufacturing Resource Planning (планування виробничих ресурсів), скорочено називана MRP II. У рамках MRP II можна вже планувати всі виробничі ресурси підприємства: сировину, матеріали, устаткування, людські ресурси, всі види споживаної енергії та ін.

Далі концепція MRP II розвивалася відповідно до тенденцій зміни ринку й породжуваними ними новими потребами в управлінні підприємствами. До MRP II поступово додавалися можливості з обліку й управління іншими витратами підприємства. Так з'явилася концепція ERP, названа іноді також Enterprise-wide Resource Planning (плануванням ресурсів у масштабі підприємства). В основі методології ERP лежить принцип єдиного сховища даних (repository), що містить всю ділову інформацію, накопичену організацією в процесі ведення бізнесу, включаючи фінансову інформацію, дані, пов'язані з виробництвом, управлінням персоналом, або будь-які інші відомості. Це усуває необхідність у передачі даних від однієї інформаційної системи до іншої і створює додаткові можливості для аналізу, моделювання й планування. Крім того, будь-яка частина інформації, який розташовує дана організація, стає одночасно доступною для всіх працівників, що володіють відповідними повноваженнями.

Починаючи із середини 90-х років, концепція ERP стала дуже популярною у виробничому секторі, оскільки її використання для планування ресурсів дозволило істотно скоротити час випуску продукції, знизити рівень товарно-матеріальних запасів, а також поліпшити зворотний зв'язок зі споживачем при одночасному скороченні адміністративного апарата. Методологія ERP дозволила об'єднати інформацію про всі ресурси підприємства додаючи, таким чином, до MRP II можливості управління замовленнями, поставками, фінансами й т.д.

Отже:

MRP (Material Requirement Planning) - це планування потреби в матеріалах; MRP II (Manufacturing Resource Planning) - це планування виробничих ресурсів; ERP (Enterprise Resource Planning) - це планування ресурсів усього підприємства.

Стандарти MRP/ERP підтримуються Американським суспільством з контролю за виробничими запасами APICS (American Production and Inventory Control Society). MRP/ERP - це набір перевірених на практиці розумних принципів, моделей і процедур управління й контролю, призначених для підвищення показників економічної діяльності підприємства. Так, виданий APICS в 1989 р. стандарт «MRP II Standard System», містить 16 груп функцій підприємницько-збутової системи:

Планування продажів і виробництва (Sales and Operation Planning);

Управління попитом (Demand Management);

Складання плану виробництва (Master Production Scheduling);

Планування матеріальних потреб (MRP - Material Requirement Planning);

Специфікація продуктів (Bill of Materials);

Управління запасами (Inventory Transaction Subsystem);

Управління плановими поставками (Scheduled Receipts Subsystem);

Управління на рівні виробничого цеху (Shop Flow Control);

Планування виробничих потужностей (CRP - Capacity Requirement Planning);

Контроль входу/виходу робочих потоків (Input/output control);

Матеріально технічне постачання (Purchasing);

Планування ресурсів для розподілу (DRP - Distribution Resource Planning);

Планування й контроль виробничих операцій (Tooling Planning and Control);

Управління фінансами (Financial Planning);

Моделювання для виробничої програми (Simulation);

Оцінка результатів діяльності (Performance Measurement).

З нагромадженням досвіду моделювання виробничих і невиробничих бізнес-процесів ці поняття постійно уточнюються, поступово охоплюючи все більше функцій.

Розвиток стандарту MRP/ERP проілюстровано в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Історична довідка (GartnerGroup)

Сьогодні модель MRP/ERP містить у собі наступні підсистеми, які часто називають також блоками або серіями:

- управління запасами;

управління постачанням;

управління збутом;

управління виробництвом;

планування;

управління сервісним обслуговуванням;

управління ланцюжками поставок;

управління фінансами.

Зупинимося коротко на базовій функціональності, яка підтримується кожною з підсистем.

Управління запасами

Ця підсистема забезпечує реалізацію наступних функцій:

1) Inventory Control - моніторинг запасів;

2) PhysicalInventory - регулювання й інвентаризація складських залишків.

При рішенні завдань управління запасами - проводиться обробка й коректування всієї інформації про прихід, рух і видаток сировини й матеріалів, проміжної продукції й готових виробів; облік запасів по складських осередках, вибір індивідуальних стратегій контролю, поповнення й списання запасів за кожною позицією номенклатури сировини й матеріалів, і т.д. Враховується нормативна й поточна фактична вартість запасів, а також відслідковується проходження окремих партій запасів і серій продукції, що виготовляється.

Управління постачанням.

Підсистема реалізує наступні функції:

1) Purchase Orders - замовлення на закупівлю;

2) Supplier Schedules - графік поставок;

3) MRP - планування потреби в матеріалах, що розуміється як управління заявками на закупівлю.

Управління збутом.

Базовими функціями цієї підсистеми є:

1) Sales Quotations - квотування продажів;

2) Sales Orders / Invoices - замовлення на продаж (рахунки фактури);

3) Customer Schedules - графік продажів споживачам;

4) Configured Products - конфігурування продуктів;

5) Sales Analysis - аналіз продажів;

6) Distributed Resource Planning (DRP) - управління ресурсами розподілу.

Управління виробництвом.

У цій підсистемі реалізуються наступні функції, що відповідають різними типам виробничих процесів:

1) ProductStructures - специфікація виробів, що визначає, які матеріали й комплектуючі використовуються у виробленому виробі;

2) Routings/ WorkCenters - операції/центри переробки, містить у собі опис цехів, ділянок, робочих місць;

3) Formula / Process - технологічні процеси виробництва продукції з маршрутизацією по робочих центрах для об'ємного (процесного) виробництва.

4) WorkOrders -наряд-завдання (змінне завдання) на провадження робіт для позаказного й дрібносерійного виробництва;

5) ShopFloorControl - управління трудовитратами (диспетчирізація);

6) Repetitive - потокове виробництво (для серійного й масового виробництва).

7) QualityManagement - управління якістю, тобто опис різних перевірок виробів під час виробничого процесу.

Планування.

У моделі MRP/ERP передбачається наскрізне планування, узгодження й оперативне коректування планів і дій постачальницьких, виробничих і збутових ланок підприємства.

Підсистема планування реалізує наступні функції:

1. ProductLinePlanning (PLP) - фінансове планування товарно-номенклатурних груп (ТНГ);

2. MasterSchedulingPlanning (MSP) - головний календарний графік або об'ємно календарне планування;

3. Distribution Resource Planning (DRP) - планування розподілу ресурсів (RCP);

4. Materials Requirements Planning (MRP) - планування потреби матеріалів;

5. CapacityRequirementsPlanning (CRP)- планування споживання потужностей. Цю функціональність можна умовно віднеси до трьох рівнів планування, які відображають ієрархію планів в ERP-моделі.

Управління сервісним обслуговуванням.

Ця підсистема активно використовується компаніями, які не тільки виробляють і продають свою продукцію, як, наприклад, виробники продовольства, але й забезпечують післяпродажне технічне обслуговування й технічну підтримку своєї продукції. Підсистема забезпечується повний спектр необхідних функцій: від створення графіка технічного обслуговування, замовлення комплектуючих, обліку контрактів на обслуговування й формування рахунків до обліку прибутку, одержаного від післяпродажного обслуговування.

Управління ланцюжками поставок.

Ця підсистема призначена для забезпечення ефективного управління матеріальними й відповідними їм інформаційними потоками: від постачальника через виробництво до споживача. Реалізована в підсистемі ідеологія «управління глобальними ланцюжками поставок» дає промисловим підприємствам можливість представляти свою діяльність у вигляді так званих ефективних ланцюжків логістики: від постачальників сировини й комплектуючих до продажу готових виробів кінцевому споживачеві. При цьому забезпечуються широкі можливості управління транснаціональними компаніями, координації розподіленого між багатьма дочірніми компаніями виробництва.

Управління фінансами.

Відповідно до ідеології MRP/ERP ця підсистема повністю інтегрована з усіма іншими й дозволяє оперативно одержувати інформацію про фінансові потоки, пов'язаних з потоками матеріальними (див. рис. 6), про поточний фінансовий стан компанії, і допомагає знаходити оптимальні фінансово економічні рішення. Наскрізне управління матеріальними потоками знаходить своє відображення в управлінні фінансовими потоками (русі грошових коштів).

У підсистемі реалізована функціональність:

1. GeneralLedger - головна бухгалтерська книга, призначена для відображення фінансових транзакцій і ведення бухгалтерського обліку;

2. MultipleCurrency- мультивалютність, для ведення обліку в різних валютах;

3. Accounts Receivable - дебіторська заборгованість;

4. AccountsPayable - кредиторська заборгованість;

5.Payroll - заробітна плата;

6. Cost Management - управління собівартістю;

7. Cash Management - управління платежами;

8. FixedAssets - облік основних коштів.

Модель MRP/ERP реалізована в ряді інформаційних систем (ERP -систем) корпоративного рівня. Згідно зі статистичними даними, отриманими при аналізі використання ERP-систем у США, результатом впровадження таких систем на підприємствах є скорочення обсягів запасів у середньому на 17 %, зменшення витрат на закупівлю сировини й матеріалів на 7 %, підвищення рентабельності виробництва в середньому на 30% і якості продукції, що випускається, на 60%.

Здобуваючи й впроваджуючи корпоративну інформаційну систему, підприємства одержують разом з нею й відповідну технологію управління. Побудова сучасної системи корпоративного управління - процес тривалий, складний і трудомісткий. І якщо підприємство зважується на проект впровадження КІС, те перед ним встає проблема вибору системи, найбільш відповідної його роду діяльності, історично зложеній структурі й методам управління. Ясно, що в процесі впровадження, що багато в чому являє собою перманентний консалтинг і наступну реорганізацію діючий бізнес - процесів, і структура й система управління підприємство будуть серйозно видозмінені. Однак ця зміна не повинна бути ламанням раціональних підвалин, які, властиво, і дозволяли підприємству існувати весь період, що передує впровадженню КІС. Нова інформаційна система повинна нести в собі позитивний заряд змін, що багаторазово підсилюють традиційно сильні сторони підприємства, оптимізуючих його структуру й методи управління, що ліквідують застарілі, гальмуючі бізнес форми й методи керівництва.

Західні аналітики розрізняють два види корпоративних інформаційних систем: Business Management Systems (BMS) - системи управління бізнесом і Enterprise Recourse Planning (ERP) - системи планування ресурсів підприємства.

У свою чергу, BMS - системи розбиваються на три групи. У першу з них входять прості системи, призначені для автоматизації малих підприємств. Системи цієї групи розраховані на виконання досить обмеженого числа стандартних бізнес - процесів і являють собою «коробковий продукт». Як правило, вони працюють на одному робочому місці або в невеликих мережах з 4 - 8 комп'ютерів. За рубежем такі системи називають «LowEnd PC». Вітчизняним прикладом системи такого рівня є «1С Бухгалтерія».

До другої групи, називаної «MiddlePC», відносять системи, що відрізняється більшою глибиною й широтою охоплення функцій. Вони мають потребу в настроюванні, що в більшості випадків здійснюють фахівці фірми-розроблювача. У такій системі можуть бути описані десятки бізнес-процесів. В основному дані системи автоматизують бухгалтерський і/або складський облік, як наприклад «1C Підприємство».

Наступна група систем за назвою «HighEndPC» розрахована на роботу великої кількості користувачів. Такі системи можуть застосовуватися на середніх підприємствах, що не пред'являють високих вимог до функціональності й гнучкості системи управління. У системах цієї групи можна зустріти опис уже сотень бізнес-процесів. У більшості випадків вони можуть працювати в середовищі Windows NT або UNIX. Серед російських програмних продуктів до даного класу відносяться «Галактика», «NS2000»; серед західних - «Concorde XAL».

Вищий рівень ієрархії займають системи, які забезпечують планування й управління всіма ресурсами підприємства й будуються на підставі MRP/ERP моделі, тобто ERP-системи. У них є опис тисяч бізнес-процесів. Такі системи можуть мати до 100 тисяч параметрів, які набудовуються, що дозволяють реалізувати величезне різноманіття вимог різних підприємств. ERP-системи задовольняють більшості запитів як середніх, так і дуже великих підприємств. Вони можуть працювати на різних платформах (Windows NT, UNIX, Solaris, AIX і т.д.) і з різними потужними професійними СУБД

В економіці добре відоме правило Парето, відповідно до якого безліч керованих об'єктів поділяється на дві неоднакові частини (80/20). Згідно цього правила лише п'ята частина (20%) всієї кількості об'єктів, з якими приходиться мати справу, дають приблизно 80% результатів цієї справи. Внесок решти 80% об'єктів складає лише 20% загального результату. Наприклад, в торгівлі 20% найменувань дає, як правило, 80% прибутку підприємства, решта 80% найменувань товару - лише необхідне доповнення, обов'язковий асортимент.

Широко розповсюджений у логістиці метод АВС пропонує глибший поділ - на три частини.

У загальному випадку АВС - аналіз є методом, за допомогою якого визначають ступінь розподілу конкретної характеристики між окремими елементами якої-небудь множини. У даному випадку в основу аналізу покладено припущення, що відносно невелика кількість видів товарів, які повинні неодноразово закуповуватися, складає велику частину вартості всіх товарів, що закуповуються.

Щодо управління матеріальними запасами метод АВС - спосіб нормування і контролю за станом запасів, який полягає в розбитті номенклатури N товарно-матеріальних цінностей на три нерівно потужних підмножин А, В та С на основі деякого формального алгоритму.

Для проведення АВС - аналізу необхідно:

1) встановити вартість кожного товару (за закупними цінами);

2) розташувати товари за зменшенням вартості;

3) знайти суму витрат на придбання;

4) розрахувати частку кожної позиції товару в загальній сумі витрат;

5) розташувати асортиментні позиції в порядку зменшення частки в загальній сумі витрат;

6) розбити товари на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах на придбання.

Залежно від витрат товарні запаси поділяються на три групи - А,В,С за їх питомою вагою в загальних витратах на придбання.

Найбільш розповсюдженою є така класифікація:

Група „А”: найбільш дорогі та коштовні товари, на частку яких припадає приблизно 75-80% загальної вартості запасів, але вони складають лише 10-20% загальної кількості товарів, які знаходяться на зберіганні;

Група „В”: середні за вартістю товари. Їх частка в загальній сумі запасів складає приблизно 10-15%, але у кількісному відношенні ці запаси складають 30-40% матеріальних ресурсів, які зберігаються;

Група „С”: найдешевші. Вони становлять 5-10% від загальної вартості виробів, які зберігаються, і 40-50% від загального обсягу зберігання.

Аналіз АВС показує значення кожної групи товарів. Виходячи з цього, для кожної з трьох груп товарів закладається різний ступінь деталізації під час планування та контролю.

Для А - товарів можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання, регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т.д.

В-товари -- це такі товари, які характеризуються середньо-вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами.

Через велику кількість і низьку вартість С-товарів, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високого рівня страхових запасів і т.д.

Концентрація зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В- або С-товари чи постачальники залишаються зовсім поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А-класу.

Сутність та методику проведення аналізу ABC розглянемо на прикладі нашого підприємства.

Торговий асортимент фірми, річні обсяги продажу по окремих позиціях представлені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 Вихідні дані для проведення аналізу АВС аналізу

1. Визначаємо мету аналізу АВС - здійснення перерозподілу коштів на управління матеріальними ресурсами залежно від їх внеску в кінцевий результат.

2. Об'єкт управління, що аналізується за методом АВС - окрема позиція асортименту.

3. Ознакою диференціації асортименту на групи А,В та С в даному завданні є частка річних продаж за окремою товарною позицією в загальному обсязі продаж.

4. Проводимо оцінку внеску окремої позиції асортименту в загальний результат, тобто розраховуємо частку окремих позицій асортименту в загальній реалізації. За результатами розрахунків формуємо табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Розрахунок частки продукту в загальній реалізації

5. Розташовуємо асортиментні позиції в порядку зменшення частки в загальній реалізації та розділяємо асортимент, що аналізується, на групи А, В та С. З цією метою, спочатку визначаємо групу А (75% внеску за наростанням), після цього - групу С (5% знизу), решта (20%) - припадає на групу В. Новий перелік (з зазначеними частками в реалізації) заносимо в табл. 3.6.

Таблиця 3.6 АВС-аналіз

Дані табл. 3.6 свідчать про те, що перші дві позиції (10% об'єктів) списку, впорядкованого подібним чином, та віднесені до групи А дали 75% результату. Наступні п'ять позицій (25% об'єктів), віднесені до групи В - дали 20% загального результату, і, нарешті, останні 13 позицій (65% об'єктів), віднесені до групи С - дали лише 5% загального результату.

Середньостатистичне процентне співвідношення груп А, В та С представлено в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Середньостатистичне процентне співвідношення груп А, В та С

6. Засобами Microsoft Excel будуємо криву АВС-аналізу в системі координат, де по вісі Х відкладаються частки позицій впорядкованого списку від загальної кількості позицій, а по вісі У - частка продукту в загальному обсязі реалізації, розрахована за нарощуванням, % (дані стовпця 4 табл. 3.3).

Загальне число позицій в нашому прикладі - 20. Отже, перша позиція впорядкованого списку (об'єкт №4) складає 5% від загальної кількості позицій.

Дві верхні позиції впорядкованого списку складуть 10% від загальної кількості позицій. На їх частку в нашому прикладі припадає 75% всього обороту фірми (52,0+23,0=75,0).

Три верхні позиції - 15% (83% обороту), чотири позиції - 20% (87% обороту) і т.д. до 100%.

Згідно даної логіки визначаємо координати об'єктів впорядкованого списку по вісі Х та У (таблиця 3.5), а потім за цими даними будуємо криву АВС-аналізу в системі координат, наведеної на рис. 3.4.

Таблиця 3.8 Координати об'єктів

Рис. 3.4 Крива АВС-аналізу

Дані проведеного аналізу надали інформацію про внесок кожної групи асортименту в кінцевий результат діяльності оптової фірми, що надає можливість прийняти обґрунтоване логістичне рішення про перерозподіл коштів на управління.

За вихідних умов витрати на управління розподілялись рівномірно між всіма об'єктами. Отже, загальна вартість управління складала 10000 грн. (20Ч500).

Збільшимо в 2 рази вартість управління об'єктами групи А та зменшимо в 2 рази вартість управління об'єктами групи С. Вартість управління об'єктами В залишимо без змін.

Вартість управління буде складати:

2 Ч1000 + 5Ч500 + 13Ч250 = 7750 грн.

Отже, загальна вартість скоротиться на 2250 у.о. (10000-7750)

Погіршення управління групою С скоріш за все не буде мати значного впливу на загальний результат в зв'язку з незначною роллю цієї групи. В той же час покращення управління групою А може цей результат значно покращити.

Таким чином, перерозподіл коштів на управління, виконаний відповідно до результатів аналізу АВС, дасть зниження витрат на управління та одночасно підвищить його ефективність.

Поряд з оцінкою ефективності управління збутом продукції, має також оцінюватися доцільність організації роботи з окремими постачальниками.

В даному випадку, як приклад приведемо оцінку ефективності роботи з постачальниками гумових виробів для виготовлення кінцевої продукції.

Продукцію цієї асортиментної групи досліджуване підприємство отримує у п'яти постачальників:

- ЗАТ «Спецснаб» (м. Чернігів)

- ПП «Кадет» (м. Дніпропетровськ)

- ПП «Гумкомплект» (м. Вінніця).

- ТОВ «Промпостач» (м. Харьків)

- ТОВ «Галкомплект» (м. Львів)

2) З метою вибору одного з постачальників, формуємо систему з шести найбільш важливих критеріїв оцінки постачальників:

- рівень якості товару;

- відстань;

- питома вага нових товарів;

- система знижок;

- оперативність доставки товарів замовників;

- періодичність поставки ;

3) Для кожного критерію обираємо показник, розробляємо шкалу оцінювання по кожному критерію (показнику), експертним шляхом встановлюємо вагомість критеріїв і розробляємо шкалу бальних оцінок (від 1 до 10).

Таблиця 3.9 Шкала оцінювання критеріїв вибору постачальника

4) За результатами аналізу діяльності постачальників формуємо таблицю фактичних значень критеріїв по кожному з них.

Таблиця 3.10 Фактичні значення критеріїв

Таблиця 3.11 Оціночна матриця для вибору постачальника

Розраховані суми зважених оцінок по кожному постачальнику свідчать про наступне:

Рейтинг ЗАТ «Спецснаб» - 3,8 бали;

Рейтинг ПП «Кадет» - 3,94 бали;

Рейтинг ПП «Гумкомплект» - 3,5 бали.

Рейтинг ТОВ «Промпостач» - 3,05

Рейтинг ТОВ «Галкомплект» - 3,05

Отже, найкращим постачальником за обраними критеріями є ПП «Кадет», оскільки його рейтинг перевищує рейтинги інших постачальників.

На рисунку представимо профіль рейтингу ПП «Кадет» у вигляді діаграми, в якій площа отриманого багатокутника відповідає інтегральній оцінці даного постачальника.

Рис. 3.5 Профіль рейтингу обраного постачальника

Отримані результати свідчать про наступне:

- сильними сторонами обраного постачальника є оперативність та періодичність поставки, рівень якості та система знижок;

- слабкими сторонами є: віддаленість постачальника, недостатньо високий рівень нових товарів.

3.3 Інтеграція на основі відкритих інформаційних технологій. Впровадження автоматизації процесів підтримки прийняття управлінських рішень