83

Введение

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всем многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Большое многообразие методов мотивационного воздействия позволяет говорить практически о любой сфере их применения в управлении. Однако сложность использования мотивационных методов в решении поставленных задач заключается, прежде всего, в определении действенного мотивационного механизма.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.

Проблема мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия исключительно важна в современной формирующейся рыночной экономике, что и является актуальным.

Цель работы заключается в исследовании основных подходов к проблеме эффективного стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала предприятия.

Объект - Липецкое районное потребительское общество.

Предмет - процесс мотивации и стимулирования на предприятии.

В соответствии с целью. объектами и предметами определены следующие задачи исследования.

Изучить механизм формирования эффективной материальной мотивации персонала.

Провести исследование мотивации в менеджменте предприятия и создания условий для её реализации.

Провести анализ процесса мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Определить основные направления повышения мотивации труда на предприятии.

Рассмотреть основные пути совершенствования системы материального стимулирования персонала;

При написании работы использовались такие методы исследования как метод эмпирического познания, аналитический (анализ учебной и специальной литературы), метод сопоставления, обобщения и оценки.

Практическая значимость. Данная работа будет полезна Липецкое районное потребительское общество, так как проанализированные данные помогут руководству предприятия сформировать наиболее эффективные мотивационные механизмы и стимулирование труда на предприятии, что будет способствовать увеличению роста производительности труда.

Структура дипломного исследования включает: введение, три главы, заключение, 19 таблиц и 13 рисунков, библиографический список, состоящий из 36 источников.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации труда

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Кленнанда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий или модель мотивации В. Врума, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Обратимся к содержательным теориям мотивации труда. Потребности принято классифицировать на первичные и вторичные [12, c.15].

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избежать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Этот факт известен как закон результата. Например, в процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. Упрощённая модель поведения через потребности представлена на рисунке 1.

83

Рис.1. Упрощенная модель поведения через потребности

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий [20, с.106].

Физиологические потребности. Являются необходимым для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения, потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личность.

По А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2.

83

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

В таблице 1 в свободном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 1.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении.
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов должны понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Основная критика теории А. Маслоу сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак Клелланда (рисунок 3) [12, с.135]. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

83

Рис.3 Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющих высокую потребность достижения готовы браться за работу, несущие в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.

Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат.

Важно отметить, что качество их работы не обязательно является наивысшим. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они сами этот результат получили в одиночку.

Таким образом, чтобы мотивировать людей к потребностям успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потребностях. Ф. Герцберг выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией [15, с.45] (таблица 2).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводят к удовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 2.

Cоотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой.

Гигиенические факторы	Мотивации
политика фирмы и администрации	успех
условия работы	продвижение по службе
заработок	признание и одобрение результатов работы
межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	высокая степень ответственности
степень непосредственного контроля за работой	возможности творческого и делового роста

Анализируя результаты исследования теории Ф. Герцберга, приходим к выводу, что один и тот же фактор может вызывать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение разных людей.

Обратимся к процессуальным теориям мотивации.

Авторы процессуальных теорий не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а являются также функцией восприятия и ожиданий данного человека в определенной ситуации, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Человек, оценив задачи и возможное награждение за их решение сравнивает эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и реальными возможностями, ориентирует себя на соответствующее поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. На рисунке 4 схематично показан этот процесс.

83

Рис.4. Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение.

Процессуальные теории наиболее подробно рассматриваются в теории ожидания, теории справедливости и в модели Портера-Лоулера.

Теория ожидания часто ассоциируется с работами В.Врума, базируется на положении о том, что наличие активных потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что на выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или обретению желаемого [16, с36]. Данная модель мотивации представлена на рисунке 5.

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Рис.5 Модель мотивации по В. Вруму

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять её, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет хорошо исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. Результаты первого уровня - это соответственно результаты выполнения работы, осуществления действий.

83

Рис.6 Схематическое отображение теории ожидания

Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Схематичное отображение данной теории представлено на рисунке 6.

Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. И, наконец, в зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Выше описанные примеры показывают, что теорию ожидания необходимо применять в практике. Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются в том, чего ожидает начальник от подчиненных. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Всё происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости [26, с.14]. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо пытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недостаточно начисляют заработную плату по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать её. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять своё поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие оценки справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллектив получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию ожиданий и теории справедливости.

В их модели, показанной на рисунке 7, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.



83

Рис.7 Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, рассмотрим их модель по элементам (рисунок 7). Согласно модели Портера-Лоулера, результаты достигнутые сотрудниками, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), также как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самовыражения, а также внешние вознаграждения (8), также как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем на данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8) используется для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов из модели Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

1.2 Сущность мотивации труда и её основные формы

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник определяет меру своих действий, в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение человека. На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации” [30, с. 11].

В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельностью и направленностью.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [27, с.13].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека;

для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо эти блага очень трудно получить, т.е. требуется сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в этом и другом случае работник пассивен.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветераны, инвалид, участник войны, мать одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получение разряда, степени или звания, закрепления за рабочем местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 8).



Рис.8 Схема мотивационного процесса

Рассматривая схему мотивационного процесса, можно сделать вывод, что требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими движущими в мотивационном процессе человека.

Любая деятельность человека сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности.

Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы. В ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, т.к. для него неприемлема "цена" и интенсивность труда.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям.

Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд.

Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости [14, c.44].

Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты лучше, нежели человек менее, даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и конечным результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять?

Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер.

Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс - люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Готовность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация [8, с. 26].

Мотивация - очень сложный и многоаспектный процесс. На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов и объектов руководства в целом является группа [33, с. 6].

Таким образом, можно сделать вывод об огромной роли деятельности по мотивированию персонала в поддержании конкурентоспособности предприятия поскольку она:

побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;

формирует корпоративное мышление, преданность; ведет к тому, что корпоративные ценности и интересы службы становится выше личных;

позволяет бороться с текучкой кадров, удерживать работников, которых жалко "потерять";

объективно снижает затраты на обучение (т.к. не приходится постоянно обучать вновь принятых служащих).

Следует подчеркнуть, что общей теории трудовой мотивации не существует. Среди множества концепций и интерпретаций каждый специалист сможет найти что-то свое. Однако все они работают по-разному, могут быть применимы к различным условиям и профессиональным группам [2, c.48].

Например, в случае отработки года без пропусков, в т.ч. и по уважительным причинам, - к отпуску добавляется 5 дней. За 5 лет безупречной работы - 2 недели к отпуску и т.д. это поможет решить проблему частого отсутствия на рабочем месте, даже по уважительным причинам и стимулировать долголетний преданный труд. Если у организации имеется проблема текучки кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки и дополнительные отпуска за стаж, ежегодные премии, выплачиваемые за полностью отработанный календарный год (с января по декабрь).

Большой эффект для мотивирования имеют увеличение социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, работы спортзалов, оказание помощи в решении жилищной проблемы, предоставлении ссуд либо корпоративных гарантий и поручительств. Работодатель должен чутко управлять карьерой работника, планировать кадровый резерв, своевременно и справедливо повышать его по службе. Частый пересмотр позиции является сильным мотиватором для амбициозных работников.

Необходимо развивать межличностные отношения в коллективе, проводить политику управления конфликтами с помощью психологов и линейных руководителей. Работников (или руководителей низшего и среднего звена), которые создают конфликтные ситуации и служат яблоком раздора, лучше удалять из коллектива, ведь известны случаи, когда один человек мог мешать нормальной, спокойной работе целого коллектива. Особое значение имеет адаптация вновь принятых работников в коллектив и новым условиям труда. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Предлагаемая ниже модель демонстрирует связь между мотивацией и рабочими результатами

Мотивация выбора места работы. Приходя в организацию, работник думает не только о зарплате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение работать в данной компании. Для работника важны и взаимоотношения в коллективе, и отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста, и многое другое.

Особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает те условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отвечают его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит, в конечном счете, его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация работника. Формирующийся у работников настрой на работу в организации, определяющей готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации, проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности организации и в удовлетворенности выполняемой работой.

Профессиональный потенциал работника. Работников нельзя заставить или вынудить максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно лишь тогда, когда они сами стремятся полному раскрытию в работе своей квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готовность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют вой потенциал в интересах организации, тем выше их рабочие результаты.

Рабочие результаты. Реальные рабочие результаты персонала могут проявляться в показателях производительности и качества труда.

Рассмотренная выше модель показывает, что именно состояние рабочей среды оказывает влияние на трудовую мотивацию работников. От того, насколько важнейшие составляющие рабочей среды отвечают доминирующим потребностям, установкам и ценностям работника, преимущественно и зависит его трудовая мотивация [21, c. 56].

Можно утверждать, что управление трудовой мотивацией - это уже сегодняшний день практики управления трудом.

Мы видим, что возникновение управления деятельности работодателя явилось результатом закономерного развития практики управления человеческими ресурсами. Необходимость его осуществления стало настоятельным требованием времени и условием поддержания высокой конкурентоспособности. Не смотря на отрицательные проявления тоталитарного управления, мы не можем отказаться от такого инструмента регулирования работы предприятия.

К сожалению, мировому и российскому опыту не известны универсальные меры защиты прав и достоинств личности работника в период действия трудового договора. Однако уже сейчас Российские организации в состоянии на локальном уровне определить принципы, рамки и методы управления мотивацией в целях сохранения своего кадрового потенциала.

1.3 Критерии мотивации в системе управления персоналом организации

Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации: заработная плата; рабочая среда; стабильность; собственное развитие; полезность работы; интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является заработная плата.

Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф. Тейлором, одним из основоположников концепции «научного управления» [9, с. 118]. Согласно Тейлору, деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф.Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100 % по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям - дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег [12, c.25]. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению приоритетов в дилемме: производительность труда - заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной - зарплата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказали, что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным фактом мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее время все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получили следующие [9, с. 119]:

участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами). Выплата вознаграждения связана с выполнением производственного задания, включая требования по повышению производительности труда, качества продукции и культуры обслуживания;

участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей). Дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем перечисления в пенсионный фонд;

единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры получают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы;

плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения.

Имеются и другие системы оплаты труда. Например, американская компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками [9, с.122]. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 - 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6 % своего годового заработка. При 100 %-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6%, а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение -- соответственно 6 или 12% от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники полностью теряют свои 6 % заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 минут работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 минут - еженедельного.

Тенденция развития современного общества такова, что содержание и среда труда приобретают большее значение, нежели материальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большинства людей, однако примерно у 30 % из них мотивация зависит от других причин. Человек - сложное создание, и лишь для немногих мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор, даже если это деньги. Обычно положительная мотивация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время [30, c.12].

За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумиллиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ сотрудник, использующий гибкий график, пользуется всеми правами штатного работника, его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорционально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение - то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5 - 6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 - 45 лет и больше. Само понятие квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса [23, c.34].

За рубежом обычно используются две основные формы обучения персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязательно совместно с компаниями -- потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета. Российские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности - двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда [19, с. 123]. Когда же сотрудник приходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух - трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время). Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим) [5, c.14].