Мотивация трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации

Разработка вербальных методов мотивации должна включать различные гарантии и льготы, устные поощрения, разносторонние комплексные социальные программы. Необходимо отметить, что сегодня заметно снизилась роль морального стимулирования. Человеку как социальной натуре свойственно чувство гордости, собственного достоинства, значимости. Для активизации эмоционального состояния человека с целью мотивационного воздействия необходимо применять различные виды морального поощрения, используя при этом самые различные поводы.

Разработав отличительные знаки, всевозможные эмблемы, медали, можно затем награждать отличившихся работников, а также присуждать различные призы. Целесообразно создать систему традиций, ритуалов, обычаев, направленных на формирование у людей чувства гордости и принадлежности к той или иной организации.

Особое внимание следует уделять общественным поощрениям. Работнику не просто приятно получить похвалу от руководства, важно, чтобы она была услышана другими. Так происходит формирование социального статуса.

Одна из разновидностей методов нематериального стимулирования работника - специально разработанные комплексно-оздоровительные программы. Они должны включать восстановительное лечение, занятия физкультурой и спортом.

Данные специалистов свидетельствуют о том, что мотивация труда напрямую зависит от производственных факторов. На трудовые показатели ощутимо влияет весь порядок и образ жизни работника. Современная жизнь, взаимосвязь и взаимовлияние всех сфер жизнедеятельности человека требуют комплексного их совершенствования. Важным моментом в улучшении мотивации работников должна стать реальная возможность посредством работы удовлетворить свои бытовые, культурные, образовательные и другие потребности [9, c.145].

Рассмотрев основные пути улучшения мотивации в организации, необходимо отметить, что в процессе управления возникают ситуации, когда невозможно использовать только положительные методы, нередко приходится прибегать и к отрицательным, хотя последнее воздействует на сотрудника менее эффективно.

Методы отрицательного воздействия (порицание, штраф, упрек и т.д.) необходимо применять в безальтернативных ситуациях, однако при этом следует стремиться к тому, чтобы их использование было максимально мотивировано. Применение отрицательных мер всегда должно иметь четкие обоснования и самым тщательным образом продумываться. Следует учитывать, что использование мер, в присутствии товарищеского коллектива оказывает на человека большее воздействие, чем в присутствии других сотрудников. Необходимо отметить, что индивидуальные беседы с подчиненными тоже имеют сильное воздействие, поскольку воспринимаются рабочим как элемент уважения со стороны начальства. Отдельные виды отрицательного воздействия целесообразно применять наряду с положительными мерами, чтобы в итоге от факта обратной связи осталось побуждение к действию на будущее [24, c.65].

Грамотное мотивационное влияние со стороны руководства будет тогда, когда подчиненные получат либо положительное, либо отрицательное воздействие. Результат от мотивационного воздействия будет хуже, если человек не почувствует вообще никакого воздействия, поскольку каждый человек считает себя личностью и стремится к тому, чтобы его оценили окружающие.

Одной из функций управления организацией является мотивационное воздействие. Для более полного изучения системы управления коллективом целесообразно рассмотреть весь процесс мотивационного управления, который на наш взгляд, должен включать следующие стадии.

Подбор квалифицированных сотрудников заключается в том, что для работы в организации подбираются специалисты, способные решать стоящие перед коллективом задачи. Большое внимание при этом уделяется личным характеристикам человека и его индивидуальным способностям. Определяется его возможность выполнять определенного вида деятельность. Предпочтение отдается сотрудникам, которые при прочих равных условиях - уровне подготовленности, знаний, навыков, умений, затраченного времени, умственных и физических усилий - получают более высокие результаты деятельности по сравнению с менее подготовленными. Широко распространены также методы сбора информации о потенциальном работнике, как: испытания, собеседования. С помощью этих методов определяется не только образовательный и профессиональный уровень кандидата, но и то, как он будет выполнять свои функциональные обязанности, т.е. определяется профессиональная пригодность кандидата к предстоящей работе[2, c.213].

Формирование индивидуальной мотивации может быть достигнуто путем ввода работника в дела предприятия, знакомства с элементами трудовой морали, ожидания от сотрудника формулирования целей и задач. Высокую воспитательную роль в мотивационном поведении индивида, несомненно, следует отвести коллективу.

Для повышения эффективности использования методов мотивационного воздействия необходимо выявление и обсуждение мотивов и целей сотрудников. После выяснения потребностей производится исследование возможностей их удовлетворения, тем самым работники мотивируются на решение поставленных задач.

Управление подготовкой кадров осуществляется с целью повышения качества трудовых ресурсов. Организация обеспечивает возможности роста образовательного и профессионального уровня. Это предусматривает проведение программ систематического обучения и подготовки работников, что позволяет поднять производительность труда и способствовать полному раскрытию потенциала работающих.

Определение степени эффективности труда работника необходимо оценивать по результатам его деятельности. Показатели эффективности и качества занимают важное место в мотивационном поведении людей. С их помощью работник получает информацию, насколько результативно он выполняет свою работу, может исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым нормам. В качестве оценки принимаются результаты аттестации сотрудников за определенный период времени[30, c.237].

Мотивационный процесс сводится к систематическому планированию успеха мотивационной деятельности, изучению полученных позитивных результатов, разработке новых методов, направленных на достижение высокой производительности на основе мотивационного управления. Осуществление этого комплекса мотивационного управления возможно при наличии в каждой организации группы специалистов, занимающихся изучением вопросов повышения производительности труда на основе мотивации, которая являлась бы составной частью управленческого отдела предприятия. Она должна поддерживать обратную связь руководства с работниками для отслеживания изменений в их мотивационной структуре. Это позволит руководителю оперативно реагировать на изменения, связанные с уровнем мотивации, и вовремя предпринимать соответствующие действия [33, c. 10].

Проведение исследования процессов мотивации, рассматриваемых в качестве единого социально-экономического звена, позволило сделать следующие выводы об основных закономерностях мотивации:

необходимо изменить взгляд на роль мотивации, превратить ее из вспомогательного средства достижения результатов в главную цель развития производства;

обеспечить на практике оптимальное сочетание принципов общего и частного подходов к мотивации: учет степени развития организаций с позиций их возможностей в применении мотивацию иных методов управления.

Конкретное содержание современной стратегии мотивирования трудового поведения должно включать такие составляющие:

идентичность общей направленности индивидуальных трудовых планов и перспектив развития предприятия;

организация по заданным параметрам мотива управленческого действия;

Сегодня руководитель организации сталкивается с трудностями в вопросах применения мотивационных факторов. Это связано с тем, что:

отсутствует единый методологический подход к проблеме мотивации труда;

нет у руководителей и специалистов необходимых знаний, умений и навыков в этой области;

не осуществятся те цели, в которых руководитель предприятия не заинтересован;

обезличивается трудовой вклад руководителя в общие результаты деятельности организации;

подавляется или недостаточно учитывается и развивается индивидуальная внутренняя мотивация трудового поведения;

существует общий мотивационный кризис на предприятиях.

Значение мотивации трудовой деятельности будет возрастать по мере становления рыночных отношений. И по сей день, нет достаточно проработанных практических инструкций к количественной оценке мотивационного комплекса.

В настоящее время система стимулирования работников организаций не отвечает требованиям развития у них управленческих начал и зачастую не имеет мотивационного воздействия на характер и показатели их трудовой отдачи.

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов. К стимулам в широком смысле слова относят все внешние побуждения и элементы рабочей ситуации, влияющие на поведение человека в сфере труда.

Стимулирование - «применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремлённость в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов» [1, с. 295].

В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. Его особенность состоит в том, что выбранная работником форма трудового поведения как объект стимулирования соответствует целям субъекта последнего. При этом выбор средств и методов стимулирования - это право субъекта, создающего механизм регуляции трудового поведения. Стимулирование реализует непосредственное или опосредованное воздействие на человека, выполняя разные функции по отношению к его поведению.

Принятие решения по выбору оптимального варианта совершенствования системы стимулирования имеет следующую сложность оценки эффективности предлагаемых усовершенствований. Новые предложения должны проработать длительный период (не менее года), прежде чем можно будет оценить эффект от его введения. Однако и в этом случае могут быть затруднения: допустим, что после года использования новой системы стимулирования производительность резко возросла. Но данный рост может быть вызван совсем другими причинами, в частности, более полным использованием производственных мощностей вследствие оживления отрасли после кризиса[28, c.30].

Другая проблема состоит в том, что к настоящему времени накоплено столько предложений, подходов, теорий в области мотивации, что выбрать подходящий сложно, тем более что некоторые системы противоречат друг другу. Некоторые специалисты, например, считают, что выплаты из прибыли компании (в зависимости от величины прибыли) каждому ее работнику стимулирует весь коллектив. Другие возражают: величина прибыли непосредственно зависит от усилий немногих работников, например, работников отдела маркетинга, экономистов, поэтому только им и следует выплачивать премии в зависимости от величины прибыли, а для других отделов нужны совершенно другие критерии (в зависимости от специфики работы отдела).

В результате, несмотря на многообразие вариантов системы, подобрать методику для их оценки сложно, особенно в условиях ограничения по времени. По этой же причине вряд ли можно с ходу предложить какую-то совершенно другую систему стимулирования. Поэтому реальный выход в данной ситуации - совершенствовать существующую систему. Предложения по совершенствованию рассмотрим методом логических рассуждений.

При решении вопросов организации и совершенствования системы стимулирования сложилась своя иерархия ценностей. Очевидно, что на первом месте должны стоять государственные решения и законодательные акты федерального значения. Прежде всего, это касается установления размера заработной платы, который обеспечивает минимальные социальные гарантии работникам, создает базу для построения тарифно-окладной системы.

Второе место должны занять тарифные соглашения между отраслевыми (региональными) профсоюзами и предпринимательскими объединениями, поскольку принципы равной оплаты за равный труд и обоснованной межотраслевой дифференциации заработной платы сложно решить в рамках отдельного предприятия.

Третье место следует отвести решениям администрации предприятия относительно его организационно - функциональной структуры, управления, инструкций, определяющих функции работников и менеджеров, и систем оплаты, премирования и т. д.

На четвёртом месте - соглашения (договоры) между работником и администрацией предприятия [10, c.126].

Учет некоторых аспектов при пересмотре размера оплаты труда.

При каждом повышении зарплаты необходимо учитывать, что нижний порог «чувствительности» к прибавке заплаты - ее повышение как минимум на 5%. Тогда у работника возникает убеждение, что работодатель считается с его интересами, что создаваемый доход распределяется справедливо, а значит, стоит продолжать работать на данном предприятии и стараться трудиться лучше.

При установлении и пересмотре размеров окладов и тарифных ставок целесообразно ориентироваться на соответствующие показатели основных предприятий Липецка, на темп инфляции, мнение работников, полученное в результате опросов. Важно поддерживать уровень оплаты труда основных профессий в организации, близким к соответствующим уровням оплаты труда на других предприятиях. Недоучет этого фактора может привести к увеличению текучести кадров, что является отрицательным фактором.

Одним из принципов, который должна учитывать система стимулирования, является обоснованная дифференциация в оплате труда работников разной квалификации и профессий. Необходимо проанализировать все ситуации, связанные со значительной дифференциацией труда, и решить, действительно она обоснованна.

Система премирования за совокупность показателей. Система премирования должна стимулировать работника на результаты, выходящие за рамки должностных инструкций, на выполнение дополнительных функций и т. д. Настоящая суть системы премирования состоит в том, что основная оплата выплачивается фактически за то, что человек пришел на работу, а премия - за то, что он работал на работе[3, c.136].

Следовательно, система премирования скрыто выполняет штрафную функцию (возможность без проблем снизить заработок за плохую работу сотрудника), хотя с первого взгляда кажется, что премирование предназначено только для поощрения. В этом большая мотивирующая сила системы премирования.

Однако сила эта зависит от того, насколько у руководителей хватает решимости применять ее объективно - то есть если подчиненный допускает ошибки, а руководитель смотрит на это сквозь пальцы, и подчиненный из месяца в месяц получает премию по максиму - конечно, в этом случае мотивационная сила системы премирования сотрудником не ощущается.

Как повысить мотивирующую силу показателей премирования?

Необходимо укрепить их связь с конкретной деятельностью работника. Убрать те показатели, на которые повлиять работники не в состоянии и добавить те, которые действительно находятся в компетенции работников.

Для поощрения работника при выполнении им дополнительных функций, выходящих за рамки должностных инструкций, можно успешно использовать премирование из фондов руководителя. Необходимо увязывать премию из фонда непосредственно с реальными достижениями работников. Если таких достижений по итогам месяца нет, то премию лучше не выплачивать, чем «придумывать» достижения[8, c.50].

Таким образом, премирование из фондов может взять на себя действительно функцию стимулирования достижений в работе сотрудников, что недоступно системе премирования за показатели.

Очень эффективным для мотивации работников может стать регулярная постановка перед ними четких целей. Постановка цели будет мобилизовывать и направлять деятельность работника. Причем цели, по возможности, должны быть достаточно сложными, но достижимыми, определенными количественно или качественно и ограниченными по времени осуществления. Незамедлительно после достижения работником цели его следует поощрить: похвала, благодарность, денежное поощрение.

Можно попробовать использовать прибыль для выплаты разовых вознаграждений (менеджерам, лучшим продавцам) по итогам расчетного года для создания дополнительной мотивации, но только за конкретные результаты.

Эффект от отрицательного вознаграждения (критика, отчитывания, удержания из премии) за какую-либо работу в долгосрочном плане негативен, так как разрушает отношения сотрудничества между сотрудником и руководителем, поэтому необходимо заменить такую практику на предоставление положительного вознаграждения (похвала, интересное задание, прибавка к премии). Зачастую как получается: выполнит сотрудник важное поручение - начальник промолчит, не получится что-то у сотрудника - начальник тут же жестко критикует его. А нельзя ли попробовать по-другому? - В случае выполнения поручения предоставлять сотруднику положительное вознаграждение, а в случае невыполнения - ничего не предоставлять. Тогда у сотрудника будет больше стимулов к успеху. Разумеется, все зависит от конкретной ситуации, но все-таки в практике «кнута и пряника» необходимо уменьшить роль «кнута» и увеличить роль «пряника». Для выплаты такого вознаграждения подойдет премирование из фонда руководителя.

Мотивационная сила основных и дополнительных методов стимулирования велика, однако постоянное повышение уровня оплаты труда как единственный способ усиления стимулирования не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне в долгосрочной перспективе. Применение этой меры может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия [36, c.13].

Хотя труд в нашей стране, в отличие от экономически развитых стран, на сегодняшний день, в основном, рассматривается как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет активно стимулировать человека до определенного предела, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранением человеческого достоинства. На этом этапе для некоторых работников в качестве активно мотивирующих могут выступить другие потребности.

3.3 Аттестация как оценка меры мотивационного воздействия

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений [27, c.13].

Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ:

во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, службам, отделам в целом;

во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;

в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;

в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности;

в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа:

подготовительный;

проведение аттестации;

оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Рассмотрим мотиваторы, касающиеся аттестации. Данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направления:

Материальная мотивация:

повышение должностного оклада;

разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно);

дифференцированные денежные выплаты по итогам года;

дифференцированное повышение размера премий;

увеличение отчислений в пенсионный фонд работника.

Профессиональный и должностной рост:

повышение категорий;

рекомендации для продвижения по службе;

направление на учебу;

рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием;

направление на целевые курсы.

Моральные стимулы:

награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство;

награждение знаками отличия "Лучший продавец" и т.д.

Социально-натуральные мотиваторы:

продажа по льготным ценам товаров, выпускаемых предприятием;

покупка и продажа на льготных условиях товаров широкого потребления других предприятий (видео- и аудиотехника, бытовая техника и т.д.)

выделение льготных кредитов;

предоставление права отсрочки платежей на определенный период.

Социальные мотиваторы:

бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

бесплатное питание на работе;

бесплатное медицинское обслуживание;

оплата транспортных расходов;

бесплатное пользование спортивными сооружениями;

повышение квалификации за счет предприятия;

материальные гарантии по безработице.

Данные мотиваторы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству предприятия действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

При исследовании мотивации персонала Липецкого районного потребительского общества было рассмотрено следующее:

соотношение дохода предприятия и фонда оплаты труда;

соотношение объёма работ и заработной платы у работников предприятия;

карьерный рост работника организации;

соотношение материальных и нематериальных стимулов.

В ходе исследования было установлено, что в целом предприятие ведёт довольно успешную производственно трудовую политику. Стимулирование персонала на предприятии развито в достаточной степени хорошо.

Существование материальных и нематериальных стимулов позволяет персоналу проявлять трудовую активность и интерес к трудовой деятельности. Тем самым, удовлетворяя свои личные потребности, возрастает и доход предприятия.

Сдельная форма оплаты труда даёт возможность реализовать трудовой потенциал производственному персоналу, но переход на сдельно-премиальную форму оплаты труда увеличит мотивацию персонала и позволит руководству предприятия контролировать производственно -- трудовую дисциплину.

Но, несмотря на это, на предприятии имеются и недостатки: на данном предприятии стоит уделить внимание на взаимоотношение руководителей и подчиненных. Помимо материальных и моральных стимулов, важна также социально-психологическая атмосфера в коллективе.

Успех любой организации во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием.

Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Для совершенствования мотивирования и стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии необходимо внедрить следующие предложения:

Повышение разнообразия умений и навыков: здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам даётся ощущение признания используемых ими навыков. То есть сотрудникам уделяется внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы: работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

При возникновении трудностей с обеспечением "содержания" работы лучше данную операцию автоматизировать.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы: если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа "вливается" в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии: работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований предотвращается ситуация, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел предприятия.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Усиление обратной связи: обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

Оценка системы стимулирования Липецкого районного потребительского общества свидетельствует, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально- психологическое стимулирование персонала. Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и на исследуемом предприятии, можно констатировать, что система стимулирования эффективной деятельности кадров на предприятии является удовлетворительной и адекватной ожиданиям персонала организации.