Мотивация трудовой деятельности в организации

По состоянию на 1.01.2008 общая численность работников Банка России уменьшилась на 0,4%, показатель укомплектованности должностей руководителей и специалистов составил 98,0%. Большая часть работников имеет возраст от 30 до 50 лет (62,4%) и опыт работы в системе Банка России от 3 до 15 лет 62,9%). За последние несколько лет сохраняются тенденции к уменьшению доли работников в возрасте до 30 лет и увеличению количества руководителей и специалистов с высшим профессиональным образованием. В 2007 году 133 человека завершили обучение в вузах [рис.6, 7].

Рис. 6 Динамика структуры персонала Банка России по опыту работы (в % к общей численности руководителей и специалистов)

Как и в предыдущие годы, в территориальных учреждениях проводилась работа по формированию и подготовке резерва на должности руководителей подразделений территориальных учреждении Банка России, более 70% назначений на должности руководителей различных уровней осуществлено из состава резерва.



Рис. 7 Доля руководителей и специалистов с высшим профессиональным образованием (в % к общей численности руководителей и специалистов)

В 2007 году получила дальнейшее развитие работа по обучению персонала центрального аппарата и структурных подразделений Банка России в области реализации денежно-кредитной политики, международных стандартов финансовой отчетности, банковского надзора, валютного контроля и противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, освоения процессных и информационных технологий, обеспечения информационной безопасности, а также повышения управленческой компетентности руководителей подразделений.

Всего в 2007 году в системе Банка России проведено около 2 тыс. учебных мероприятий, в ходе которых обучено около 29 тыс. сотрудников Банка России. Из них около 14 тыс. человек обучены централизованно на основе заключаемых Банком России договоров, в том числе с банковскими школами (колледжами).

Рис. 8 Структура направлений обучения персонала Банка России в 2007 году (% от общего числа прошедших обучение)

В 2007 году в тесном сотрудничестве с Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Государственным университетом - Высшей школой экономики, финансовой академией при Правительстве Российской Федерации продолжена профессиональная переподготовка специалистов надзорных подразделений Банка России. Прошли обучение в рамках указанных программ 174 специалиста, лучшие выпускники получили возможность продолжить обучение для получения диплома "Мастер делового администрирования" (МВА).

Продолжена управленческая подготовка руководителей территориальных учреждений Банка России и лиц, состоящих в резерве на выдвижение на эти должности. В сотрудничестве с Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации 57 руководителей территориальных учреждений и заместителей руководителей, состоящих в резерве на выдвижение на вышестоящую должность, повысили свою квалификацию по программам "Топ-менеджер банка" (с использованием элементов дистанционного обучения) и "Управление проектами". В Российской академии государственной службы при Правительстве Российской Федерации завершена начатая в предыдущие годы работа по обучению руководителей служб персонала территориальных учреждений Банка России.

В связи с переходом банковского сектора на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) получила дальнейшее развитие профессиональная подготовка персонала в области МСФО. В 2007 году по программам МСФО было организовано 42 учебных мероприятия для персонала Банка России, в ходе которых прошел обучение с отрывом от работы 851 человек, из этого количества 74% приходилось на сотрудников территориальных учреждений Банка России. При этом начиная с 2005 года больше внимания уделялось программам, нацеленным на углубленное изучение МСФО.

Значительный интерес у территориальных учреждений продолжают вызывать проводимые на базе учебных центров, банковских школ и территориальных учреждений Банка России управленческие и социально-психологические тренинги с применением интерактивных методов обучения (включая специальные тренинги для руководителей территориальных учреждений, для кураторов и инспекторов, для работников ревизионныхслужб). В 2007 году проведено 71 централизованное учебное мероприятие в области управления персоналом, в итоге прошли обучение 1067 человек.

Основными целями обучения являлись: развитие управленческих икоммуникативных навыков, позитивных деловых отношений, способствующих формированию единой управленческой культуры, а также личностных качеств, способствующих результативной профессиональной деятельности. В целях повышения квалификации специалистов широко использовались международные представительства Банка России. Наиболее активно использовались возможности сотрудничества с Немецким федеральным банком, Банком Франции, и Международным валютным фондом.

В 2007 году было проведено 167 международных мероприятий, в которых приняли не более 900 сотрудников Банка Poссии.

В 2007 году началась работа но реализации проекта ЕС/ТАСИС "Переход на международные стандарты финансовой отчетности в банковском секторе -- внедрение принципов международных стандартов при ведении бухгалтерского учета и составлении на их основе финансовой отчетности по МСФО в банковском секторе" (2006--2009 годы). В рамках данного проекта планируется обучить до 500 сотрудников бухгалтерских и надзорных служб центрального аппарата и территориальных учреждений Банка России. В рамках Программы профессионального обучения персонала центральных (национальных) банков государств - участников ЕврАзЭС в Банке России проведены 16 международных семинаров и 19 стажировок, в ходе которых приняли участие более 300 представителей банков Сообщества и стран СНГ.

Таблица 2

Расходы на содержание служащих банка

Показатели	2005	2006	2007	Отклонение (+,-)	Удельный вес, %
				2005 к 2006	2006 к 2007	2005	2006	2007
Оплата труда	23205	25813	29732	+2608	+3919	76,36	76,77	79,42
Начисления на оплату труда и на другие выплаты, млн.руб.	5039	4929	5344	-110	+415	16,58	14,66	14,28
Другие выплаты служащим	2146	2883	2358	+737	-525	7,06	8,57	6,30
Итого расходов на содержание служащих Банка России, млн.руб.	30390	33625	37434	+3235	+3809	100	100	100

Расходы на содержание служащих Банка России по сравнению с 2006 годом увеличились на 3809 млн.руб., или на 11,3%, в том числе: оплата труда - на 3919 млн.руб., или на 15,2%, начисления на оплату труда - на 415 млн.руб., или на 8,4%, другие выплаты служащим сократились на 525 млн.руб., или на 18,2%. Более низкие темпы роста начислений на оплату труда по сравнению с ростом расходов на оплату труда обусловлены применением регрессивной шкалы единого социального налога.

Расходы на оплату труда включают: выплаты о должностным окладам; надбавки к должностному окладу за выслугу лет в Банке России; выплаты районных коэффициентов и процентных надбавок служащим, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в соответствии с законодательством Российской Федерации; другие надбавки и доплаты, установленные нормативными документам Банка России; плату очередных и учебных отпусков; ежемесячное премирование и вознаграждение по итогам работы за год; прочие выплаты.

К другим выплатам служащим Банка России, осуществляемым в соответствии с действующим законодательством, отнесены: расходы на оказание материальной помощи к отпуску и разовой материальной помощи при чрезвычайных обстоятельствах; компенсация расходов на оплату стоимости проезда в отпуск работников, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а так же неработающих членов семьи этих работников; компенсация расходов, связанных с переездом на постоянное местожительство работников, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, по окончании срочного трудового договора (контракта) или в связи с уходом на пенсию, а членов семьи этих работников; выплаты работникам, проживающим (работающим) в районах, подвергшихся воздействию радиации в результате аварии на ЧАЭС; выплаты работникам, находящимся в отпуске по уходом за ребенком до достижения им 3-летнего возраста, пособия по временной нетрудоспособности вследствие заболевания или травмы за первые два дня временной нетрудоспособности.

Таблица 3

Заработная плата служащих Банка России

Показатели:	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение (+,-)
				2005 к 2006	2006 к 2007
Фонд заработной платы, млн.руб.	26617	28696	32090	+2079	+3394
Среднесписочная численность служащих банка, чел.	75584	75702	75416	+118	-286
Среднемесячный доход на одного служащего банка, руб.	29347	31589	35459	+2242	+3870

Среднесписочная численность служащих Банка России в 2007 году составила 75416 человек (2006 год: 75702 человека). Сокращение численности на 286 единиц (0,4%) обусловлено проведением мероприятий по оптимизации структуры Банка России.

Среднемесячный доход на одного служащего Банка России в 2007 году составил 35459 рублей (2006 год: 31589 рублей).

Средний процент начислений единого социального налога в 2006 году составил 17,8% (2005 год: 18,9%) Отчисления в Фонд социального страхования Российской Федерации на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний осуществлялись по установленной ставке 0,2%.

В 2007 году координация деятельности территориальных учреждении Банка России осуществлялась по следующим основным направлениям: участие в проведении единой государственной денежно-кредитной политики; повышение устойчивости банковского сектора Российской Федерации; совершенствование банковского надзора за деятельностью кредитных организаций; обеспечение эффективного и бесперебойного функционирования платежной системы; контроль за исполнением кредитными организациями требований законодательства Российской Федерации о противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма; соблюдение законодательства в области валютного контроля.

Координация деятельности территориальных учреждений Банка России достигалась путем издания нормативных актов Банка России, рекомендаций и методик по различным направлениям работы; выездов специалистов центрального аппарата Банка России в территориальные учреждения Банка России с целью проведения проверок их деятельности и оказания помощи в решении возложенных на них задач; организации семинаров и совещаний по актуальным проблемам деятельности Банка России.

В 2007 году было продолжено проведение комплекса работ по развитию системы "Анализ деятельности территориальных учреждений Банка России (АДТУ)" в части отработки методов функционально-организационного анализа, а также формирования модели деятельности территориального учреждения и практического использования результатов информационно-аналитической поддержки решений по повышению эффективности деятельности территориальных учреждений Банка России. Совершенствование методов анализа деятельности территориальных учреждений Банка России осуществлялось в рамках создания информационной базы системы АДТУ. В 2006 году в составе работ по созданию системы АДТУ начата разработка системы "АДТУ - уровень ТУ".

Таким образом, Центральный банк Российской Федерации является главным банком государства, именно этим обусловлено его исключительное правовое положение. Особенность и сложность его правовой природы проявляется в том, что, с одной стороны, Банк России отвечает основным признакам юридического лица и является субъектом гражданско-правовых сделок. С другой стороны, ЦБ РФ выступает государственным органом, наделенным специальными властными полномочиями, надзорно-контрольными функциями

Статус, цели деятельности, функции и полномочия Центрального банка Российской Федерации (Банка России) определяются Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом и другими федеральными законами. Банк России провёл значительную работу по оптимизации структуры, численности персонала и повышению его качественного состава. В 2007 году получила дальнейшее развитие работа по обучению персонала центрального аппарата и структурных подразделений Банка России.

Для обеспечения информационного взаимодействия со структурными подразделениями Банка России, участвующими в проекте создания системы ЛДТУ, а также информирования работников Банка России о ходе работ по проекту и о порядке применения создаваемой системы в 2007 году на Корпоративном портале Банка России организована работа тематического web-сайта.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Глава 3. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации

3.1 Основные методы мотивации труда работников организации

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят [25]:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли [27]:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

К морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации [21].

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

3.2 Развитие системы мотивации труда работников организации

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы [23]:

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

законченность выполняемых работником задач;

значимость, важность, ответственность заданий;

самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами набор знаний и применяемых навыков очень обширен. В главном расчетно-кассовом центре и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.

Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы [17].

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Мотивация через постановку рабочих целей является важной частью философии управления в современных организациях. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

Сложность - это та степень, в которой работник рассматривает целикак трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает целии хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Если обратная связь обеспечена хорошо, то информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах.

На предприятии так же широко используется система материального стимулирования. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение: доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования [26]:

Публичное признание успехов сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

Внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

Включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации (как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

Создать как можно более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

Создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

Наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий(проведение корпоративных праздников, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и т.д.)

Учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Руководству организации следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов [21]:

индивидуальные особенности работников;

социальные характеристики рабочей ситуации;

условия работы;

управленческая практика;

политика в отношении персонала.

Подробнее рассмотрим индивидуальные особенности работников, здесь большое значение имеет возраст, образование, уверенность в себе. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

3.3 Применение системы стимулирования, используемой на зарубежных предприятиях

В системе управления самым эффективным в мировой практике считается метод стимулирования. Наиболее широко он применяется в Японии, на отдельных предприятиях США и Германии. Позиция наиболее передовых предприятий в настоящее время состоит в том, чтобы применять именно способы положительного воздействия, сокращая использование негативных мер [13].

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность.

Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников, невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие [19].