Методологические аспекты менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы менеджмента

1.1 Объект и субъект управления

1.2 Закономерности и принципы менеджмента

1.3 Логическая схема управления

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

2.3 Методы управления

2.4 Организационная структура предприятия

2.5 Исследование системы управления предприятием

3. Мероприятия, направленные на управление недостатков деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современном менеджменте существует множество научных подходов к управлению кадровым потенциалом организации.

Рыночная экономика диктует необходимость наличия мониторингового механизма в вопросах управления кадрами.

Деятельность по управлению кадрами целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегии, условий развития организации.

Необходимо рассмотреть концептуальные и научные подходы к управлению персоналом. Концептуальные подходы к управлению персоналом основываются на выполнении ряда принципов - норм, правил, требований, которыми должны руководствоваться сотрудники системы управления персоналом, включая структурные подразделения.

Современное виденье проблемы управления кадрами находит освещение в многочисленных публикациях отечественных и зарубежных ученых. Среди них монографии и многочисленные статьи С.В. Андреева, О.Ф. Балацкого,В.Н. Бородовского, Н.М. Васильева, В.Н. Гриневой, Т.Н. Петрихиной и других. Перечисленные авторы большую роль уделяют отбору, обучению и мотивации, методике отбора управленческого персонала, концептуальным и научным подходам экономических административных и производственных систем и проблемам занятости в условиях рыночной экономики.

Целью курсовой работы является анализ методологических основ менеджмента.

Задачами курсовой работы являются:

- рассмотреть теоретические основы менеджмента;

- охарактеризовать предприятии;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- исследовать миссию и цели предприятия;

- рассмотреть методы управления;

- проанализировать организационную структуру предприятия;

- исследовать систему управления предприятием.

Объектом исследования являются методологические основы менеджмента.

Предметом исследования являются методические и практические аспекты, касающиеся методологических основ менеджмента.

Информационную базу составили труды отечественных и зарубежных ученых в области исследуемо проблемы.

1. Теоретические основы менеджмента

1.1 Объект и субъект управления

Целью управления текущей деятельностью предприятия является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативное управление ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли [6, с. 246]. При этом основными контролируемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности [2, с. 425].

В отличие оперативной деятельности, управление стратегической призвано обеспечить достижение долгосрочных целей предприятия и реализацию выбранных стратегий посредством установления динамичного баланса с окружением [2, с. 425]. Поэтому главной задачей стратегического управления является обеспечение поддержания жизнеспособности стратегического плана в изменяющихся условиях среды его реализации. Это предполагает постоянную проверку адекватности стратегии и методов ее осуществления контексту деятельности предприятия. Поэтому объект управления в данном случае не ограничивается рамками внутренней среды предприятия, а охватывает также состояние внешних условий его деятельности.

Поскольку в основе любой стратегии лежат стратегические изменения, необходимые для формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия с целью обеспечения прибыльности его функционирования в будущем, следовательно, стратегическое управление в отличие от оперативного, не является всеохватывающим, то есть затрагивающим все аспекты деятельности предприятия. Он направлен на измерение и отслеживание результатов только тех процессов во внешней и внутренней его среде, которые связаны с осуществлением стратегических изменений в рамках реализуемой предприятием стратегии.

Различие объектов оперативного и стратегического управления обусловливает различия систем показателей, отражающих состояние этих объектов. Индикаторы управления стратегической деятельности богаче, поскольку включают не только показатели деятельности предприятия, связанной с реализацией выбранной стратегии, но и индикаторы состояния среды осуществления этой деятельности

Помимо показателей управления, существенные отличия между оперативным и стратегическим управлением наблюдаются и в отношении методов мониторинга состояния контролируемых объектов. Так, оперативное управление, ориентированный на текущую деятельность, предполагает оценку результатов посредством систем измерения доходы/затраты, результат/доход. В этом случае используются следующие методы: анализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ узких мест функционально-стоимостного анализа, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов, анализ издержек по центрам учета и отчетности, бюджетирование и другие. [2]

Стратегическое управление учитывает, в первую очередь, оценку шансов, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и предприятия. Методология такого управления основана на анализе рынка и включает следующие инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, анализ кривой успеха, анализ качества обслуживания, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, анализ систем решений, определение нормативных (целевых) издержек, сетевое планирование и другие. [2]

Большинство проблем, возникающих в оперативной деятельности предприятия, ориентировано на краткосрочный результат, поэтому их решение осуществляется при наличии точной и достаточной информации обо всех обстоятельствах и причинах, вызвавших эти проблемы. Что касается стратегического управления, то по его результатам принимаются не столько оперативные, сколько тактические и стратегические решения. Поэтому временной горизонт решения таких проблем может быть существенно отдален, а информационная составляющая может быть неполной и неточной.

Различия между оперативным и стратегическим управлением проявляются также в субъектах их выполнения. Так, оперативное управление деятельности предприятия осуществляется менеджерами всех уровней, а стратегическое управление - прерогатива только топ-менеджеров предприятия, поскольку проблемы разработки и реализации стратегии, включая контроль результатов этой деятельности, решаются исключительно на высшем уровне управления предприятием ввиду необходимости комплексности рассмотрения объектов управления. [3]

1.2 Закономерности и принципы менеджмента

Научные подходы к усовершенствованию управления потенциалом кадрового менеджмента организации должны опираться на комплекс принципов, среди которых мы выделяем:

1. принцип научности (объективности) управления персоналом - исходный принцип;

2. принцип системности - состоит в увязке экономических, социальных, культурных, технологических факторов в процессе производства;

3. принцип эффективности - заключается в достижении намеченных целей в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами человеческой энергии;

4. принцип основного звена - заключается в нахождении главного решения задачи среди множества;

5. принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, сочетание творческой активности рабочих и руководства;

6. принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;

7. принцип управления и ответственности за выполнение решений.

Наука и практика регулирования социально-трудовых отношений имеет современные научные подходы и методы, которые принято использовать в экономике персоналом.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление кадрами, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению, - экономического, органического и гуманитарного.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и содействовать она должна механизму: алгоритмизи ровано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного управления;

обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.

1.3 Логическая схема управления

Модель устойчивого развития предприятия как системы представляет собой интегральную оценку устойчивого развития предприятия по всем направлениям его деятельности - финансовому, организационному, производственному, кадровому и информационному [8, с.79]. При этом каждое из направлений может рассматриваться как относительно обособленная подсистема, имеющая свои цели и задачи, выполняющая определенные общей системой функции. Соответственно модель процесса управления устойчивым развитием предприятия должна охватывать все направления деятельности предприятия, строится на адекватных принципах, использовать современные методы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Согласно системно-логическому подходу, управление предприятием представляет собой совокупность последовательных действий управляющей подсистемы (субъекта управления), направленных на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. При этом воздействие субъекта управления на объект управления должно осуществляться по замкнутому циклу, который необходимо рассматривать со стороны структуры, содержания и процесса [4].

Развитие предприятия (объект управления) следует рассматривать как один из подпроцессов его жизнедеятельности - поддержания реализации всех производственных функций, определяющих деятельность предприятия как системы во временном интервале «создание предприятия - ликвидация предприятия». В отличие от процесса функционирования (реализации во времени основных функций предприятия, направленных на достижение цели деятельности в рамках существующей структуры и достигнутого уровня качества системообразующих элементов (ресурсов), процесс развития представляет собой последовательный переход от одной цели деятельности предприятия к другой, соответствующей новым качественным особенностям внутренней и внешней среды, сопровождающейся формированием новой диссипативной структуры [5].

Под устойчивым развитием понимается «…процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» [6].

Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям [7].

Учитывая вышесказанное, представим процесс управления устойчивым развитием предприятия в виде двенадцати этапов (рисунок 1) и рассмотрим содержание каждого из них.

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от следующих составляющих: организационно-правового устройства и возраста предприятий; финансового состояния; кадрового корпуса руководителей, их способности к адаптациям и нововведениям; заинтересованности работников в результатах труда; общего хода рыночных реформ и стабилизации экономики; умений найти собственную нишу в формирующемся рынке; уметь повысить качественные параметры производимой продукции и ряда других [8].

Отсюда следует, что при построении модели процесса управления устойчивым развитием предприятия необходимо выделять следующие направления его деятельности: финансовое, производственное, кадровое и информационное (1 этап) и конкретизировать элементы обеспечения устойчивого развития по каждому из направлений (2 этап).

Далее, на 3 этапе, необходимо провести оценку значимости элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия.

4 этап - диагностика фактического состояния элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса предприятия [8].



Рисунок 1 - Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

Диагностика позволяет выявить и понять истинную природу проблем предприятия, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма. Кроме этого, диагностика позволяет оценить результативность (эффективность) принимаемых управленческих решений; оценить перспективы, открывающиеся перед предприятием в случае реализации изменений в организационном, производственно-техническом и финансовом аспектах деятельности предприятия.

Задачей 5 этапа является своевременное выявление факторов, дестабилизирующих устойчивый характер развития предприятия и обуславливающих развитие кризисных процессов.

Из множества вариантов классификации данных факторов наиболее приемлемым (исходя из цели исследования) является подход И.А. Бланка [9].

6 этап. Главной проблемой разработки модели процесса управления устойчивым развитием предприятия является выбор ключевых индикаторов (показателей, отражающих состояние наблюдаемого объекта, в нашем случае предприятия) и разработка методики их расчета и оценки.

При этом возникает потребность в сочетании двух принципов: полноты охвата и минимизации, что можно достичь путем учета существующих взаимосвязей между индикаторами, а также выбору приоритетных их производных.

7 этап. По результатом оценки ключевых и итогового индикаторов можно диагностировать реальное состояние предприятия, а именно: устойчивое или неустойчивое состояние предприятия на рынке; управляемый или слабоуправляемый процесс развития предприятия; действие дестабилизирующих факторов носит обратимый или необратимый (неуправляемый) характер.

8 этап. После того, как предприятию будет поставлен диагноз, становится возможным выбор типа управления его производственно-хозяйственной деятельностью.

В условиях нестабильности, неопределенности и динамичности экономической среды наиболее приемлемым подходом к управлению устойчивым развитием предприятия является параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема механизма параметрического адаптивного управления функционированием предприятия по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов

Сущность данного типа управления заключается в том, что управляющая подсистема предприятия на ранней стадии по «слабым сигналам» методом экспресс - диагностики выявляет влияние внешних дестабилизирующих факторов и старается компенсировать их негативный характер или целиком ликвидировать. «По окончанию планового периода по полученным фактическим результатам осуществляется фундаментальная диагностика, что позволяет выяснить, компенсировано или полностью устранено влияние внешних дестабилизирующих факторов. Если нет, то следует определить их силу и уточнить причинно-следственные связи. После этого осуществить корректировку плановых значений с учетом дополнительно разработанных мероприятий по компенсации или полному устранению влияния на предприятие внешних дестабилизирующих факторов, если они еще действуют» [9].

9 этап - выбор методов управления устойчивым развитием предприятия. Параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов включает себе четыре важнейшие составляющие анализа: стратегическое позиционирование, позволяющее оценить будущие результаты деятельности предприятия при его сегодняшних возможностях; экспресс-диагностику; фундаментальную диагностику; мониторинг. Кроме этого, данный тип управления базируется на трех подходах к характеристике управленческой деятельности на предприятии: структурном, определяющем стадии управленческого цикла; процессном, корректирующем фазы управленческого цикла; функциональном, задающем функции управленческого цикла.

Развитие предприятия как системы должно базироваться на определенных принципах - установленных, общепринятых, распространенных правилах хозяйственных действий и свойств экономических процессов [6]. Поэтому на 10 этапе определяются принципы управления устойчивым развитием предприятия [1].

При этом среди четырех универсальных принципов (принципа детерминизма, противоречий, историзма, отображения) наибольшее внимание следует уделять принципу детерминизма, сущность которого заключается в следующем: процессы развития и управления развитием предприятия отображают и учитывают изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, тем самым, позволяя предприятию поддерживать жизнедеятельность.

Из семи общесистемных принципов (принципа общности системных закономерностей, объективности, иерархичности, достижимости, обратной связи, внешнего дополнения, информационной обеспеченности и преобразования информации) трудно выделить более или менее значимые. Однако, исходя из целей исследования, особого внимания заслуживает принцип обратной связи, отображающий способность предприятия отзываться на внутренние и внешние флуктуации, тем самым, декларируя возможность предприятия влиять на те объекты и/или процессы, которые вызвали данные изменения в ходе его развития.

Для обеспечения устойчивости развития предприятия как системы необходимо соблюдение всех специфических принципов (принципа нелинейного развития, необратимости развития, зависимого развитии, специфичности развития, темпоральности, цикличности, открытости, совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний, рефлективности), однако особого внимания заслуживают два: принцип необратимости развития предприятие и принцип совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний. Согласно первому принципу, предприятие, проходя в своем развитии цепь динамических равновесий, может иметь как конструктивное, так и деструктивное направление движения. То есть развитие предприятия не всегда является прогрессивным, адаптивным и синхронизированным [12]. Второй принцип тесно связан с такими свойствами системы, как стойкость (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внешних факторов) и стабильность (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внутренних факторов). В каждый отдельно взятый момент времени совокупное влияние внешних и внутренних факторов неодинаково, что является источником возникновения противоречий, стимулирующим последующее развитие предприятия.

Не менее важными являются принципы управлением развитием предприятия (необходимости управления развитием, многоуровневости и адаптивности управления, целесообразности создания новой диссипативной структуры, эффективности и оптимальности принимаемых решений, социальной направленности развития, коэволюции, множественности аттракторов развития). Так, принцип многоуровневости управления развитием указывает на то, что на каждом из уровней действуют, хотя и в разной форме, два основные эволюционные правила - стремление к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде. Принцип целесообразности создания новой диссипативной структуры отображает основные закономерности поведения предприятия как системы, когда оно находится в условиях неминуемого выбора: поддержать или реанимировать существующую структуру, сохраняя при этом тенденцию развития; создать новую структуру, с помощью которой можно диаметрально противоположно изменить вектор развития, но при этом пойти на большие расходы. Принцип эффективности и оптимальности принимаемых решений гласит, что в идеальном случае управленческое решение является наиболее целесообразным, если в качестве критерия его оптимума выступает показатель эффективности решения. Принцип социальной направленности характеризует необходимость учета как внутренних, так и внешних социальных последствий управления развитием предприятия.

В соответствии с современной концепцией управления, реализация целей (11 этап) и задач (12 этап) управления процессом устойчивого развития предприятия необходимо решать на трех уровнях - стратегическом (определяющем цель обновления), инновационном (способствующем повышению адаптивности), оперативном (обусловливающем направления совершенствования) [4].

Так, на стратегическом уровне выявляют, анализируют и систематизируют изменения (периодические и случайные, позитивные и негативные), происходящие во внутренней и внешней среде функционирования предприятия, а также среде его ближайшего окружения. Это обусловливает формирование целевой функции предприятия, то есть задает вектор развития системы. На инновационном уровне анализируют и систематизируют дестабилизаторы развития предприятия, в качестве которых выступают противоречия. Если предприятие попало в область противоречий, его функционирование и развитие прямо зависят от потенциальных и реальных возможностей их решения, то есть отсутствие управленческих действий ведет к развалу предприятия как системы.

Уточнение и конкретизация факторов (условий), дестабилизирующих развитие предприятия, способствует повышению адаптивности системы. На оперативном уровне выбирают и корректируют методы анализа факторов развития предприятия, что определяет направления совершенствования системы. В целом, управление на стратегическом и инновационном уровнях обеспечивает внешнюю эффективность и устойчивость развития предприятия, а оперативное управление - внутреннюю.

После того, как определены этапы управления устойчивым развитием предприятия, возможно построение модели и разработка соответствующего механизма. Однако это является следующим этапом исследования.

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «ЕвроФасад» является одной из немногих организаций Санкт-Петербурга, которая не только осуществляет кровельные работы силами собственных специалистов, но и является прямым поставщиком всех существующих кровельных материалов.

Компания осуществляет кровельные работы по устройству кровли всех типов:

Металлочерепица;

Мягкая (гонтовая) битумная кровля;

Керамическая (натуральная) черепица;

Композитная черепица;

Профнастил;

Рулонная наплавляемая кровля;

Фальцевая кровля;

Сланцевая кровля;

Деревянная черепица (дранка).

Компания обладает большим опытом в производстве кровельных работ в любое время года и в любых погодных условиях, обеспечивая заказчикам комфорт даже во время производства работ по замене существующей кровли в доме с постоянным проживанием.

Компания «ЕвроФасад» производит работы по монтажу новой или замене старой стропильной системы. Осуществляет монтаж стропильной системы из всех возможных материалов:

Монтаж деревянной стропильной системы;

Монтаж металлической стропильной системы (горячекатаные стальные балки);

Монтаж ЛСТК (легкие стальные тонкостенные конструкции).

Осуществляет работы на кровле по монтажу аксессуаров и элементов безопасности:

Монтаж мансардных окон;

Монтаж водосливной системы;

Подшивка карнизных свесов и фронтонных выносов;

Монтаж чердачных лестниц;

Монтаж снегозадержаний;

Монтаж кровельных ограждений;

Монтаж кровельных лестниц;

Монтаж проходных элементов - вентвыходов, антенных выходов;

Монтаж колпаков на трубы.

Финансовое положение предприятия обуславливается в немалой степени его деловой активностью. В критерии деловой активности включаются показатели, отражающие качественные и количественные стороны развития деятельности предприятия, объем реализации товара и услуг, прибыль, показатели оборачиваемости активов и пассивов. Данная группа показателей характеризует, насколько эффективно организация использует свои средства.

Без анализа финансового состояния сегодня становится невозможным функционирование какого-нибудь субъекта экономической деятельности, включая и тех, что по определенным причинам не преследуют цель максимизации прибылей. Если эффективность ведения хозяйства является добровольным делом агента экономической деятельности, то финансовая отчетность - обязательной.

Стойкая деятельность предприятия зависит как от обоснованности стратегии развития, маркетинговой политики, от эффективного использования всех существующих в его распоряжении ресурсов, так и от внешних условий, к числу которых относят налоговую, кредитную, ценовую политику государства и рыночную конъектуру. Из-за этого в качестве информационной базы анализа финансового состояния должны выступать отчетные данные предприятия, некоторые заданные экономические параметры и варианты, при которых изменяются внешние условия его деятельности, которые нужно учитывать при аналитических оценках и принятии управленческих решений.

Бухгалтерский учет на предприятии «ЕвроФасад» ведется главным бухгалтером. Рассмотрим основные показатели деятельности на примере таблицы 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности организации «ЕвроФасад» за 2009 - 2011 гг

Показатели	Год	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. 2009г.	2011г 2010г..	2010г. 2009г.	2011г. 2010г.	2011г. 2009г.
Выручка от продажи товара (тыс. руб.)	4054,4	4304,6	4311,8	250,2	7,2	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданного товара (тыс. руб.)	3765,5	3965,6	3937	200,1	-28,6	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль (тыс. руб.)	288,9	339	374,8	50,1	35,8	117,34	110,56	129,73

Анализ деловой активности, проведенный в таблице 1 показывает, что выручка от реализации товаров в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2011 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2010 годом 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров в предприятии «ЕвроФасад» в 2009 году составила 3765,5 тыс. руб., в 2010 году - 3965,6 тыс. руб., в 2011 году - 3973 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 200,1 тыс. руб. или 5,31% в 2007 году по сравнению с 2008 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Валовая прибыль «ЕвроФасад» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2009 году она составила 288,9 тыс. руб., в 2010 году - 339 тыс. руб., в 2011 году - 374,8 тыс. руб. В 2010 году он составил 10,56%,а в 2011 году - 17,34%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2009 = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Рп2010 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Рп2011 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж «ЕвроФасад» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

2.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры, которые обеспечивают разработку и тестирование новых товаров, производство, продвижение товара к потребителю, сбыт и сервисное обслуживание, обучение персонала, установление оптимальных взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, финансовыми и другими организациями. Внутреннюю среду характеризуют правильное использование и квалификация кадров, эффективно настроенная система обратной святи, гибкость структуры по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды [2].

Эффективность функционирования предприятия определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента его функциональной подсистемы. Базовые факторы внутренней среды, влияющие на эффективность функционирования предприятия, были определены в работе [6]. Ими являются: производство, финансы, маркетинг, персонал, инновации, управление.

Классификация факторов в зависимости от функциональной сферы деятельности предприятия и их анализ позволят выделить направления усовершенствования функционирования предприятия, определить основные источники эффективности предприятия. Значение такой классификации факторов также заключается в том, что на ее основе можно моделировать хозяйственную деятельность, осуществлять комплексный поиск внутрихозяйственных резервов. Рассмотрим более детально внешние факторы и их влияние на эффективность функционирования предприятия.

Основным фактором, который существенно влияет на результаты функционирования предприятия, является производство. Этот фактор характеризует совокупность оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, квалификационных навыков, необходимых для осуществления желаемого преобразования материалов.

Проблема успешного осуществления финансовой деятельности предприятия, ее эффективной организации также является важной, поскольку финансовые возможности и результаты финансовой деятельности предприятия отображают не только успешность финансовой сферы, но и его возможности и результаты почти во всех других областях. Влияние финансовых факторов проявляется в величине капитала предприятия, стоимости его акций, движении наличности, ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости и т. п.

Финансовая деятельность предусматривает объективную оценку стоимости хозяйственных средств, которые находятся в распоряжении организации, анализ состояния и уровня эффективности средств и источников их формирования с целью поиска резервов улучшения результатов финансовой деятельности предприятия [9].

Маркетинговая сфера деятельности охватывает все стадии продвижения на рынок продуктовых инноваций предприятия, прогнозирование спроса на базе изучения потребностей потребителей, разработку ассортимента продукции предприятия. Маркетинг приводит ресурсы предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка. Задачи маркетинга включают снижение затрат производства, определение характера и масштабов производства, а также путей рентабельного использования производственных мощностей предприятия и инженерно-технических возможностей при условии сбыта продукции. Следовательно, такой фактор, как маркетинг, предшествует решениям в области производства и капиталовложений.

Решение многих проблем повышения эффективности предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными специалистами. Фактор «персонал» включает работу с трудовым коллективом, его подбор, расстановку, обучение, оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой функциональной подсистемы предприятия является создание высокой заинтересованности работников в решении общих заданий предприятия и создания для этого благоприятного климата.

По мнению многих ученых [11], в современных условиях инновационная деятельность предприятий выступает как одно из основных средств повышения эффективности и достижения конкурентных преимуществ предприятия. Инновации связаны с качественными изменениями, направленными на создание нового товара, технологии и представляют собой результат инновационной деятельности в виде усовершенствованного организационно-управленческого и производственно-технологического процесса [7]. Особенно эффективно инновационная деятельность может влиять на конечные показатели функционирования при изменении макроэкономических факторов, в первую очередь таких, которые связаны с конъюнктурой рынка выпускаемой продукции.

Эффективное функционирование и последующее развитие промышленных предприятий возможно только на основе использования современного механизма управления, который имеет стратегическую направленность и обеспечивает разработку альтернативных вариантов ее достижения, выбор оптимального варианта, его последовательную реализацию. Управление на предприятии - это научный процесс планирования, взаимодействия, мотивации и управления для достижения целей предприятия [5]. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия двух систем: управляющей и управляемой, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность управления показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Таким образом, шесть факторов внутренней среды можно условно разделить на три группы:

- факторы материально-ресурсного обеспечения производства, которые определяют ресурсы и возможности предприятия. Основными в этой группе являются производственные факторы (здания, сооружения, машины, механизмы, оборудование, земля, сырье и материалы, топливо, энергия, информация);

- факторы экономического и технического развития предприятия (инновации, инвестиции, организация труда и производства повышения квалификации работников);

- факторы обеспечения высокого уровня рентабельности (эффективная коммерческая и сбытовая деятельность, связанная с эффективностью рыночных связей).

Необходимо отметить, что среди выделенных факторов на эффективность функционирования предприятия влияет большое количество факторов интенсивного и экстенсивного характера, среди которых можно выделить параметры живого труда (численность работающих, производительность труда), параметры овеществленного труда (стоимость основных производственных фондов, фондоотдача), общее влияние параметров живого и овеществленного труда (фондовооруженность, фондоотдача).

Наличие на предприятии перечисленных факторов внутренней среды и их взаимодействие еще не свидетельствуют об эффективности функционирования предприятия. Поскольку предприятия функционируют в условиях негативного воздействия внешней среды, то успешная деятельность на рынке возможна только при наличии определенной экономической устойчивости предприятия, а именно уровня устойчивости его функциональных подсистем.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Кроме взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать), подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения в окружении), неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Среда прямого воздействия формирует такие субъекты, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Факторы среды косвенного воздействия (факторы макроокружения) обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них -- настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и управления руководители должны принимать такие различия в расчет.

Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех основных -- культуре, экономике, законодательстве и государственном регулировании, политической обстановке.

Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневно жизни.

Язык -- важный аспект культуры, всегда создающий трудности для организации ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемых сходит словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языковых жестов во взаимодействующих культурах.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства

Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Подобно тому, как организации, занимающиеся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции.

2.3 Методы управления

Для более широкого понимания метода управления на предприятии сформируем схему, которая отображает концептуальный подход к данному вопросу (рисунок 3), который должен объединить и раскрыть сущность основных составляющих антикризисного управления персоналом.

Рисунок 3 показывает, что механизм антикризисного управления персоналом предприятия является частью общей системы антикризисного управления предприятием, которое обеспечивает влияние на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта.

Предмет антикризисного управления персоналом - предсказуемые и реальные причины кризиса, факторы кризиса, проблемы, то есть все проявления совокупного обострения противоречий, связанных с действиями и бездействием персонала, которые влекут угрозу наступления и развития кризиса.

Объектом антикризисного управления персоналом являются процессы развития кризисов на предприятии.

Субъектами антикризисного управления персоналом являются менеджеры предприятия

управление недостаток модель устойчивый



Рисунок 3 - Системный подход к антикризисному управлению персоналом со своим опытом и навыками, которые должны помочь подчиненным в решении разных кризисных ситуаций

Главной целью антикризисного управления персоналом является обеспечение стабильного развития производства, крепкого положения на рынке и стойкого финансового состояния при любых экономических, политических, социальных ситуаций в стране.

Организационные цели антикризисного управления персоналом: стабильные коммуникационные процессы между отделами, формирование гибкой к кризису организационной структуры и структуры управления предприятием, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом [10].

Мотивационные цели антикризисного управления персоналом: управление развитием персонала, управление мотивацией поведения персонала, управление социальным развитием, снижение текучести кадров и предотвращение разнообразных кризисов в рабочем коллективе (психологических, безразличия к труду, кризиса взаимоотношений).

Экономические цели антикризисного управления персоналом: повышение конкурентоспособности предприятия за счет трудовой и творческой активности персонала, повышения эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечения высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

На основе сформированных целей можно определить главные задачи антикризисного управления персоналом: планирование и маркетинг персонала; управление наймом и учетом персонала; обеспечение нормальных условий труда; реструктуризация имеющегося кадрового потенциала предприятия: оптимизация численности персонала, освобождение и (или) перемещение избыточной численности работников предприятия; сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, то есть работников, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживания и возобновления жизнеспособности, знания и навыки которых являются интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия; обеспечение социальной защиты и трудоустройство работников предприятия, которые освобождаются; выбор метода управления персоналом (определение типа поведения руководителей в кризисной ситуации); организация учебы и повышение квалификации персонала предприятия.