Объектом анализа системы управления является также хозяйственный расчет фирмы. Укрепление хозяйственного расчета - основа расширения его экономической и финансовой самостоятельности. Хозрасчет обеспечивает экономическую заинтересованность и ответственность предприятия и его трудового коллектива за полное своевременное выполнение принятых обязательств перед потребителями, кредитными организациями, поставщиками средств производства. В современных условиях предприятие должно стремиться обеспечить не только самоокупаемость, но и само финансирование развития производства.

Для начала можно проанализировать такой показатель самостоятельности предприятия как ликвидность (см. Приложение 4).

Коэффициент быстрой ликвидности должен быть больше 1. В нашем примере на начало года он был - 0,26; однако к концу года он значительно увеличился и составил - 0,82; т.е близок к 1, но не достаточен. Это свидетельствует о том, что для погашения краткосрочных долгов ликвидных активов не достаточно и в случае необходимости предприятие будет вынуждено расплатиться за счет товарно-материальных запасов.

Коэффициент абсолютной ликвидности не должен опускаться ниже 0,2. В нашем случае он очень мал из -за отсутствия средств.

Рассчитанные показатели ликвидности свидетельствуют о том, что у предприятия нет денежных средств для оплаты краткосрочных обязательств. При условии поступления денег по дебиторской задолженности (что маловероятно, т.к. период оборачиваемости дебиторской задолженности 1151 день приблизительно 3 года, а основным дебитором является Администрация г. Астрахани) предприятие могло бы расчитывться с кредиторами в начале года на 26 %, в конце на 82 %.

Проанализировав показатели ликвидности можно отметить, что предприятие находится в нелегком положении, но делать выводы трудно. Необходимо провести более широкий анализ.

Еще одним показателем самостоятельности и самофинансирования являются показатели устойчивости, т.е. независимости предприятия, способности предприятия маневрировать собственными ресурсами.

Анализ показателей соотношения собственных и заемных средств (см. Приложение5) показывает степень свободы предприятия. Можно сделать вывод, что в начале года коэффициент автономии был равен 0,3 (критерий 0,5), а к концу уменьшается до 0, 124, т.е.предприятие не сможет, в случае необходимости, покрыть обязательства собственным капиталом.

Коэффициент финансовой зависимости составляет на начало года 3,33 (при рекомендуемом < 1 ), на конец года увеличился до 8,06. Это означает, что в среднем 8,06 рублях вложенных в активы 7,06 - заемные средства.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложной ситуации, доля заемных средств, а следовательно и степень зависимости велика, при том, что коэффициент обеспеченности собственными средствами оборотными вначале 1998 г. отрицателен (вообще нет в наличие собственных оборотных средств), к концу года он становится равен 0,002, но это тоже очень мало.

Однако, можно заметить(см. Приложение 5), что малая доля собственных оборотных средств компенсируется избытком основных. Так, значение коэффициента постоянства актива на начало года составил 1,29 на конец 1,01. Это объясняет тот факт, что у предприятия нет оборотных средств на начало года и мало в конце. Большая часть денежных средств вкладывается в основные средства. Посмотри, за счет чего поддерживается такой высокий показатель величины основных средств (см. Приложение 2, таблица 3). Из данных таблицы видно, что основная часть собственных средств вложена в транспортные средства (их стоимость в общей стоимости основных фондов на конец года составила 62,9 %). Это оправдано спецификой строительных работ, т.к. существует постоянная потребность в транспортировке материалов, перевозке людей, т.к. работы производятся не только в г. Астрахань, но и за ее приделами. Малая доля транспортных средств тормозила бы производственный процесс.

Еще одним показателем устойчивости и самостоятельности является возможность руководства следить и осуществлять обновление основных средств. Для расчета коэффициента обновления фондов, анализируют динамику коэффициента амортизации.

К н.а.н. = 279492 = 0,16 К н.а.к. = 329304 = 0,2

1741794 1613727

Показатель показывает, что основная часть оборудования, зданий, сооружений еще не изношены. Хотя величина этого покупателя увеличивается, но руководство фирмы следит за обновлением фондов. Из таблицы 3 (см. Приложение 2) видно, что за 2010 г. было введено 68% от стоимости основных фондов, а выбыло 44 % от всей стоимости основных фондов. На лицо постоянное обновление средств производства. Можно сделать вывод, что к концу 2010 г предприятие обладает финансовой стабильностью т.к.

Коэффициент текущих активов Коэффициент соотношения

и недвижимости собственных и заемных

средств.

т.е. 6,65 > 5,38 (см. Приложение 5).

Проанализировав самофинансирование и финансовую самостоятельность предприятия можно отметить, что доля заемных средств у предприятия велика:

· Заемные средства в пассиве составляют 76 % на начало 2010 г. и 84 % на конец года;

· Доля собственных средств в пассиве 24 % на начало 2010 г и 16 % на конец (см. Приложение 5).

Отсюда коэффициент финансовой зависимости на начало года 3,33, к концу 2010 г увеличился до 8,06 ( темп прироста составил 142 %). У предприятия почти нет собственных оборотных средств, однако зависимость от заемных средств не угрожает. Т.к. недостаток оборотных средств и запасов, в случае необходимости с кредиторами модно расплатиться материалами . Зависимость от кредиторов не угрожает и в силу того, что основными кредиторами являются ООО «Алмаз» и ООО «Дистен» предприятия с которыми ООО «Топаз» работает по договору о совместной деятельности (см. Анализ организационной структуры управления). В целом предприятие обладает устойчивостью, т.к. в силу специфики деятельности недостаток одних средств компенсируется избытком других.

Проанализируем экономическую свободу предприятия, которая характеризуется возможностью выбирать партнеров, устанавливать требования, выполнять взятые на себя обязательства.

Фирма ООО «Топаз» уже 15 лет работает на рынке г. Астрахань и (и области), она имеет постоянных партнеров, а также целый ряд мелких заказчиков и потребителей. Из таблицы 5 (см. Приложение 7) видно, что основными заказчиками являются АО «Астраханьгазпром» и его структурное подразделение АГПЗ, а также Администрации городских районов. Вообще 71,6% всех объемов работ приходится на АО «Астраханьгазпром» и АГПЗ, с одной стороны это может быть угрозой, т.к лишившись этих основных заказчиков фирма лишится основных объемов работ, с другой стороны эти предприятия являются очень стабильными и платежеспособными партнерами и расплачиваются за свои заказы сразу. Работа с этими предприятиями дает возможность осуществлять заказы городских и районных Администраций, которые являются заядлыми неплательщиками, но отказываться от их заказов не желательно.

За время своей деятельности фирмы несколько раз участвовала в ярмарках и выставках (российских, международных), на которых удостаивалась наградами за высокое качество своих услуг и товаров. Само участие в международных выставках ( Франция, Голландия, Иран и др.) представляя г. Астрахань и Россию говорит о высоком качестве, соответствующем мировому стандарту тех услуг, которые прелагает ООО «Топаз», а также о высоком уровне организации производства и управления, что является прямой заслугой руководства специалистов фирмы.

Фирма ООО «Топаз» постоянно работает в области инноваций. Что также характеризует ее как самостоятельную и экономически независимую, разрабатывает бизнес-планы новых видов деятельности, постоянно преследуя основные цели: получение прибыли, стабилизация доходов, расширение рынка своего присутствия.

2.6 Анализ соответствия системы управления целям и задачам фирмы

Для проведения такого анализа необходимо, прежде всего, сформулировать цели и задачи фирмы.

Миссия фирмы звучит следующим образом:

«Расширение рынка своего присутствия за счет расширения предлагаемых услуг, а также за счет постоянного повышения качества работ, товаров и услуг. Фирма ООО «Топаз» - это поступательное движение вперед не смотря не на что».

Основными целями фирмы являются:

1. получение прибыли от всех видов деятельности;

2. стабилизация доходов;

3. расширение рынка своего присутствия;

4. повышение качества товаров и услуг.

Проводя анализ основных финансово-экономических показателей деятельности фирмы можно отметить, что руководство приняло все возможные меры для достижения положительных финансовых результатов. Всего лишь за один финансовый год фирма вышла от убытков к прибыли. Если бы не судебная тяжба, которая сильно подорвала стабильные показатели фирмы, то сейчас (по прогнозам) прибыль превысила бы достигнутой в 2010 г. результат - 1466084 рубля в 1,53 раза. И тем не менее руководство нашло способы выйти из кризисной ситуации, такие результаты были достигнуты реализуя стратегию концентрированного роста (и развития продукта, и развития рынка).

Расширение рынка своего присутствия достигается также с помощью стратегии диверсифицированного роста. Проанализировав производственную и организационную структуры можно отметить, что они диверсифицированы как по предлагаемым товарам и услугам, так и по рыночным, т.е. структура организации и производства соответствует достижению цели расширения рынка своего присутствия. Это достигается путем достижения закрепления за каждым структурным подразделением своих видов работ и определенного рыночного сегмента: «Дистен» работает в Аксарайске и Астраханской области; «Алмаз» в г. Астрахань; «Бирюза» в г. Нижнем-Новгороде и области; «Топаз» и «Селенит» корректируют работу по всем направлениям.

Организационная структура также способствует развитию стратегии роста, т.к. она закрепляет за своими подразделениями определенную степень самостоятельности, сохраняя централизованный контроль.

Система управления ООО «Топаз» позволяет также реализовать цель повышения качества товаров и услуг, т.к. анализ кадрового потенциала показал, что основная часть управленческого персонала - это люди в возрасте от 31 -48 лет, которые постоянно повышают квалификацию и совершенствуются в своей области, а следовательно уделяют большое внимание качеству своей работы и требуют его от своих подчиненных. Аппарат управления укомплектован высококвалифицированным персоналом 142,6% имеют высшее, 46,3 -среднее специальное образование) работающим на предприятии уже длительное время (2-5) лет, в том числе и линейный персонал, от работы которого зависят общие результаты производственной деятельности.

Из всего выше изложенного можно сделать вывод, что исследования системы управления соответствует целям и стратегиям, выбранным предприятием, а следовательно нет серьезных препятствий для реализации всех поставленных задач фирмы и для выполнения ее миссии.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

3.1 Выводы

Основными объектами системы управления являются: управленческие кадры, структура производства и управления, информация используемая в процессе производства, хозяйственная самостоятельность предприятия.

Процесс управления производством можно определить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирования и утверждения (принятых решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Из приведенного определения следует, что управление - это прежде всего организаторская работа, а ее результаты оценить очень сложно, сложно найти прямые связи между процессом управления и конечным результатом деятельности, т.к. между этими двумя категориями находится еще одна - это управляемый объект.

Для того чтобы оценить эффективность исполнения какой-либо функции объекта необходимо проследить в какой результат она преломляется проходя через все стадии, участвуя в процессе производства. Для системы управления это сделать трудно. Т.к. все функции преломляются в результаты деятельности управляемого объекта

Из вышеизложенного, а также в силу сложностей описанных в теоретической чти можно сделать вывод, что необходима методика. Которая могла бы использоваться для анализа систем управления на любом предприятии, работающем в российских условиях.

Так как важнейшей задачей анализа является определение цепей и отражение предприятия, то методика так или иначе должна в конечном итоге ответить на вопрос: соответствует система управления целям и стратегии или нет.

В данной работе предполагается методика, с помощью которой можно оценить эффективность и результативность системы управления.

Анализ систем управления предприятия состоит из нескольких самостоятельных анализов:

1. анализа производственной и организационной структур;

2. анализа кадрового обеспечения;

3. анализа финансовой и экономической самостоятельности.

Анализ производственной структуры показал, что на производственно - психологическую структуру оказали влияние три основных фактора:

1. специфика производственных структур;

2. структура заказчиков;

3. ситуация на российском рынке.

В силу этих факторов производственная структура имеет следующие особенности:

· оценив степень замкнутости структуры можно заметить, что ее значение 48,6 %, т.е. 51,4 % предпроизводственных работ приобретается на стороне, следовательно степень замкнутости высока, но предприятие стремится еще больше замкнуть воспроизводственную структуру. Т.к. это позволяет уменьшить издержки производства;

· устойчивость производства фирмы довольно высока, т.к. структура производства диверсифицирована как по видам услуг, так и по видам рынков. Что видно из самой производственно- технологической структуры;

· коэффициент интеграции основных производственных подразделений находится на среднем уровне, т.к. в силу специфики работ подразделения производят работы не только для основного выпускающего подразделения, но и имеют свои объемы заказов, поэтому существует вероятность изменения производственной структуры ее типа.

На организационную структуру оказывает влияние специфика производственной деятельности, тип производственной структуры, цели, задачи решаемые фирмой.

В силу специфики производства. Когда каждое подразделение имеет свою область деятельности, а в некоторые подразделения входят участки, которые занимаются выполнением совершенно разных работ необходимо, чтобы контроль за деятельностью осуществлялся на всех уровнях, а также необходимо. Чтобы руководитель вникал во все аспекты и подробности каждого подразделения и участка. На практике это просто невозможно, поэтому. В силу выше перечисленного, линейно-штабная структура для ООО «Топаз» оптимальна, т.к. во-первых, усилен контроль в силу иерархии линейных работников, который не приводит к рассеиванию ответственности; во-вторых. Вводится штаб заместителей в каждой области деятельности в помощь руководителю, что значительно упрощает управленческий процесс.

Однако, не смотря на перечисленные преимущества структуры ООО «Топаз» имеет и «слабые» места. Которые связаны с организационными моментами:

1. дефицит экономистов;

2. нарушение принципа единоначалия, для исправления которого необходимо вывести юристов из состава планово-экономического отдела;

3. непропорциональность нагрузки специалистов разных служб, т.е. пересмотреть должностные инструкции.

Все перечисленные выше недостатки легко устранимы, а в общем организационная структура накладывается на производственную и соответствует цели фирмы.

Основными целями являются: получение прибыли, увеличение объемов выполняемых услуг, повышение качества работ, стабилизация доходов. Этих целей фирма достигает с помощью диверсификации рынков и расширения перечня услуг. Именно этому и подчинена организационно-производственная структура.

Если проанализировать структуру управления, то можно отметить. Что она не ограничивает самостоятельность подразделений, помимо основного производства каждое подразделение обслуживает еще свой рынок со своей услугой или товаром. Однако и контроль над подразделениями при этом не теряется.

Такая форма взаимодействия оптимальна для российских предприятий и соответствует целям фирмы - ООО «Топаз».

Анализ кадрового потенциала показал. Что аппарат управления сформирован из высококвалифицированного персонала, большая часть которого имеет высшее (42,6 %) и среднее специальное образование (46,3%) образование. Оценив возрастной состав можно отметить, что 44,4% специалистов и руководителей - кадры в возрасте от31 - 36 лет, т.е. молодые, которые уже имеют опыт работы в своей области, и 33,3 % административно - управленческого персонала имеют стаж работы в ООО «Топаз» от 2 -5 лет. На предприятии сложился основной «костяк» руководителей, специалистов, мастеров, которые уже долгое время работают в ООО «Топаз».

Этот факт с положительной стороны характеризует кадровую политику фирмы. Только за счет стабильности управленческого персонала фирма устояла в трудное для нее время, когда руководитель (генеральный директор) вынужден был отойти от дел, когда наблюдалась высокая текучесть рабочих кадров, падение объемов работ и всеобщий экономический процесс.

Не смотря на высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала затраты на управление в общей стоимости затрат не превышают долю управленческого персонала в общей численности работников ( 0,156 0,2).

Анализ финансовой и экономической самостоятельности показал, что несмотря на все трудности предприятие обладает финансовой устойчивостью и экономической независимостью, о чем свидетельствует ее опыт работы, большое количество постоянных партнеров. Стабильность объемов заказов, участия в ярмарках и выставках.

Целью: проведенного анализа:

1. изучение состояния системы управления фирмы;

2. изучение глубины влияния воздействия управления на результативность работы управляемого объекта, т.е. эффективность управления;

3. анализ соответствия системы управления целям и задачам фирмы.

В процессе анализа подробно описано состояние системы управления на 2010 г. Изучение эффективности показало, что аппарат управления не многочислен, но работа его продуктивна и экономична. Именно с этим управленческим персоналом, с таким построением связей внутри предприятия и внутри системы управления фирмы выжила в сложной ситуации на рынке. Смогла удержать необходимые объемы производства, добилась получения прибыли - все это и является показателем эффективности системы управления. Данная система управления способствует достижению целей к дальнейшему развитию фирмы.

3.2 Предложения

3.2.1 Методика для осуществления анализа системы управления на предприятиях

На основании вышеизложенных выводов предполагается следующая методика анализа систем управления (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Методика анализа системы управления, основные показатели и коэффициенты.

Предложенная система показателей и шагов расчета легко накладывается на любое предприятие, а также проста в применении, т.к. включает в себя информацию, которая собирается любым предприятием. Еще одно преимущество предложенной методики - всесторонний анализ системы управления предприятием, анализ подвергаются все стороны и составные части управления, в то время как остальные методики направлены на анализ конкретных областей и не дают полной и достоверной картины. Данная методика интегрирует в себя как количественные, так и качественные характеристики, позволяющие более полно раскрыть состояние объекта.

Деятельность по управлению обладает рядом специфических особенностей, в силу которых она тесно переплетается с остальными видами деятельности и выявить или вычислить результаты из общего результата очень трудно, а иногда невозможно. Поэтому часть показателей оказывает лишь косвенное влияние на систему управления, поэтому основная роль отводится специалисту, проводившему анализ.

3.2.2 Организация юридического отдела

Как уже отмечалось основное нарушение организационной структуры - это фактическое объединение планово-финансовой структуры и юридических служб в одном кабинете.

Хотя число юристов (3 человека) позволяют создать отдельную службу. Площадь офиса позволяет изыскать свободное помещение для юридического отдела, как это оговорено в организационной структуре. Таким образом, не будет нарушаться принцип единоначалия потоков ( где это не нужно) и будет соблюдена организационная структура управления.

3.2.3 Изменение должностной инструкции экономиста планового отдела

В силу высокой нагрузки экономиста необходимо внести изменения в его должностную инструкцию, т.к. сейчас он выполняет ряд функций не входящих в его обязанности - начисление заработанной платы, которая должна осуществляться бухгалтером, но раз на предприятии установилась такая тенденция, то ее необходимо закрепить с помощь. Внесения дополнительной записи в должностную инструкцию экономиста планового отдела.

3.2.4 Введение должности секретаря - делопроизводителя

Многие сложности не предприятиях ООО «Топаз» возникают в силу отсутствия канцелярской службы или секретаря-делопроизводителя. Отсутствие этой службы ведет за собой следующие недостатки:

1. дублирование функций по обслуживанию информации;

2. замедление скорости движения информации, которое сопровождается несвоевременным предоставлением документации к подписи, к исполнению и т.д;

3. не осуществляются работы по оценке информационного обеспечения персонала.

Отсутствие должного обслуживания документации нарушает движение информационных потоков, которое ведет за собой нарушение движения материальных потоков.

В силу исправления вышеуказанных недостатков ввести должность секрктаря-делопроизводителя в подчинение заместителя генерального директора по общим вопросам ( т.к. открытие канцелярской службы будет не рациональным для предприятия с такими масштабами деятельности, как ООО «Топаз»).

Так как часть функций на данный момент выполняется секретарем-референтом, то добавление должности секретаря -делопроизводителя будет достаточным, чтобы осуществлять все необходимые функции по обслуживанию информации и анализу информационного обеспечения.

Список использованной литературы

1. Белейчева А., Гаффорова Е. Послевузовская аттестация: новый взгляд на проблему подбора персонала // Управление персоналом, № 1.03.

2. Ветитнев А.М., Гостюхина А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом, №11.03.

3. Голубков С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения. // Управление персоналом, № 10.03.

4. Горчакова В. Директор по персоналу: лучшие компетенции // Управление персоналом, № 10.03.

5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом № 5.02.

6. Добржицкая В.Ф. Небожители службы персонала // Управление персоналом, № 11.03.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебн. Пособие/под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998, -512

8. Жадько Н.В., М.А.Чуркина Самая главная проблема любого тренера сказать участнику «НЕТ» // Управление персоналом, № 9.03.

9. Ильина Р. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом, № 11.03.

10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом, №1-2.04.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Г.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

12. Мелия М. «ММ-КЛАСС»: консультирование -- это диалог // Управление персоналом, №2.03.

13. Малешин В.Г. Усилия НК-ов нередко бессильны перед инстинктом самосохранения соискателя... // Управление персоналом, № 8.03.

14. Никитин Н.В. Униар - три поколения систем дистанционного обучения //Управление персоналом, №9.03.

15. Одегов Ю.Г., Т.О. Соломанидина Безопасность и философия управления //Управление персоналом, №10.03.

16. Петров А. Тайм-менеджмент как инструмент развития фирмы // Управление персоналом, № 7.03.

17. 221.Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» Российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом, №2.03.

18. Скавитин А.Г. Аутплейсмент собственными силами: почему нет? //Управление персоналом № 11.03.

19. Соловьенке К.Н. Уверенность в подчиненных - самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом, №1-2.04.

20. Соломанидина Т. К новому поколению руководителей предъявляются два главных требования: профессионализм и преданность // Управление персоналом, № 7.03.

21. Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы // Управление персоналом, № 8.03.

22. Хигир Б. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала // Управление персоналом, № 2.03.

23. Черемных О.Некоторые мысли по поводу обучения топ-менеджеров //

24. Шекшня С. Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом, № 1-2.04.

25. Шматко Д. Постановка коучинга в организации // Управление персоналом, №2.03.

Приложение 1

Таблица 1.

Объемы работ по различным категориям ( руб.)

Приложение 2

Таблица 2.

Таблица 3

Движение основных фондов

* Сюда входит стоимость оргтехники в сумме 58547 рублей

Приложение 3

Таблица 4

Упрощенный для расчетов баланс за 2010 г. (руб.)

Ликвидные активы: 1252052 8133876

Краткосрочные обязательства: 4842685 9968908

Денежные средства: 5442 3434

Собственный капитал: 1543511 1851467

Общая сумма капитала: 4852012 14950950

Недвижимость: 1879380 1863927

Текущие активы: 2346971 12385924

Приложение 4

Расчет показателей ликвидности

1. Коэффициент текущей ликвидности:

К тл. = 1 А + 2А ;

3П

К т.п.н = 1094919+1252052 = 0,485 100% = 48,5 %

484265

К т.л.к. = 4225048 +8130442 100 % = 124 %

9968908

2. Коэффициент быстрой ликвидности:

К б.л. = ликвидные активы ;

краткоср. обязат.

К б.л.н. = 125052 100 % = 26%

484265

К б.л.к. = 8133876 100 % = 82%

9968908

3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

К об.оз. = ср. год. вел. ДЗ

ср. днев.ВР

К об.дз. = 4688526 360 = 1151 день

1466084

4. Коэффициент текущей ликвидности:

К а.л. = денежные ср.

Краткоср.обяз.

К а.л.н. = 5442 = 0,002

4842685

К а.л.к. = 3434 = 0,001

9968908

Приложение 5

Расчет показателей устойчивости

5. Коэффициент автономии:

К а. = собств. капит. ;

общ. сумма капит.

К а.н. = 1453511 = 0,3 К а.к. = 1851467 = 0,124

4852012 14950950

6. Коэффициент финансовой зависимости:

К ф.з. = 1 ;

Ка.

К ф.з.н. = 3,33 К ф.з.к. = 8,06

7. Коэффициент состояния заемных и собственных средств:

К с.д.. = обязательства

собст. капитал

К з.с.н. = 4842685 = 3,33 К з.с.к. = 9968 908 = 5,38

1453511 1851467

8. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

К т.н. = 1510297 - 187938 = -369083 = - 0,16

1094919 +1252052 1851467

К т.к. = 1888786 - 1863927 = 24859 = 0,002

4225048 +8133876 12358924

5. Коэффициент постоянного актива:

К п.а. = недвижимость

источ. собств. ср.

К п.а.н = 1879380 = 1,29 К п.а.к = 1863927 = 1,01

1453511 1851467

6. Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости;

К соотн. = текущие активы

недвижимость

К соотн.н. 2346971 = 1,25 К соотн.к . 12385924 = 6,65

1879380 1863927

7. Доля собственных средств в пассиве = 0, 24 ( на начало)

Доля заемных средств в пассиве = 0,76 (на начало)

Доля собственных средств в пассиве = 0,16 ( на конец)

Доля заемных средств в пассиве = 0,84 (на конец)

8. Кредиторская задолженность в сумме заемных активов составляет 53,1 % на начало, 65,6 % на конец

9. Оборачиваемость кредиторской задолженности:

Т к з = 6883956 360 = 1690 (дней) приблизительно 5 лет

1466084

Приложение 7

Таблица 5

Основные заказчики фирмы ООО «Топаз» (руб.)

ИТОГО: 5153332,75

Размещено на Allbest.ru