Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2011г. по сравнению с 2009г. увеличилась 2964 798 рубля, а по сравнению с 2010г. на 1943395 руб. такое увеличение произошло в результате того, что в 2011. была приобретена новейшая лазерная установка для производства паркета, а также была приобретена машина по сепарированию молока, приобретены две машины для перевозки грузов.

Среднесписочная численность увеличилась в 2011г. по сравнению с 2009г. на 147 человек, по сравнению с 2010г. увеличилась на 179 человек. Увеличение численности происходит как результат от ее резкого сокращения в 2010г. по сравнению с 2009 г и 2011. Из-за нестабильного положения и неопределенности на предприятии (из-за судебных тяжб) в 2009 г. уволился практически весь рабочий персонал.

Производительность труда одного работника составила в 2011 г - 1187, что меньше чем в 2009 г. на 1997,5 рублей и меньше чем в 2010 г. на 4817 рублей.

Снижение производительности труда при росте выручки и росте численности происходит за счет опережающего темпа роста численности по сравнению с темпами роста выручки: в 2011 г. темп роста выручки составил 124% , а численность 533 %, в 2009 г. (по состоянию к 2011 г) темпы роста выручки составил 46% (снизилась), а численности - 235%.

По показателям рентабельности видно. Что работы и услуги стали рентабельны только в 2011 г., что определяется резким снижением себестоимости товарной продукции.

Определим влияние некоторых факторов на объем выручки :

1. V = С 4 П Т

С 4 - среднесписочная численность, чел;

П Т - производительность труда, руб.

В 2011 г. по сравнению 2009 г.

V 1 = ( С4 03 - С4 01) П Т01 = (256 -109) 6005,2 = 882 764

V 2 = ( П Т 02 - ПТ 02 ) С 403 = ( 1187,6 - 6005,2) 256 = - 1233306

Проверка: V 1 + V 2 = - 350538 = - 350538.

Увеличение численности на 147 человек привело к увеличению объема выручки на 882764 руб., а снижение производительности одного работника привело к уменьшению объема выручки на 1233 306 руб.

В 2011 г. по сравнению 2010г.

V 1 = ( С4 03 - С4 02) П Т02= (256 -77) 3185, 1 = 570133

V 2 = ( П Т 03 - ПТ 02 ) С 403 + ( 1187, 6 - 3185,1) 256 = - 511360

Проверка: V 1 + V 2 58779 = 58779

Увеличение численности работников привело к увеличению объема выпуска на 570133 руб., а снижение производительности на 1995,7 руб. вызвало снижение объема выручки на 511360 руб.

2. V = ОФ Ф

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

Ф - фондоотдача;

В 2011 г. по сравнению с 2009 г.

V1 ( ОФ03 - ОФ01) Ф01 = ( 3490720 -525922) 1,24 = 3676350

V2 ( Ф03 - Ф01) ОФ03 = ( 0,09 - 1,24) 3490720 = - 4026 888

V1 + V2 = - 350538

Проверка: V 1 + V 2 =

- 350538 = 35038

В связи с увеличением стоимости фондов на 2964798 руб. объем выручки вырос на 3676350 руб., однако снижение фондоотдачи на 1, привело к снижению объема выручки на 4026888 руб.

В 2011 г. по сравнению с 2010 г.

V1 ( ОФ03 - ОФ02) Ф02 = ( 3490720 - 1547325) 0, 16 = 310943

V2 ( Ф03 - Ф02) ОФ03 = ( 0,09 - 0, 16) 3490720 = - 252164

V1 + V2 = 58779

Проверка: V 1 + V 2 =

58779 = 58779

Увеличение стоимости фондов на 1943 395 руб. привело к увеличению объема выручки на 310 943, а уменьшение фондоотдачи на 0,07 к снижению выручки на 252 164 руб.

2.2 Анализ производственной структуры управления

Фирма «Топаз» ориентирована на предоставление услуг строительства, ремонта и отделочных работ (см. Приложение). Однако особенностью современных предприятий является их определяющая роль не только в процессе производства, но и в осуществлении сей системы производственных процессов. Это связано, во-первых, с ориентацией на самоориентирование развития комплексов, когда затраты на реконструкцию, техническое перевооружение прямо увязываются с эффективностью функционирования комплекса. Во-вторых, влияние комплексов на производственные процессы усиливается в связи с формированием в их рамках воспроизводственных подразделений, занятых предпроизводственных подразделений, занятых предпроизводственной стадией процесса воспроизводства - проектированием новых и модернизацией выпускаемых видов услуг, модернизацией материально -технической базы производства. В-третьих, с расширением хозяйственной самостоятельности повышается их ответственность за своевременную реализацию и эффективное потребление продукции, что вызывает необходимость формирования сервисных и сбытовых подразделений в производственной структуре. Специфика производственной деятельности строительной организации накладывает и специфику в создание производственной структуры деятельности. В состав подразделений предпроизводственной стадии входят участки заготовки материалов, используемых в основном производстве к подразделения специализирующиеся на анализе качества, технологии предоставляемых работ и услуг.

Еще одну особенность наложила на структуру производства ООО «Топаз» структура астраханского рынка потребителей, услуг предоставляемых фирмой.

Рынок потребителей строительных, ремонтных, монтажных работ разделился на два основных потребителя (см. рис. 1):

1. Астраханский газоперерабатывающий завод ( АГПЗ);

2. потребители г. Астрахань и Астраханской области.

Отсюда разветвленность производственной структуры ООО «Топаз» на два центра. Проанализировав объемы работ можно отметить, что перевес явно в сторону АГПЗ, т.к. АГПЗ и АО «Астраханьгазпром» являются основными заказчиками и потребителями услуг ЩЩЩ «Топаз» ( см. Приложение 7 таблица 5).

Производственно-технологическую структуру фирмы составляют следующие подразделения:

- транспортный участок вспомогательное

- электротехнический участок производство

- сельскохозяйственный участок

- деревообрабатывающий цех ( Д О Ц )

- общестроительный участок

· строительный участок основное

· участок отделочных работ производство

· участок кровельных работ

· сантехнический участок

Оценить количественно полноту производственной структуры, можно с помощью коэффициента полноты воспроизводственной структуры ( К в. стр.) (см. Приложение 2 таблица 2):

4 предпр. 34

К в. стр. = = = 0,13 100% = 13%

4 256

Чем ближе показатель к 100%, тем больше в структуре подразделений доля предпроизводственных структур.

Для фирмы, основная стратегия которой - стратегия диверсифицированного роста. А именно обратно интегрированной диверсификации значение показателя 13% можно считать нормальным.

Определим степень замкнутости структуры (см. Приложение 1.) :

К замкн. = 3054472 = 0, 486 100% 48, 6 %

6284922

Этот показатель означает, что потребности в предпроизводственных работах собственными подразделениями удовлетворяется только на 46,6 % , т.е. воспроизводственная структура не замкнута, следовательно 51,4 % работ по заготовке материалов, анализу качества и технологи производимых услуг приобретаются на стороне.

Из вышеприведенного видно, что степень замкнутости предпроизводительной структуры ООО «Топаз» довольно таки высока, что характерно для фирмы предлагающей на рынок услуги, тем более строительные. Фирма стремится замкнуть цикл воспроизводства, что в свою очередь позволит уменьшить издержки производства и обращения. В то время, как на мировом рынке повышаются масштабы производства полуфабрикатов и готовой продукции, которая может оказаться комплектующими изделиями для предприятий других отраслей и сфер деятельности и сокращаются тенденции к развитию замкнутых структур, построенных на основе максимального самообеспечения, на российском рынке только вступают в силу замкнутые структуры.

Устойчивость структуры может характеризоваться не только способностью обеспечить свое производство всеми видами ресурсов и осуществить все стадии воспроизводства, но и способностью реагировать на изменение потребностей потребителей, умением гибко диверсифицировать свою деятельность, тем самым страхуя свою деятельность «не складывая все яйца в одну корзину». Количественно оценить устойчивость предприятия можно с помощью коэффициента диверсификации производства (см. Приложение 1):

К дивер. = 521967,9 = 0,1 100% = 10 %

5237435

Показатель показывает, что в общем объема производства 10% - доля непрофильной продукции, которая сможет подстраховать неудачи в основном производстве.

Ядром производственной структуры являются звенья основного производства: цехи, участки.

Производственная структура ООО «Топаз» имеет вертикальную интеграцию, т.к. производственные единицы выделены по стадиям производимого цикла (см. Приложение 8 рис. 1).

Реальность интеграции прессов основного производства и основных производственных подразделений наглядно отражает показатель тесноты связей между ними. Определяемый, как отношение стоимости услуг, реализованных на сторону каждым звеном предприятия, кроме основного выпускающего к общему объему производства (см. приложение 1) :

К интегр. осн. пр -ва. = РП на стер.

ВП подразд.

1. строительный участок : К н = 72119 100 % = 15,3 %

471369

2. участок отделочных работ : Кн = 101055 100% = 25,6%

394 747

3. участок кровельных работ : Кн = 120276 100 % = 28,6 %

420547

Чем больше значение этого показателя к 100%, тем меньше теснота связей между производственными подразделениями и тем больше доля продукции, которая передается не на следующую стадию производства, а на сторону.

Специфика строительной организации такова, что каждое производственное подразделение может производить работы не только для основного выпускающего производства, но и иметь свои объемы работ по собственным заказам.

Можно сделать выводы по анализу:

1. степень замкнутости производства высока, но предприятие стремится полностью замкнуть цикл;

2. устойчивость структуры и предприятия в целом довольно таки высока, т.к. структура производства диверсифицирована как по видам услуг, так и по видам рынков;

3. коэффициент интеграции основных производственных подразделений находится на среднем уровне.

2.3 Анализ организационной структуры управления

Важную часть анализа системы управления на предприятии составляет анализ организационной структуры управления.

На организационную структуру накладывает отпечаток специфики производственной структуры, цели и задачи, решаемые фирмой.

Фирма «Топаз» имеет линейно-штабную структуру (см.рис 2). Она состоит из четырех уровней:

· первый уровень - генеральный директор и главный инженер, они являются звеном высшего руководства предприятия;

· второй уровень - заместители генерального директора в разных сферах деятельности, каждый заместитель имеет свой штаб, состоящий из линейного и функционального персонала, всего у генерального директора шесть заместителей, каждый из которых возглавляет определенную сферу деятельности фирмы, такое количество заместителей является нормальной величиной (рекомендуется не более 12);

· третий уровень - линейный персонал из начальников участков;

· четвертый уровень - мастера.

Линейно-штабная структура имеет ряд преимуществ, в основном она создается для помощи генеральному директору, т.е. образуется, своего рода, совет из высококвалифицированных в своей области заместителей, которым директор может делегировать часть своих полномочий. А также ограничить свое общение с руководителями и линейным персоналом низшего звена. Однако при этом не нарушается степень, которая отвечает за исполнение задач, поручений, приказов, и т.д.

Подробнее проанализируем структуру ООО «Топаз». Итак, у генерального директора шесть заместителей:

1. заместитель по ремонту и обслуживанию оборудования (Директора ООО «Дистен») - это подразделение находится на территории Астраханского газоперерабатывающего завода (АГПЗ) и занимается реализацией заказов завода АГПЗ и АО «Астраханьгазпром»;

2. заместитель по подготовке производства, в распоряжение которого находится центральный склад, транспортный цех, деревообрабатывающий цех (ДОЦ) и отдел снабжения - это подразделение занимается обслуживанием и предпроизводственными работами по перевозке людей, материалов, подготовке материалов к производству, изготовлением полуфабрикатов для основного производства, снабжением;

3. заместитель по капитальному строительству и ремонту (директор ООО «Алмаз) - это подразделение занимается основным производством;

4. Директор ООО «Бирюза» - это подразделение находится Нижегородской области в п. Тоншаево, занимается производством и сбытом товаров ручного ткачества, сувениров и других товаров народного промысла, а также заготовкой леса для основного производства;

5. заместитель по общим вопросам - в это подразделение входят служба кадров и управления делами, служба экологической безопасности. Служба маркетинга и АХО;

6. заместитель по экономике - в штаб включены: служба финансов и бухгалтерии, производственно-экономическая служба и юридическая.

Взаимосвязь между штабами осуществляется через заместителей директора, от них к начальникам участков, от них к мастерам, а мастера доводят информацию до рабочих и обратная связь осуществляется в той же последовательности.

В структуру ООО «Топаз включены еще 4 предприятия : «Алмаз», «Дистен», «Селенит», «Бирюза» все они являются обществами с ограниченной ответственностью, учредителем которых является ООО «Топаз». Таким образом, эти предприятия самостоятельные, но между ними действует договор о совместной деятельности. Ниже приведены выдержки из договора, которые помогают лучше понять характер отношений между предприятиями:

«Договор о совместной деятельности заключен для достижения общих хозяйственных целей путем объединения имущества и усилий без права образования юридического лица.

Предмет договора:

1. Оказание посреднических и торгово-закупочных услуг.

2. Производство товаров народного потребления.

3. Совместное выполнение -строительных работ.

4. Оказание беспроцентных кредитов друг другу.

5. Оказание комиссионных услуг.

6. Предоставление работ на условиях подряда в с заказчиками любой из сторон.

Руководство совместной деятельностью возможно на ООО «Топаз». Для обеспечения деятельности участники могут использовать финансовые средства партнеров. Их компенсация может осуществляться материалами, основными фондами, оборудованием и т.д. ООО «Топаз» ведет баланс совместной деятельности, предоставляет информацию и данные для отчетности другим предприятиям».

Линейно - штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, поэтому помимо линейных связей между подразделениями и службами существуют функциональные связи (см. рис. 3)

Рис. 2.3 Линейные и функциональные связи в структуре управления

Оценим рациональность структуры управления: структуры управления:

К р. с. = 1 - АФ = 1 - 6 = 0

АН 6

Критическое значение этого показателя 1, чем меньше К р. с. , тем лучше, в нашем случае количество подразделений практически соответствует количеству по организационной структуре управления.

Производственные подразделения уже были описаны в анализе производственно-технологической структуры, теперь проанализируем подразделения, входящие в аппарат управления.

Аппарат управления включает в себя следующие службы:

1. служба кадров и управления делами;

2. служба экономической безопасности;

3. служба маркетинга и АХО;

4. финансовая служба и бухгалтерия;

5. планово-экономическая служба;

6. юридическая служба.

Эти службы являются функциональными подразделениями для всего предприятия, т.е. выполняют общие функции. Проанализируем реальность функциональной структуры управления:

К р. ф. с. = 1 - 5 = 1 - 0,83 = 0,17

Такое значение К р. ф. с. получил из-за того, что фактически юридическая служба отсутствует, а юристы входят в планово-экономическую службу. Это является нарушением организационной структуры, т.к., во-первых, нарушается рациональность, во-вторых, принцип единоначалия, т.к. юрист подчиняется как главному юристу, так и начальнику планового отдела, что приводит к конфликтам и неудобствам, в то время как количество юристов ( 3 человека) позволяет создать отдельную службу, как это предусмотрено структурой.

Еще одним слабым местом является дефицит экономистов. На предприятиях «Алмаз» и «Дистен» есть свои экономисты, которые обрабатывают информацию по своим предприятиям, т.е. выполняют частные функции, а экономист ООО «Топаз» должен составлять объединенные отчеты и обрабатывать информацию как поступающую из подразделений, так и по предприятию в целом, т.к. согласно договору о совместной деятельности вся отчетность возлагается на ООО «Топаз» и составляется, как каждым предприятием, так и по предприятию в целом.

Важной частью анализа является анализ глубины специализации и выполнения функций. В основном за всеми подразделениями закреплены только профильные, для них функции, кроме планово-экономической службы, в которой два экономиста, один из них выполняет анализ, что соответствует его должностной инструкции, а второй экономист выполняет некоторые функции бухгалтера (начисление заработанной платы), таким образом коэффициент глубины специализации у всех подразделений не отклоняется от норм. Это означает, что количество закрепленных функций и профильных совпадает.

Однако, если проанализировать такое соотношение как закрепленные и фактически выполняемые функции, то наблюдается невыполнение рядя функций, которые являются профильными для подразделений, но не выполнимыми фактически. На 100% выполняются функции закрепленные за службой экономической безопасности, в остальных подразделениях в среднем 30 -40 % функций не выполняются, одновременно другие функции дублируются различными службами, в частности функции канцелярской службы (из-за ее отсутствия).

Таким образом, из-за сложности организационной структуры на предприятии «Топаз» она имеет как преимущества, так и недостатки:

преимущества:

1. направленность структуры на ограничение лишних связей;

2. направленность на усиление контроля за деятельностью;

3. при данной структуре фирма имеет большую вероятность соблюдения основных принципов построения организации (единоначалие, последовательность, выполнение операций и др.)

недостатки:

1. наличие узких мест;

2. дублирование функций некоторыми службами.

2.4 Анализ кадрового обеспечения

Основным элементом системы управления являются кадры и руководителей и специалистов, которые возглавляют коллектив людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенный период времени, обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения систем управления является цикл управления формированием кадрового обеспечения предприятия. Поэтому необходимо, сначала, определить занятость персонала в аппарате управления (см. Приложение 2, таблица 2):

К 3 = 1 - 54 = 0,2 100 % = 20%

256

Таким образом, 20 % от общей численности работников составляют работники аппарата управления. Один этот показатель не является определяющим, по нему трудно судить достаточно этого или нет. Необходимо оценить полноту кадров аппарата управления по уровням управления и отдельным службам (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Состав персонала по уровням и службами

Из данных таблицы 2.2 видно, что доля линейного персонала в численности управленческого персонала составляет 56% - руководители, т.е. линейный персонал среднего звена составляет - 41 %. Функциональный персонал составляет 44 % от численности управленческого персонала, что является нормальным значением для фирмы с линейно-штабной структурой организации управления.

Однако для получения полной Картины необходимо оценить качественный состав административно - управленческого персонала (см. таблицу 2.3):

Таблица 2.3

Качественный состав управленческого персонала

Из приведенных в таблице 2.3 данных видно, что основная часть руководителей имеет средне -специальное образование - 62,5 %, а 37,5 % - высшее; 63,6 % линейного персонала среднего звена имеют среднее специальное образование и 27,4 % - среднее; однако те работники которые имеют среднее образование работают на предприятие в среднем от 2 -5 лет, т.е. имеют опыт работы в сфере строительства и сельского хозяйства. Функциональный персонал составляет основную долю управленческого персонала, в свою очередь 75 % функциональных работников имеют высшее образование и 25% - среднее специальное. Из анализа таблицы видно, что функциональные службы укомплектованы высококвалифицированным персоналом, имеющим довольно большой стаж работы на данном предприятии (от 2 -5 лет).

Важным показателем устойчивости предприятия является стабильность руководительского состава. На предприятии он стабилен, т.к. 37,5 % руководителей работают на предприятиях в той должности от 2 -5 лет. Нужно отметить, что на предприятии сложилась традиция «восстанавливать» свои кадры, т.е. руководители чаще всего, назначаются из своих работников и служащих.

Итак, можно отметить, что управленческие кадры укомплектованы высококвалифицированными работниками и служащими, а также на предприятии сложился основной «костяк» руководителей, мастеров, начальников участков, функциональных специалистов, которые долгое время работают в ООО «Топаз». Этот факт с положительной стороны характеризует политику фирмы, а также является гарантом стабильности и сплоченности коллектива административно-управленческого персонала, создает благоприятный социально-психологический климат, обеспечивая стабильность стиля и форм управления.

Необходимо также оценить возрастной состав административно-управленческого персонала. (см. таблицу 4).

Таблица 2.4

Возрастной состав управленческого персонала

Из данных таблицы видно, что основная доля управленческого персонала -44,4 % в возрасте от 31-36 лет, в частности основная часть руководителей (62,5 % от общей численности руководителей), основная часть линейного персонала среднего звена (40,9% от их общей численности), функционального персонала (41, 7 % от общей численности). Если весь возраст разделить на две категории от 20-36 лет и от 37 - 48 лет, то 77,7% персонала попадают в категорию от 20 -36 лет и только 22,3 % в категорию от 37 - 48 лет. Это говорит о том, что на предприятии есть опытные работники, но основная часть управленческого персонала это молодые люди в возрасте от 20 -36 лет. На предприятии, как уже отмечалось выше, воспитываются свои кадры, развивается приемственнось, одобряется продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице; этот факт благоприятно отражается на климате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство фирмы сделало все возможное, чтобы ему дать возможность развиваться в своей области.

Важным показателем является степень загруженности работников функциональных служб. В настоящее время все службы имеют необходимое количество специалистов, для осуществления бесперебойного процесса обработки информации, если до недавнего времени ощущалась нехватка юристов, то сейчас в ООО «Топаз» три юриста, которые распределили нагрузку между собой пропорционально опыту и стажу. Но осталось еще одно слабое звено - это экономический отдел. На предприятии два экономиста: один занимается только анализом, т.к. на предприятии перерасход по разным статьям затрат, а также существует реальная потребность в аналитической работе; второй экономист - исполняет общее функции экономиста, а также некоторые функции бухгалтера ( начисление заработанной платы), поэтому его нагрузка слишком велика. Недостатком такой ситуации является то, что генеральный директор не вовремя получает текущую экономическую информацию, т.к. у экономиста просто нехватает времени на обработку текущей информации и предоставление внутрихозяйственных отчетов. Это отражается на скорости движения информационных потоков внутри предприятия, а так как информационные потоки чаще всего предшествуют материальным потокам, то предприятию явно угрожает нарушение последовательности движения потоков. А это в свою очередь сказывается на несвоевременных поставках или наоборот на образование ненужных договоров и т.п.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы , к которым прежде всего относятся полнота обеспечения необходимой информацией и вычислительной, организационной к множительной техники.

В распоряжение специалистов и руководителей ООО «Топаз» находится компьютерная сеть, оснащенная своевременными программами переработки данных и ведения учета, техника для копирования, техника для связи, вычислительной и организационной техники в общей стоимости машины и оборудования составляет 175710 рублей ( 19 %).