Мотивация трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации

Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации [5, c.45]. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации [29, c.12]:

большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающихся их компетентности;

человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности - конкретными;

большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;

люди стремятся к успеху, поскольку успех - это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры, определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации: работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, не престижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда - основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, с деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают [9, с.128]. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5 - 10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно [35, с. 129]. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику. Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Групповая система организации труда и его мотивации является эффективной. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт. Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента [22, c. 12]. Корпоративная культура - сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения. Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера. Существует еще одна проблема. Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами. Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности трудиться и мотивация к труду - это два самостоятельных фактора. Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения и другие.

Глава 2. Исследование мотивации труда на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования возьмем Липецкое районное потребительское общество (райпо):

Липцкое райпо создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Законом «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в РФ» и является добровольным объединением граждан по территориальному признаку на основе членства путем объединения его членами паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

К числу структурных подразделений общества относятся:

магазины;

хлебозавод;

закусочные;

кафе, столовые;

приемо-заготовительные пункты;

аптеки, ветаптеки и т.д.

Липецкое райпо имеет устав, утвержденный общим собранием уполномоченных. 19 февраля 2003 г. В соответствии с ним управление потребительским обществом осуществляет Правление, состоящее из наемных работников и работников из числа пайщиков. Правление назначается Советом потребительского общества, который в свою очередь избирается на общем собрании пайщиков (уполномоченных потребительских обществ). Также избирается и ревизионная комиссия, осуществляющая контроль за деятельностью Липецкое райпо.

Трудовые отношения работников Липецкого райпо регулируются трудовым законодательством Российской Федерации, Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации в РФ». Организационная структура управления - это основа системы управления предприятием.

Аппарат управления - упорядоченная совокупность управленческих подразделений и их взаимосвязей.

Липецкое райпо в соответствии с уставом осуществляет следующие виды деятельности:

оптовую, розничную торговлю, в т.ч. путем создания торговых баз, магазинов, коммерческих центров, ларьков, киосков; производственную строительную, посредническую, фармацевтическую, ветеринарную, предпринимательскую, благотворительную и иную деятельность, не запрещенную законом; реализацию изделий из золота, драгоценных металлов, драгоценных камней; капитальное строительство и ремонтно-строительные работы; материально-техническое снабжение своей деятельности путем приобретения необходимых ресурсов и товаров; закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукций и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод, грибов, лекарственно-технического и вторичного сырья (в т.ч. черных и цветных металлов) для последующей переработки или реализации в торговой сети, а также для поставки предприятиям промышленности; производство и реализацию продукции промышленного, культурно-оздоровительного, сельскохозяйственного назначения, продовольственных, промышленных товаров;

заготовительную деятельность, в т.ч. сбор и реализацию сырья и дикорастущих лекарственных растений;

транспортные и транспортно-экспедиционные услуги;

оказание услуг питания, по изготовлению кулинарной продукции, кондитерских изделий, полуфабрикатов, по организации потребления и обслуживания;

деятельность по оказанию ритуальных, бытовых и иных услуг;

сдача в аренду помещений.

Для экономической характеристики представим основные показатели деятельности предприятия за 3 года (табл.3).Из анализа видно, что рост оборота розничной торговли в период с 2005 года по сравнению с 2006 годом возрос на 23400 тыс.руб. тем самым за аналогичный период с 2006 года по 2007 год он возрос на 413 тыс.руб.

При этом в 2007 год, по сравнению с 2006 годом увеличился объем основных средств на 2,8%. Эти факторы оказали отрицательное воздействие на прибыль, которая в 2007 году сократилась по сравнению с 2006 годом на 3196 тыс. руб. и составила лишь 58,9% от уровня предыдущего года. Соответственно снизилась и рентабельность.

Собственный капитал райпо в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 15.2%, что в абсолютной сумме составило 3225 тыс. руб. В 2006г. по сравнению с 2005г. он увеличился на 10.6% что в сумме составляет 2025 тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции райпо в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла лишь на 1.8%, что в абсолютной сумме составило 2332тыс. руб., в аналогичный период предыдущего года она увеличилась значительно больше что в сумме составило 22071тыс.руб. а в относительном отношении этот показатель составил 20%.

Все эти факторы оказали отриц. воздействие на прибыль, которая в 2007 году составила 4578тыс.руб. и по сравнению с 2006 годом сократилась на 3196 тыс.руб. Соответственно снизилась и рентабельность Липецкого райпо в 2007 году она составила 2.88% а в 2006году она увеличилась на 1.69% и составила 4.57%, при этом её показатель оказался ниже показателя 2005 года на 1.06% который составил 3.92% это говорит о недостаточно эффективной работе предприятия.

Таблица 4.

Оценка финансового состояния Липецкого райпо за 2005,2006,2007гг.

Показатели	Обозначение	Формула расчета	значение
			2005 г.	2006 г.	2007 г.	критериальные
коэффициент текущей ликвидности	Ктл	(Ст.260+230+240+210+220)/(Ст.620+610)	0,7	0,4	0,96	>=2
коэффициент обеспеченности собственными средствами	Косс	(итог 3 раздела - итог 1 раздела баланса+ стр.650) /итог 2 раздела баланса	-0,4	-02	-0,04	>=0,1

Анализ показателей в таблице 2 показал, что Липецкое райпо является предприятием финансово устойчивым и кредитоспособным, так как несмотря на нестабильность коэффициента текущей ликвидности, он остается в пределах критериального значения; коэффициент обеспеченности собственными средствами в течение всех анализируемых лет с 2005 по 2007 год изменяется и является отрицательным, что оказывает негативное воздействие на деятельность райпо.

2.2 Анализ процесса мотивации и стимулирования труда на предприятии

Оплата труда и экономическое стимулирование работников предприятия осуществляется из фонда оплаты труда и социального фонда. Источником фонда заработной платы и выплат социального характера являются доходы от оказанных услуг и фонда потребления, сформированного за счет прибыли прошлых периодов.

Начисление заработной платы производится на основании штатного расписания, заключенных контрактов и Положения об оплате труда. Оплата труда состоит из гарантированного оклада и надбавки за результат работы. Гарантированная часть оплаты труда устанавливается работнику исходя из окладов (тарифов) в соответствии с фактически выполняемой работе на основании оценки качества труда и доплат, надбавок в объеме и размерах предусмотренных законодательством о труде.

Оценка качества труда устанавливается согласно «Положению о порядке проведения оценки качества работы рабочих, руководителей, специалистов и служащих».

В зависимости от личного трудового вклада и качества труда один раз в квартал оценка качества труда работника может быть пересмотрена в пределах установленной вилки должностных окладов.

Стимулирующая часть заработной платы включает: текущие премии за выполнение и перевыполнение заданий, установленных Бизнес-планом предприятия порядок выплат и размеры которых определяются отдельными положениями, доплаты за совмещение рабочих профессий (расширение зоны обслуживания). Размер определяется руководителем в пределах лимита фонда заработной платы. Доплата руководителям, специалистам и служащим, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой должности, не входящей в функциональные обязанности.

Рассмотрим пример расчета заработной платы за 2007г. в таблице 5.

Таблице 5.

Ставки оплаты (базовые) были следующими за весь 2007 г.

Наименование показателей	Месячная оплата
работник прилавка по торговле	4810
квалифицированные специалисты и служащие 1 категории	9500
директор	17600

За 2007г. дополнительных часов не было. Всему персоналу платили из расчета 39 часов в неделю. В начале 2008 года общее повышении зарплаты составило 5%. В тот же период продавец получает повышение в связи с присвоением II категории.

Таблица 6.

Данные по расчету заработной платы за 2007 г. будут следующими:

Численность	базовая зарплата	коллективные премии	всего
работник прилавка по торговле	4810*12=57720	-	57720
квалифицированные служащие	4750*12=57000	4750*12= 57000	114000
всего	114720	57000	171720
директор	17600*12 = 211200	5600*12= 67200	278400
всего	325920	124200	450120

Директор в результате выслуги лет стал получать ежемесячную премию в размере 5600 руб. в месяц. За более высокую производительность труда квалифицированные служащие получили премию в размере 4750 руб.

Таблица 7.

Вознаграждение по заработной плате за 2005г.

Работники	Базовая зарплата	Дополни- тельные часы	Премии за производи- тельность	Премии за выслугу лет	Коллектив- ные премии	Всего
работник прилавка по торговле	4810*12=57720	-	-	-	-	57720
квалифициро-ванные служащие I категории	4750*12=57000	-	4750*12=57000	-		114000
директор	17600*12 = 211200	-	-	5600*12= 67200	-	278400
всего	325920	-	57000	67200	-	450120

Заработная плата в широком смысле слова, увеличилась на 25% (515823,6: 366000 = 1,40935) за 2007год.

Это увеличение произошло в результате влияния:

изменения численности;

фактора внутреннего стимулирования;

изменений количества часов;

изменения ставок оплаты.

Положения о порядке проведения оценки качества работы рабочих, руководителей, специалистов и служащих разработаны в целях возможности оценить сложность и качество работы рабочих, руководителей, специалистов и служащих, дифференциации и оплате труда в зависимости от конкретного трудового вклада работника, установления обоснованного различия в размерах оплаты труда, стимулирования повышения уровня квалификации, ответственности и профессионализма.

В целях единого подхода к оценке работников для установления уровня по оплате труда, вводятся комплексные оценочные критерии:

уровень образования;

трудовая производственная дисциплина;

деловые качества работника;

сложность выполняемых работ;

результаты труда.

Комплексная оценка качества работы складывается из значений оценок качества труда по установленным критериям:

для руководителей и специалистов;

для рабочих и служащих.

Комплексная оценка проводится специально созданными комиссиями в течение месяца с момента введения в действие настоящего положения и ежегодно в декабре - январе месяцах.

Срок окончания работы по итогам года с представлением листов оценки качества труда в отдел организации труда и заработной платы на рабочих, руководителей, специалистов и служащих - до 10 января.

Работу комиссии по оценке качества труда координирует отдел организации труда и заработной платы вместе с отделом кадров. Для проведения комиссией процедуры, оценки качества работы должны быть доведены до работника в 3-хдневный срок. Уровень оплаты работникам устанавливается исходя из комплексной оценки при следующих значениях 9 (таблица 7):

Таблица 8.

Комплексная оценка

Уровень оплаты	комплексная оценка в баллах
	руководители и специалисты	рабочие и служащие
начальный (минимальный)	до 3,2	до 3,0
функциональный (средний)	от 3,2 до 6,5	от 3,0 до 5,8
профессиональный (максимальный)	от 6,5 и более	от 5,8 и более

Работник, вновь принятый на работу, оценивается по истечению 3-х месячного срока. В течение 3-х месяцев оплата труда производится по уровню «начальный» (минимальный). Положения о фонде руководителя распространяется на все предприятия, включая аппарат управления.

Фонд директора определяется в размере до 2,5% от установленного на год Бизнес-планом фонда заработной платы в целом. Директор определяет по результатам работы каждого квартала работников аппарата управления предприятия, руководящих работников и главных специалистов предприятия, которым устанавливается персональная надбавка за достижения в труде и ее размер.

Персональная надбавка устанавливается в рублях, выплачивается ежемесячно в течение квартала, в штатное расписание не включается.

Выплата персональных надбавок производится за счет общего лимита фонда заработной платы, оформляется приказом, относится на себестоимость продукции. Стимулирование по данному положению не заменяет текущее премирование и премирование по специальным системам.

Виды достижений и заданий, за которые производится поощрение из фонда руководителя:

Разработка и внедрение новых, более совершенных методов планирования, финансирования, учета, организации труда, оплаты и стимулирования.

Выполнение работ, связанных с восстановлением нормального хода производственного процесса.

Выполнение сложных срочных работ и заданий руководителя, дающих высокий экономический эффект.

Разработка, внедрение и освоение прогрессивных норм и нормативов затрат труда и материальных ресурсов.

Достижение технико-экономических, производственных показателей, значительно превышающих достигнутых.

Порядок определения и использования фонда руководителя определяется предприятием в размере до 1,5% от установленного фонда заработной платы в пределах определенного лимита на месяц.

Фонд руководителя планируется и используется ежемесячно. Выплаты из фонда руководителя производятся в месяце, следующем за отчетным.

Средства, неиспользованные в текущем месяце, переходят на следующий, но не переходят на другой квартал.

Проектируемая стимулирующая часть заработной платы будет включать в себя:

- доплату за непрерывный стаж работы в Обществе, которые устанавливаются к основной заработной плате;

- надбавки за высокое профессиональное мастерство рабочим и служащим Липецкого райпо;

- текущая премия работникам за выполнение и перевыполнение заданий Бизнес-плана. В проекте не будет заложена оплата за работу в ночное время;

- выплаты ежемесячных доплат за стаж работы работникам ООО Липецкого райпо, состоящим в штате руководящих специалистов и служащих райпо. Выплаты ежемесячных доплат за стаж работы представлены в таблице 8.

Таблица 9.

Выплаты ежемесячных доплат за стаж работы работникам Липецкого райпо

Стаж работы	размер доплаты к окладу (%)
до 1 года	нет
от 1 года до 3-х лет	3%
от 3-х лет до 6-ти лет	6%
от 6-ти до 10-ти лет	9%
от 10-ти до 15-ти лет	12%
от14-ти до 18-ти лет	15%
свыше 18 лет	18%

Рассмотрим соотношение дохода предприятия и фонда оплаты труда на рисунке 7.

Всего по райпо.

Рис.9 Динамика роста доходов и фонда оплаты труда за 2007г.

Из рисунка 9 видно, что доходы предприятия за год планомерно растут, но не смотря на это фонд оплаты труда остается практически на одном уровне. Прибыль предприятия выросла, это говорит о том, что форма оплаты труда выбрана удачно.

Рассмотрим соотношение объема работ и заработной платы у продавцов-консультантов:

Таблица 10

Объем работы работника прилавка по торговле Рукавишниковой Т.П. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
5400	25760	19247	20451	21683	20792	19983	24981	20781	19899	20897	20531

Таблица 11

Зарплата работника прилавка по торговле Рукавишниковой Т.П. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
4810	5120	4922	5390	4498	5052	6658	8865	4586	10213	3692	1983

Рис. 8 Соотношение объема работ и заработной платы работника прилавка по торговле Рукавишниковой Т.П. за 2007г.

Таблица 12

Объем работы работника прилавка по торговле Вороновой Е.А. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
4900	24583	18957	83689	46259	51976	73894	91785	47895	101598	42857	11997

Таблица 13

Зарплата работника прилавка по торговле Вороновой Е.А. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
3100	3891	3520	4970	3990	5000	6521	8792	4623	10589	3500	1300

Рис.9 Соотношение объема работ и заработной платы работника прилавка по торговле Вороновой Е.А. за 2007г.

Таблица 14

Объем работы работника прилавка по торговле Востриковой Я.Ю. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
3586	22315	19125	68954	41597	52897	70058	91789	49100	109869	39869	14236

Таблица 15

Зарплата работника прилавка по торговле Востриковой Я.Ю. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
3000	3598	3152	4875	4100	4985	6148	7989	4258	9120	3257	1100

Рис.10 Соотношение объема работ и заработной платы работника прилавка по торговле Востриковой Я.Ю. за 2007г.

Таблица 16

Объем работы работника прилавка по торговле Гальченко В.З. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
3250	21058	18110	75897	39821	50415	71478	91784	49870	111458	37851	12783

Таблица 17

Зарплата работника прилавка по торговле Гальченко В.З. за 2007г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
2986	3148	2900	5100	4250	4985	6147	7986	4200	10125	3140	1100

Рис.11 Соотношение объема работ и заработной платы работника прилавка по торговле Гальченко В.З. за 2007г.

Из графиков на рисунках 10,11,12,13 видно, что объем работ и связанная с ней заработная плата резко меняется. Это связано с активностью покупателей на кокой-либо период.

Сдельная оплата труда позволяет работнику прилавка по торговле выполнять объем работ и получать соответствующую с ним заработную плату.

Поэтому можно сделать выврд, что для работника прилавка по торговле наиболее выгодный период является ЙЙ и ЙЙЙ квартал года 2007 г., т.к. именно в это время их заработная плата имеет наиболее высокий уровень за текущий период (год).

Соотношение доходов и фонда оплаты труда на предприятии за 2007 год представлено на рисунке 14 и в таблице 9.



Рис. 12, Соотношение доходов и фонда оплаты труда на предприятии за 2007г. I - месяца 2007г. II - Доход. III - Фот (фонд оплаты труда).

Таблица 18

Показатели доходов и фонда оплаты труда на предприятии за 2007 год

I	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
II	791204	756895	734217	815988	735890	642356	935895	915542	810771	784520	102586	102873
III	345102	299626	318202	412858	310456	325975	462589	312582	422358	395896	56897	58974

Средняя производительность труда работника прилавка по торговле за отчетный период составила 677,394 тыс.руб.

Средняя зарплата продавца-консультанта составила 372,152 тыс.руб.

Исходя из графиков на рисунках 13 и 14 видно, что заработной платы в доходе предприятия выше, а производительность труда ниже. Это связано с тем, что предприятие работает с населением.

Рис.13 Доля зарплаты в доходе в % по предприятию за 2007

Сдельная оплата способствует увеличению производительности труда, но в целом заработная плата у работников предприятия невысокая. Это связано с низкими расценками.

Из графиков на рисунке 14 и 15 видно, что с повышением дохода предприятия увеличивается фонд оплаты труда, хотя во второй половине года соотношение дохода предприятия и фонда оплаты труда отличается от первой половины года.

Это связано с расценками оплаты труда, т.е. с введением единого коэффициента 9% от объема выполненных работ исполнителем.

До июля 2007 года существовали индивидуальные коэффициенты для каждого объекта работ и это способствовало равномерному соотношению дохода предприятия и фонда оплаты труда.

Мотивация - сдельная форма оплаты труда. Карьерный рост способствует увеличению заработной платы. Рассмотрим карьерный рост на предприятии на примере одного из работников - Саврасова И.А.

Работая работником прилавка по торговле в период:

с 09.2005г. по 10.2006г. Саврасова И.А. получала среднюю заработную плату в размере 3900 рублей. С продвижением по служебной лестнице от работника прилавка по торговле до начальника отдела по торговле отмечается значительное увеличение заработной платы;

с 11.2005г. по 04.2006г. работая старшим продавцом заработная плата увеличилась до 5800 рублей;

в период с 05.2006г. по 08.2006г. став заместителем начальника отдела по торговле заработная плата возросла до 7000 рублей;

с 09.2006г. по настоящее время Саврасова И.А. занимает должность начальника отдела по торговле, и её средняя заработная плата составляет 10700 рублей.

Здесь видна мотивация не только оплаты труда, но и рост работника как личности. Если сравнивать данный пример карьерного роста с теориями мотивации, то наиболее подходит теория потребностей по Маслоу.

Работник, начавший свою трудовую деятельность на предприятии рядовым работником прилавка по торговле находился на двух первичных ступенях пирамиды по Маслоу, т.е. главной задачей было удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности и уверенности в будущем.

С последующими повышениями и становлением его начальником отдела по торговле были удовлетворены три вторичные ступени пирамиды, тем самым оказавшись на последней - потребности самовыражения.

Продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Карьерный рост не только увеличение оплаты труда, но и морального статуса независимости.

Для анализа системы стимулирования в Липецком райпо были использованы:

анализ инструментов материального стимулирования;

выявление способов материального стимулирования;

анализ морально-психологического климата на предприятии.

На данном предприятии используются как материальные, так и нематериальные стимулы (таблица 10).

Таблица 19.

Стимулы

Материальные	Нематериальные
денежные: заработная плата, премии и т.д.	социальные: престижность труда, возможность роста
не денежные: путевки, лечение и т.д.	моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды
	творческие: возможность самосовершенствования, самореализации

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации:

комплексность;

дифференцированность;

гибкость;

оперативность.

На предприятии распространены такие материальные стимулы, как: премии, 13-я зарплата, льготный кредит.

Предприятие также практикует моральные стимулы: поздравление или благодарность от руководства (в устной и письменной форме); именная бумага для записей; предоставление гибкого графика; участие в торжественных совещаниях; приглашение на дни отдыха (рыбалка, грибы, пикник и пр.); цветы и поздравление родственникам работника; билеты на развлекательные мероприятия (концерт, театр, кино).

Применение, как материальных, так и не материальных стимулов влияет на рост производительности труда.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым вознаграждением и производительностью труда предприятию следует использовать следующие формы мотивации:

Применять не сдельную форму оплаты труда, а сдельно-премиальную.

Обеспечивать более тесную связь заработной платы с результатом труда. При начислении компенсаций, поощрений и социального обеспечения, учитывать не месячный оклад, а сумму за квартал, как стимулирующую роль общего заработка.

Для обеспечения занятости разрабатывать долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами.

Принять меры по улучшению организации рабочих мест.

Расширить применение форм использования льгот и привилегий.

Расширить участие работников в управлении, развивать сотрудничество в процессе коллективного труда.

Для анализа системы стимулирования кадров на Липецком райпо был проведен опрос.

Анализ данного опроса производственного персонала и административно управленческого персонала о системе стимулирования показал следующее:

Из инструментов материального стимулирования на предприятии используются:

единовременное пособие при выходе на пенсию;

страховые платежи, уплачиваемые организацией по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей;

оплата путевок работникам на лечение, отдых;

другие выплаты, определенные Инструкцией о составе фонда заработной платы и выплат социального характера.

Кроме того, оказывались: оплачиваемый ученический отпуск; страхование жизни; оплата временной нетрудоспособности, пенсии, отпуск и выходные дни; подарки и денежные выплаты к праздникам и дням рождения.

Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы.

Мотивация через потребности -- процесс творческий, носящий вероятностный и индивидуальный характер, изменяющийся со временем и во многом зависящий от конкретной ситуации.

Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество.

Глава 3. Основные пути совершенствования мотивирования и стимулирования труда в организации

3.1 Направления повышения мотивации трудовой деятельности персонала

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики человеческой деятельности:

усилие;

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Мотивационное воздействие широко распространено. Мотивационные факторы являются высокоэффективным инструментом в управлении организацией.

Направления повышения мотивации трудовой деятельности персонала объединены по пяти признакам:

материальное стимулирование;

улучшение качества персонала;

совершенствование организации труда;

участие персонала в процессе управления;

нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование как мотивационный механизм выражается в основном через систему оплаты труда. Установленная тарифная ставка работника в большинстве случаев адекватно соответствует трудовым затратам и воспринимается работником как плата за проделанную работу. Увеличение размера заработной платы уже несет в себе мотивационный эффект, направленный на повышение качества трудовой деятельности работника [23, c. 45].

Материальное стимулирование роста производительности труда включает в себя совокупность мер и действий руководства, направленных на увеличение благосостояния сотрудника путем вознаграждений, размер которых прямо пропорционально зависит от качества выполняемой работы. Направление материального стимулирования состоит из таких составляющих, как:

1. Совершенствование оплаты труда. Здесь предполагается не только повышение ее размера, но в то же время экономия средств, идущих на оплату труда с одновременным увеличением эффективности работы.

2. Совершенствование премирования предполагает дифференциальный подход в системе вознаграждений и поощрений.

3. Возможность принятия участия в распределении прибыли организации будет мотивировать каждого ее члена на получение максимально высокого дохода по результатам деятельности.

В настоящее время, когда уровень оплаты труда отошел от общей уравненной системы и стал более гибким, появились большие различия в уровнях дохода разных слоев населения. Соответственно принимая решение о применении материального стимулирования как мотивационного метода, требуется определить, какой уровень стимулирования окажет наиболее эффективное воздействие. Работник с невысоким ежемесячным доходом будет согласен практически на любую работу, однако качество ее будет сомнительно и, наоборот, работник с высоким уровнем дохода будет менее мотивирован таким методом. Очевидно, можно сказать, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует росту производительности труда [29, c.10].

Следующее направление усиления мотивации - это улучшение качества персонала. Предполагается улучшение профессионального качества сотрудников:

повышение образовательного уровня работников;

совершенствование профессионально-квалификационного уровня;

создание системы должностного роста.

Еще один путь мотивационного воздействия заключается в совершенствовании организации труда, а именно [5, с. 101]:

грамотная постановка целей;

расширение трудовых полномочий;

качественное обогащение труда;

производственное перемещение;

использование гибких графиков;

улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей сама по себе является залогом их успешного решения, так как сотрудник, имея четкое представление о стоящих перед ним задачах и снабженный, всем необходимым для успешного их решения сразу становится подвержен мотивационному воздействию, желая быстрее получить конкретный конечный результат.

При рассмотрении влияния правильно поставленной задачи возрастает вероятность того, что работник будет лучше мотивирован и его действия примут направленный характер в соответствии с данными целями. Более сложные в своем выполнении задания, по сравнению с легко выполнимыми, повышают чувство ответственности исполнителя. Ясная постановка задачи в готовом виде предполагает ее прохождение по трем основным этапам: это процесс формирования цели, процесс ее разработки и механизм исполнения. Расширение трудовых полномочий подразумевает внесение разнообразия в работу персонала в рамках увеличения количества операций выполняемых одним работником. Меняя, таким образом, рабочий цикл у каждого работника, уменьшается число занятых людей, возрастает интенсивность труда, уменьшаются короткие временные остановки [32, c.35].

Метод расширения трудовых полномочий рационально применять в случае неполной производственной занятости работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности. Однако руководителю следует осмотрительно расширять трудовые полномочия, так как нежелание этого со стороны работников может привести к их резкому сопротивлению.

Усовершенствование организации труда предполагает четкое следование правилам соблюдения режимов труда и отдыха, повышение эффективности труда и ликвидацию однообразности; необходимо также производить корректировку трудовой деятельности с учетом индивидуальной технологической особенности производства; проводить техническое перевооружение с целью избавиться от большого числа неповторяющихся операций. Практика доказывает, что смена трудовых операций требует от человека перестройки и привыкания, а также значительных затрат времени. И чем больше таких операций, тем не эффективнее труд работника. Напротив, отсутствие необходимости каждый раз адаптироваться к новому рабочему месту будет положительно влиять на его эмоциональное состояние.

Современное развитие и внедрение инноваций предполагает учет эргономических особенностей человека. Не так давно рабочим самим приходилось приспосабливаться к техническим средствам, однако сегодня развитие техники предполагает внедрение необходимых удобств. Внедряются гибкие поточные системы типа конвейера с техническим оборудованием каждого рабочего места. Это позволяет увеличить интенсивность труда человека в течение рабочего времени, при этом повышается качество выполняемой работы за счет отсутствия неудобных движений. Благоприятные условия труда позитивно влияют на мотивацию сотрудника [31, c.13].

Улучшение условий труда является острейшей проблемой сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку значимость их возрастает как одна из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда выступают не только как потребность, но и как мотив, побуждающий трудиться с определенной отдачей. В то же время они могут быть одновременно фактором и следствием качества выполняемой работы и эффективности труда. Количества свободных денежных средств, остающихся в распоряжении организации после уплаты всех налогов, порой не хватает для обеспечения бесперебойного производства, естественно, их не хватает и для улучшения условий труда. Под давлением неблагоприятной для работников конъюнктуры трудоустройства, руководители, используя наемный рабочий труд, зачастую нарушают трудовое законодательство [35, c. 45].

Однако люди ради высокого заработка идут на любые социальные потери, соглашаясь на невыгодные условия труда, игнорируя правила охраны труда. Таким образом, вопрос улучшения условий труда является не только одним из методов мотивации, но и созревшей реальной необходимостью существенного повышения технического уровня производства за счет внедрения на рабочих местах новых технологий и высокопроизводительного оборудования.

Еще одна сторона этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Руководителю организации следует обратить внимание на организацию рабочих мест и рекомендовать работающим соблюдать следующие правила:

освободить рабочее место от лишних предметов; поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

следить за готовностью рабочего места к проведению работ; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные нормы.

Мы считаем, что уровень готовности рабочего места нужно оценивать ежедневно в ходе проверки с помощью балльной оценки на соответствие его содержания указанным правилам.

Качественное обогащение труда предполагает выполнение работником таких операций, которые давали бы возможность профессионального роста, творческого мышления и самовыражения. Для работников производственных специальностей лучше всего использовать производственное перемещение, когда чередование видов работы меняется с производственными операциями и рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами. Смена трудовых операций и освоение смежных профессий осуществляются с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности. К достоинствам этого метода следует отнести:

снижение монотонности;

минимальные расходы на внедрение;

быстрота получения экономического эффекта.

Особая роль должна быть отведена механизму участия персонала в процессе управления производством. Процесс управления хозяйственной деятельностью с привлечением членов трудового коллектива должен стать обязательным условием любой программы повышения производительности труда. Участие работников в принятии решений дает возможность полнее использовать трудовой потенциал каждого сотрудника.

При умелой организации и постановке дела руководители, кроме того, освобождают себя от ряда второстепенных функций (учета, контроля качества и т.п.), перекладывая их на рядовых работников. При этом учитывается специфика всех рабочих участков, даже узкоспециализированных; используются любые, самые различные организационные способности сотрудников всего коллектива.

Практическая суть метода вовлечения состоит в переходе от жестких авторитарных форм управления труда к гибким, коллективным формам, в расширении прав рядовых работников, в предоставлении им возможности высказывать свое мнение, давать оценку при обсуждении производственных задач.

Нематериальное стимулирование как метод мотивационного воздействия опирается на психологическое и эмоциональное состояние человека. Данный метод является одним из наиболее сложных в применении, но в то же время и самым перспективным в силу минимальных затрат [34, c.15].