Методологические аспекты менеджмента

Как видно из приведенного перечня, антикризисное управление персоналом направлено на решение преимущественно традиционных заданий управления персоналом (определение потребности в персонале; привлечение, отбор и высвобождение персонала; оценка персонала; ротация и обучение персонала; мотивация и стимулирование труда и т. п.), методические принципы и рекомендации по решению которых изложенны в численных тематических изданиях [12].

При этом очень мало внимания со стороны многих исследователей уделяется:

- анализу отклонений в творческой (инновационной) активности персонала;

- снижению социально-психологического напряжения в коллективе, антистрессовой подготовке персонала к прохождению кризисного периода;

- проведению организационно кадрового аудиту (оценка имеющегося кадрового потенциала);

- поиску и привлечению нового персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечают заданиям антикризисной программы предприятия;

- формированию команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать антикризисную программу предприятия;

- мобилизации кадрового потенциала на решение задач реализации антикризисной программы предприятия, преодоления сопротивления нововведениям и изменениям, предусмотренным антикризисной программой;

- усовершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в соответствии с заданиями и ограничениями кризисного периода.

То есть, следует помнить, что реализация всех вышеупомянутых заданий происходит в особенных условиях - ограниченность (дефицитность) финансовых ресурсов, массовое сокращение персонала, свертывание социальных программ, высокая степень социально-психологического напряжения в коллективе, часовое ограничение из-за низкой прогно- зируемости протекания кризиса - все это обусловливает целесообразность существенной корректировки управленческого инструментария.

Так, принципы антикризисного управления персоналом классифицируют, учитывая характер их использования:

а) общие, соблюдение которых является обязательным в любой ситуации [12]: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности; готовности к реагированию; превентивности действий; срочности реагирования на отдельные кризисные явления в деятельности предприятия; дифференциация индикаторов кризисных явлений по уровню их опасности для предприятия;

б) специфические [11]: оптимизации кадрового потенциала; повышение разнообразности работы; принятие работниками этических ценностей предприятия; комплиментарности управленческих ролей; приглашения на работу на предприятие специалистов наивысшего класса; предсказание результатов принятых решений относительно персонала в долгосрочном периоде; поощрения и развития творческого потенциала работников; формирование уникального кадрового потенциала; обратной связи; полной реализации творческого потенциала работников для выхода предприятия из кризисного состояния; развития всесторонней культуры, не связанной с профессиональной деятельностью;

в) локальные [11]: учета долгосрочной перспективы организации; интеграции и сплоченности; участия работников в принятии решений; опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Рассматривая функции антикризисного управления персоналом, отметим, что последнему присущи те же функции, что и обычному управлению [7], однако в ракурсе рассматриваемой нами проблемы системности рассмотрения антикризисного управления персоналом каждая из них существенно изменяется: + планирование - это процесс определения целей управления персоналом и подчинения их целям предприятия, а также определение направлений изменений целей в зависимости от внешних и внутренних факторов; определение стратегий и программ антикризисной стабилизации и использования человеческих ресурсов для их достижения;

- организация - формирование оптимальной структуры и объема используемых средств, аппарата управления и кадров для эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов с целью предупреждения кризиса и выхода из него;

- мотивация - система поощрений и санкций, которая стимулирует заинтересованность всего коллектива и каждого работника в росте эффективности деятельности предприятия с целью предотвращения кризиса или самого быстрого выхода из него;

- контроль - прогнозирование отклонений от намеченных целей для своевременного оперативного внесения изменений, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий при участии персонала, а также координация действий работников в условиях кризиса и с целью быстрого преодоления его последствий.

На современном этапе развития антикризисного управления персоналом выделяют две группы проблем: функциональные и системные. В соответствии с таким разделением, как нам кажется, целесообразно различать и формировать два направления разработки методов антикризисного управления персоналом:

8. функциональные методы, направленные на решение кризиса путем внесения изменений в определенные действия менеджеров и персонала предприя-тия;

9. системные методы, задание которых заключается в решении кризиса путем коренной реструктуризации предприятия.

Другая классификация предусматривает использования таких групп методов как административные, экономические и социальнопсихологические.

Административные методы используются для обеспечения стабильной юридической среды для деятельности предприятия и работников в нем, защиты конкретной среды, гарантирования прав и свобод [3].

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов, которые реализуются через материальное стимулирование коллектива или отдельных работников [5].

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанную обязанность, внутреннюю потребность человека.

Мероприятия: усовершенствование трудовых процессов путем разработки и внедрения прогрессивных методов и приемов труда; улучшение оснастки рабочих мест; определение наиболее оптимальной последовательности выполнения производственных функций при выполнении работниками своих обязанностей; внедрение рациональных и экономических с точки зрения использования рабочего времени графиков работы, режимов труда и отдыха; усовершенствование нормирования труда на основе выявления резервов рабочего времени; повышение квалификационного уровня персонала (в т. ч. руководителей разных уровней); проведение группы мероприятий по развитию творческого потенциала работников как одному из основных ресурсов антикризисного управления персонала.

2.4 Организационная структура предприятия

Контроль за деятельностью «ЕвроФасад» осуществляет генеральный директор. Основной задачей руководителя является увеличение прибыльности руководимого им предприятия. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Руководитель осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности «ЕвроФасад» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Также целями организации являются:

адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

обеспечение качества товара по хорошей цене.

Организационной структурой управления предприятия является функциональная организационная структура, которая характеризуется:

-Четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

-Высокой иерархией управления (четко расписано, кто кому подчиняется);

-Наличием многочисленных обобщающих правил и стандартов;

-Осуществлением найма на работу в соответствии с техническими, квалификационными требованиями и защищенностью работающих от незаконных увольнений.

Система управления персоналом «ЕвроФасад» отражена на рисунке 4.

Все основные моменты работы персонала отражены в коллективном договоре и должностных инструкциях.

В «ЕвроФасад» действует такая форма привлечения к труду, как постоянная работа. Найм на работу осуществляется в соответствии с техническими, квалификационными требованиями. В настоящее время структура предприятия построена так, чтобы повысить ответственность каждого специалиста за свои обязанности. Организация оплаты труда рабочих «ЕвроФасад» основана на следующих принципах

МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рисунок 4 - Система управления предприятия

1) Гарантированное обеспечение минимальных размеров оплаты труда, установленных в Российской Федерации.

2) Обеспечение оплаты труда на основе единой тарифной шестиразрядной сетки с соблюдением межразрядных коэффициентов в соответствии с отраслевыми тарифными соглашениями. При этом величина тарифной ставки каждого разряда определяется путем умножения тарифной ставки 1 разряда на тарифный коэффициент данного разряда.

3) Обеспечение соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемых работ различных групп, категорий и профессий.

4) Материальная заинтересованность в повышении квалификации, в овладении высшей квалификацией, в более полном использовании личных способностей в развитии инициативы, в овладении смежными профессиями.

5) Форма оплаты труда на предприятии - сдельно - премиальная и повременно-премиальная.

6) Наименование профессий рабочих, тарификация работ, присвоение разрядов рабочим согласно Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих.

7) Оплата труда рабочих по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации рабочего и его тарифного разряда.

Охрана труда работников «ЕвроФасад» осуществляется на основании Соглашения по охране труда работодателей и уполномоченных представительных органов «ЕвроФасад».

2.5 Исследование системы управления предприятием

Для проведения всестороннего анализа предприятия создаются модели. Моделирование бизнес-процессов для современного руководителя и всех работников предприятия - это четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, открывается возможность его совершенствования.

В качестве примера использования технологии моделирования была рассмотрена задача учета расхода сырья на производство изделий. Рассматриваемое предприятие изготавливает некоторое количество видов изделий. Каждое изделие характеризуется наименованием и стоимостью. Для производства изделия расходуются различные виды сырья. Сырье характеризуется наименованием, стоимостью единицы и предприятием-поставщиком. Центральным фактором при учете расходов является энергетическая составляющая.

Методологической основой является системно-логический подход при исследовании экономических процессов на предприятии. Использовались методы анализа и моделирования при решении задачи «Учет производства продукции». Использовался метод прогнозирования для оценки изменения себестоимости продукции в зависимости от энергетического фактора.

Разработана контекстная диаграмма «Учет производства продукции» и диаграмма первого уровня декомпозиции в нотации IDEF0 с помощью пакета BPWin. Диаграмма первого уровня декомпозиции содержит задачи: учет поставляемого сырья, учет расхода сырья на производство изделий, учет расхода энергетической составляющей, как отдельного фактора.

На основании данной модели предметной области было разработано хранилище данных (ХД) с помощью CASE-средства ERWin (рис. 5).

Рисунок 5 - ХД задачи «Учет производства продукции»

ХД предназначено для информационного обслуживания сотрудников отдела материально-технического снабжения предприятия. ХД содержит данные об изготавливаемых предприятием изделиях, данные о поставщиках и заказчиках, о поставляемом сырье, о расходе сырья на производство изделий. ХД должно предоставлять возможность получать разнообразные отчеты.

ХД содержит одну таблицу фактов «Расход», которая будет размещена на сервере в центральном офисе организации, две таблицы размерности и консольную таблицу «Предприятие». Разработанное ХД позволяет отслеживать динамику производства изделий различных видов, затрат сырья и электроэнергии, планировать производственную программу.

В рассматриваемой задаче, филиалы одной организации территориально распределены. В этом случае возникают трудности с обработкой данных и обеспечением единого информационного пространства предприятия. Возникающую проблему можно решить, используя технологии на основе Интернет, которые начинают стремительно вытеснять существующие клиент-серверные системы. Основные преимущества использования таких систем: организация взаимосвязи СУБД, работающих на различных платформах, построение информационных систем на основе существующей сети Интернет с использованием многоуровневой архитектуры баз данных, стандартизация пользовательского интерфейса на основе применения обозревателей Web с типовым внешним видом и типовой реакцией на действия пользователя.

Для создания приложения доступа к ХД через Интернет необходимо следующее программное обеспечение: база данных (БД), Web-сервер, среда программирования [1]. Рекомендуется использовать следующую линейку инструментов: Web-сервер - Apache - наиболее распространенный в Интернет; СУБД - MySQL - сервер базы данных SQL, обладающий высокой скоростью и ошибкоустойчивостью; язык PHP, позволяющий создавать документы, в которых будет представлена необходимая информация из ХД.

Рассматриваемая система предполагает, что пользователь на своем рабочем месте с помощью браузера может иметь доступ ко всей информации ХД, независимо от расположения филиалов предприятия, которые занимаются реализацией, так как ХД опубликовано в Интернет.

Для реализации поставленной задачи разработаны страницы доступа к данным ХД с помощью приложения PHPMaker [2]. Приложение позволило автоматизировать процесс написания страниц доступа к данным на языке РНР. На рис. 6. представлена страница доступа к данным предприятий-поставщиков сырья.

Рисунок 6 - Страница доступа к данным «Предприятия»

Разработана модель вычисления изменения себестоимости продукции в зависимости от энергетического фактора. Модель позволяет оперативно отслеживать, анализировать и прогнозировать энергетические затраты, составлять план производства [3]. Данные для анализа берутся из ХД.

3. Мероприятия, направленные на управление недостатков деятельности предприятия

Проанализировав внешнюю среду предприятия можно сделать вывод, что кризис 2008 - 2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли как на российском, так и мировом рынках. Для того чтобы улучшить своё финансовое положение и укрепить позиции на рынке, необходимо совершенствовать управление предприятием, а также внешней средой.

Для достижения поставленной цели предлагаю внедрить прогрессивные формы управления, которые предусматривают следующие направления:

1 Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

2 Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3 Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.

Внешняя среда оказывает большое влияние на состояние предприятия, и от её состояния зависит будущее предприятия. Поэтому, чтобы ОАО «Мценский литейный завод» и дальше продолжал стабильно работать, предлагаю совершенствовать внешнее окружение.

Для достижения данной цели, предприятию рекомендую следующие мероприятия:

1 своевременно отслеживать изменения во внешнеэкономической деятельности государства;

2 получать своевременную информацию об изменении спроса на продукцию на внешнем и внутреннем рынках;

3 грамотно выбирать деловых партнёров;

4 следить за финансовым положением конкурентов функционирующих в данной отрасли;

5 закупать только качественное сырьё и оборудование для производства продукции;

6 тесное сотрудничество с общественными организациями, участие в благотворительности;

Всё это позволит предприятию добиться высоких показателей, повысить свой престиж на внешнем рынке, а применение новый техники и технологии позволит повысить качество выпускаемой продукции, а следовательно позволит в дальнейшем не сворачивать некоторые виды производств и продавать основные средства, а расширить производство и повысить оплату труда работникам.

Заключение

Таким образом, сходства оперативного и стратегического управления состоят в их назначении и месте в управленческом процессе, а также принципах и процедуре осуществления. А выявленные различия определяются объектами и субъектами управления, системой показателей, методами измерения и отслеживания контролируемых параметров.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирован карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Антикризисное управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода. Необходимость концептуального по своему характеру подхода обусловленна тем, что отдельные виды деятельности в пределах антикризисного управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями антикризисного управления предприятием.

Использование CASE-технологий моделирования бизнес-процессов, технологии публикации БД в Интернете позволяет предприятию выйти на новый уровень организации хранения и обработки данных, вести многоплатформенное хранение данных в распределенных системах, что обеспечит предприятию работу в едином информационном пространстве, независимо от территориального расположения его отдельных организационных структур.

Список использованных источников

1. Бреддик У. Менеджмент организации У. Бреддик - М.: ИНФРА-М -2009. - 344 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2010. - 256 с.

3. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2011. - 518 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

7. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа» , 2012. - 304 с.

9. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2009. - 432 с.

10. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др. Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 800 с.

12. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

Размещено на Allbest.ru