При становлении конкретных целей по спросу школа использует модель иерархии воздействия, показывающую среднесрочные и долгосрочные цели продвижения, которые учреждение должно использовать:

Осведомленность. Необходимо создать осведомленность (или хотя бы сделать узнаваемым имя). Эта задача может быть решена с помощью простых обращений, в которых повторяется название услуги).

Знание. Аудитория может располагать сведениями об услуге, но не более того. Поэтому следует расширить сообщения, конкретизируя сообщение, делая его более информационным.

Симпатия. Если члены контактной аудитории знают об услуге, то необходимо выяснить ее отношение к ней. Если отношение неблагоприятное, то нужно выяснить причину, и разрабатывать стратегию коммуникации, направленную на увеличение благожелательных отзывов.

Предпочтение. Если аудитории нравится услуга, но она не отдает ему предпочтения, нужно сформулировать это предпочтение. Следует пропагандировать качество услуги, ее ценность, эффективность и другие характеристики. Необходимо оценивать успешность учреждения, исследуя предпочтения аудитории до и после ее проведения.

Лояльность. Целевая аудитория уже отдает предпочтение определенной услуге, но еще не решилась на ее использование. Нужно создать убеждение, что самый лучший выбор, который могут сделать потребители - это приобрести услугу.

Покупка. Некоторые члены целевой аудитории лояльно относятся к услуге, но по тем или иным причинам отказываются от нее. Необходимо подвести их к окончательному решению - простимулировать (предложить попробовать, призы).

Так как на данном этапе, как предоставляется данная услуга, мало известна, целью должны быть осведомленность и знание. Затем целью будет предпочтение, надо будет удовлетворять селективный спрос - спрос потребителей на конкурентную услугу.

Так как школа, представляющая на российском рынке услугу, небольшая, и она занимается обучением водителей, то огромное значение имеет вторая сфера - улучшение образа учреждения, ее материально-технической базы.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Наша услуга осуществляется на базе Нерчинско-Заводской школы (районная) в п. Нерчинский Завод. Образовательное учреждение находится в центре самого поселка, что удобно для учащихся (особенно для приезжих из района), здесь же располагается розничная торговля, общежитие. Все объекты находятся рядом с учреждением, учащиеся после занятий могут сходить в Центр Досуга, в столовую, в магазин. Удобно расположены подъездные и пешеходные пути, поэтому не возникает проблем при подвозке сырья, да и самих учащихся к образовательному учреждению.

Для обучающихся, как правило, немаловажно, где расположено образовательное учреждение и какими возможностями для их проживания (включая досуг) оно располагает. Здесь актуален также и маркетинг территорий. Более того, и это несомненно надо учитывать, территория иногда становится «лицом» образовательного учреждения, его маркой.

Школа не кооперирует с другими образовательными учреждениями, но взаимодействует с Центром занятости населения, что практично для выпустившихся учащихся найти подходящую работу; также эта организация отправляет на обучение безработных, которые после обучения требуются другим предприятиям, организациям. Это очень выгодно для самого нашего учреждения при наборе учащихся.

Контроль, включая контроль за качеством, ставит в повестку дня еще и проблему производительности сотрудников, в том числе и таких вопросов, как улучшение обучения учащихся, устранения узких мест и уменьшение ошибок в чисто бумажной работе. Директор должен контролировать все и принимать все решения, тогда как завучи должны реализовывать их, а преподаватели обязаны «от и до» выполнять указание своих начальников. Школа осуществляет организационный контроль, посредством которого начальство регулирует деятельность услуги, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Также ведется эффективный контроль, он предполагает, что директор, завуч или преподаватели планируют или устанавливают нормативные показатели, внедряют информационную систему, обеспечивающую получение данных о фактически достигнутых показателях и в случае необходимости предпринимают корректирующие воздействия.

Директор нашего учреждения использует в своей работе упреждающий контроль (он фокусируется на поступающих в учреждение человеческих, материальных и финансовых ресурсах, этот контроль идентифицирует и предотвращает отклонения прежде, чем они могут возникнуть; он уместен при подборе и найме новых преподавателей), сопутствующий (он состоит в мониторинге текущей деятельности сотрудников учреждения, направленном на проверку соблюдения ими принятых стандартов качества; в его основе - нормативные показатели, правила по выполнению учебных задач и поведению сотрудников) и контроль с обратной связью (фокусируется на заключительном этапе обучения, на результатах обучения).

П

Примеры:

Проведение собеседований; прием на работу только профессиональных преподавателей вождения; проверка качества оборудования.

Примеры:

Пристальное наблюдение за деятельностью преподавателей; использование пунктов контроля качества обучения.

Примеры: Суммарное качество обучения (в %) на одного преподавателя; итоговая инспекция; степень удовлетворения потребителей услуги.

Школа осуществляет контроль качества образовательных услуг. Директор школы составляет приказ на преподавателей вождения; затем проверяет учебные планы; бухгалтерия осуществляет контроль за выезд на линию; заместитель директора по учебной части ведет контроль за книгами и учебниками по вождению, выписывает на обучение периодические издания; директор и завуч ведут проверку за качеством обучения и успеваемостью; сами преподаватели следят за соблюдением учащимися техники безопасности.

Предполагаемые издержки образовательной услуги:

Большинство расходов, связанных с предлагаемой образовательной услуги, четко разделяются на категории, относящиеся либо к капитальным затратам, либо к обычным производственным расходам.

К капитальным затратам обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению транспортных средств.

К производственным затратам относят:

- содержание и ремонт;

- амортизацию;

- страхование;

- налоги на собственность.

Такая классификация расходов на основные средства дает возможность маневра финансовыми ресурсами. Например, ремонт оборудования или автомобилей с использованием более совершенный материалов может рассматриваться не как производственная затрата, а как капитальная. Если же к производительным затратам учреждение относит расходы, в действительности являющиеся производственными, то тем самым она снижает размер текущей прибыли и одновременно сумму уплачиваемых налогов.

С финансовой точки зрения целью анализа капитальных вложений является избежание не нужных капитальных затрат путем соответствующего планирования и составления бюджета капитальных затрат. Для этого необходимы:

- систематическое рассмотрение вопроса о замене средств обучения. Тщательный анализ существующих стоимостных данных (стоимость ремонта, характер продукции и тому подобное) может выявить потребность в немедленной замене оборудования, даже если оно может работать еще несколько лет; ожидание окончательного износа автомобилей может быть в настоящее время опасным;

- наличие соответствующих транспортных средств. Чрезвычайно важно финансировать капитальные затраты, не угрожая долгосрочным финансовым планам учреждения.

Анализ вышесказанных позиций помогает составлению бюджета капитальных затрат, который может включать следующие пункты:

- первоначальная стоимость всех основных средств обучения на начало бюджетного периода;

- сумму амортизации основных средств, подлежащую начислению в течение бюджетного периода;

- ориентировочную стоимость приобретения новых основных средств обучения за бюджетный период;

- ориентировочную остаточную стоимость оборудования, подлежащего замене и продаже в течение бюджетного периода, и ориентировочные прибыли и убытки в результате его продажи;

- ориентировочную сумму амортизации основных средств, приобретенных в течении бюджетного периода;

- первоначальную стоимость и сумму амортизации основных транспортных средств, которые будут в наличии у школы в конце бюджетного периода.

Особого внимания требует анализ предстоящих капитальных затрат, направленных на модернизацию основного капитала.

Здесь полезно произвести:

- сопоставление производственных издержек (сравнение издержек на новое оборудование с издержками на эксплуатируемого);

- сопоставление прибыли (сравнение прибыли по новому и старому оборудованию);

- определение рентабельности (соотнесение затрат на приобретение и эксплуатацию нового оборудования с дополнительной прибылью, получаемой с него);

- определение окупаемости

Таким образом мы рассмотрели планирование издержек производства и прибыли, а также основные положения, планирования финансов.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

1. Организационная схема управления.

2. Перечень имеющихся специалистов.

Форма привлечения специалистов к участию в оказании образовательных услуг.

Ввиду небольшого объема часов учебной программы принимаем на постоянную работу в образовательном учреждении (2 мастера производственного обучения 1 инструктор по вождению) и по совместительству (2 мастера производственного обучения и 1 инструктор по вождению). Свои работники являются более предпочтительными. Это надежное средство определения соответствия требований работы и возможностей. Также такой набор позволяет решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации. Это обходится дешевле, чем взять работника со стороны.

Внешние источники набора используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации свежими силами и идеями со стороны. Организация использует данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы.

4. Уровень и формы оплаты труда.

Администрация и трудовой коллектив совместно направляют свои усилия на достижение расчетных экономических и финансовых показателей, обеспечивающих нормальную хозрасчетную деятельность предприятия.

К коллективному договору прилагается: порядок образования фондов потребления, порядок образования средств на оплату труда, форма оплаты и стимулирования труда (размеры тарифных ставок и окладов, применяемых надбавок и доплат при наличии средств, льготы и компенсации).

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. О введении новых норм выработки и об изменениях оплаты труда, администрация извещает работников предприятия не позднее 2-х месяцев.

Администрация обязуется:

Оплату труда рабочих, руководителей, специалистов производить согласно штатного расписания. Также изменять заработную плату с учетом коэффициента инфляции.

Доплата рабочим в зависимости от условий труда производить согласно перечня конкретных работ и рабочих мест.

Тарификацию работ и присвоение разрядов преподавателям и рабочим производить согласно единому тарифно-квалификационному справочнику.

Открывать каждому вновь принятому рабочему трудовую книжку. По требованию, за каждый месяц выдавать расчетные листки с указанием размера зарплаты.

Не допускать задержку выплаты зарплаты. В исключительных случаях выдавать отдельным работникам внеплановые авансы в счет зарплаты в размере не более месячного заработка по согласованию с профсоюзным комитетом. Установить сроки выплаты зарплаты 10 числа каждого месяца.

Знакомить всех поступающих на предприятие с правилами внутреннего распорядка.

Строго следить, чтобы установленная продолжительность рабочего дня соблюдалось всеми работниками. Обеспечить строгий учет явки на работу, опозданий, отлучек и т.п.

Применять в отношении нарушителей трудовой дисциплины: прогульщиков, пьяниц, все имеющиеся воздействия: лишение премий, годового вознаграждений, лишение льготных путевок и другие меры вплоть до увольнения.

Профсоюзный комитет обязуется: осуществлять систематический контроль за соблюдением законодательства по зарплате, за правильное применение премиальных положений. Контроль за соблюдением больничного режима. Систематически проверять правильность расчетов по зарплате и ее выплате.

Доплаты, надбавки, льготы и компенсации:

В зависимости от условий труда работникам учреждения устанавливаются доплаты:

- за работу в выходные дни - 100%;

- за работу в праздничные дни - 100%.

Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускные.

При отсутствии средств на счету учреждения администрация обязуется в указанные сроки обеспечить выплату зарплаты на уровне государственных гарантий оплаты труда в соответствии с Указом Президента России.

Всем работникам, работающим по скользящему графику доплачивается за переработанные часы, согласно законодательству.

Лицам, ответственным за составлением табеля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов.

Охрана здоровья, социальное обеспечение.

Администрация обязуется выделять средства для приобретения путевок в дома отдыха и санатории.

Оплата за счет средств учреждения должна составлять не менее: санаторные - 90%, туристические - 80% стоимости путевки. Санаторные путевки распределяются профсоюзным комитетом в строгом соответствии рекомендацией врача. Для премирования лучших работников выделять средства на приобретение туристических путевок при наличии денежных средств.

Без создания условий жизни, быта и отдыха рабочих невозможна максимальная эффективность производства, социального благополучия коллектива предприятия.

В этих целях учреждение обязуется при уходе на пенсию выплачивать единовременное пособие в размере 2-х месячного оклада.

Заработная плата специалистам, руководителям начисляется в зависимости от оклада работника (они указаны в штатном расписании).

Заработная плата рабочих зависит от квалификационного разряда рабочего и тарифной ставки, т.е. нормы оплаты труда за единицу времени.

Планирование оплаты труда. Расчет фонда заработной платы.

Каждый руководитель учреждения сталкивается с проблемой трудовых ресурсов, а следовательно и организации оплаты труда, которая предполагает:

- определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

- разработку системы должностных окладов рабочих и специалистов;

- выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

- обоснование показателей и системы программирования сотрудников.

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности,

2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации,

3) предусматривать систему наград и вознаграждений.

Статистика оплаты труда.

Заработная плата - основной стимул деятельности учреждения, а следовательно и роста производительности труда и объемов спроса на услугу. Темпы роста заработной платы должны опережать темпы роста производительности труда.

Общий фонд заработной платы подразделяется на фонды оплаты труда отдельных работников.

Различают:

- часовой фонд;

- дневной фонд;

- фонд за отчетный период.

В часовой фонд заработной платы входит плата за фактически отработанное время. Прямая оплата за час плюс доплата за часы в вечернее время плюс поощрения.

Дневной фонд состоит из денежных сумм за отработанные человеко дни - часовой фонд заработной платы плюс издержки за простой оборудования не по вине работника плюс сверхурочные.

Месячный фонд заработной платы состоит из заработной платы всех категорий работников плюс отпуска плюс больничные плюс целодневные простои не по вине рабочих. В состав фонда оплаты труда включаются премии и единовременные вознаграждения из фонда материального поощрения.

Планирование оплаты труда состоит в следующем:

1. Оплата труда работника складывается из следующих частей.

а) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности).

б) надбавки, зависящие от выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет в данном учреждении).

в) надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности учреждения (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей учреждения).

г) надбавки за работу в районе, приближенному к северу.

2. Должностной оклад определяется на основе аттестации работника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного 14-ти разрядной тарифной сеткой для работников бюджетных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государственными нормативными актами.

3. Надбавка за выслугу лет устанавливается учреждением в соответствии с нормативными актами в зависимости от числа лет работы в данном учреждении. При отсутствии нормативных актов, величина надбавки устанавливается руководством, исходя из финансовых возможностей учреждения. Устанавливается в процентах к должностному окладу.

4. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение целей учреждения устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается ежеквартально руководством учреждения на прошедший квартал (по результатам деятельности работника в этом квартале).

Оплата труда работников образовательных учреждений осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы.

Ставки заработной платы (оклады) работников образовательных учреждений определяются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда ETC на тарифный коэффициент, соответствующий присвоенному разряду.

При определении разряда оплаты труда руководящих работников образовательных учреждений (директоров (заведующих, начальников), их заместителей, руководителей филиалов, старших мастеров и руководителей структурных подразделений) учитываются:

группа по оплате труда, к которой отнесено образовательное учреждение;

квалификационная категория, присвоенная по результатам аттестации.

Ставки заработной платы и должностные оклады педагогических работников устанавливаются по разрядам оплаты труда в зависимости от образования и стажа педагогической работы (стажа работы по специальности или в определенной должности) либо квалификационной категории, присвоенной по результатам аттестации.

Заработная плата работника образовательного учреждения включает в себя:

оплату труда исходя из ставок заработной платы и должностных окладов, установленных в соответствии с разрядами ETC с учетом их повышения в порядке и размерах, предусмотренных разделом 6 настоящих Рекомендаций;

доплаты за выполнение работ, связанных с образовательным процессом и не входящих в круг основных обязанностей работника;

доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных условий труда;

выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда;

процентные надбавки к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера, в приравненных к ним местностях и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;

другие выплаты, предусмотренные действующим законодательством.

Размеры доплат и порядок их установления за выполнение дополнительной работы, не входящей в круг основных обязанностей работников (классное руководство, проверка письменных работ, заведование кабинетом и др.), определяются образовательным учреждением в пределах средств, направляемых на оплату труда, самостоятельно и закрепляются в положении, коллективном договоре (соглашении).

Ставки заработной платы педагогических работников выплачиваются за установленную им норму часов учебной нагрузки (объема педагогической работы).Мастерам производственного обучения; инструкторам по вождению за 36 часов педагогической работы в неделю.

Порядок исчисления заработной платы (тарификация)

Оплата труда мастеров производственного обучения производится по должностным окладам, соответствующим присвоенным разрядам оплаты труда по Единой тарифной сетке (ETC).

При неполном объеме учебной нагрузки, а также за часы, данные сверх установленной нормы рабочего времени при замещении временно отсутствующих других мастеров производственного обучения в связи с их болезнью, нахождением в отпуске, командировке и т.д., и в случае, когда из-за недостаточного объема учебной работы не может быть введена дополнительная штатная единица, производится почасовая оплата труда мастеров производственного обучения. Размер заработной платы в этих случаях определяется путем деления месячного должностного оклада мастера производственного обучения на среднемесячную норму рабочих часов (определяемую ежегодно Минтрудом России) и умножения полученной часовой ставки на фактически отработанные часы за месяц.

До начала учебного года средняя месячная заработная плата преподавателям образовательного учреждения определяется путем умножения часовой ставки преподавателя на установленный ему объем годовой учебной нагрузки и деления полученного произведения на 10 учебных месяцев. Часовая ставка определяется путем деления месячной ставки заработной платы на среднемесячную норму учебной нагрузки (72 часа). Установленная средняя месячная заработная плата выплачивается преподавателям за работу в течение всего учебного года, а также за период каникул, не совпадающий с ежегодным отпуском (например, с 26 по 31 августа, если отпуск был предоставлен с 1 июля).

Пример. Преподавателю, имеющему II квалификационную категорию и соответственно 12-й разряд по оплате труда, годовая учебная нагрузка установлена в объеме 720 часов в год.

Часы преподавательской работы, данные сверх установленной годовой учебной нагрузки, оплачиваются дополнительно по часовым ставкам только после выполнения преподавателем всей годовой учебной нагрузки. Эта оплата производится помесячно или в конце учебного года.

Основным показателем, характеризующим соотношение темпов роста производительности труда и его оплаты является коэффициент опережения.

Где: У_w - индекс производительности;

T₁ и T₀ - среднесписочная численность работников в отчетном и базовом периодах;

Q₁ и Q₀ - объем учащихся в отчетном и базисном периодах.

5.Кадровая политика.

Проблема формирования кадровой политики в нашем учреждении требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты ее осуществления. Так, к примеру, в нашей школе генеральной линией руководства является «омоложение» коллектива, то предпочтение при отборе на вакантное место отдают молодому кандидату.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопрофессионального сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

МОУ Нерчинско-Заводская средняя общеобразовательная школа использует ряд принципов кадровой политики:

демократизм управления и готовность к сотрудничеству, предполагающие соблюдение ряда условий;

знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика нашей школы дифференцируется на составляющие ее элементы: политику занятости (обеспечивает высококвалифицированным персоналом, создает привлекательные условия труда, но идут работать в школу только наши же выпускники), политику обучения (формирует командировки на базы обучения в целях повышения квалификационного уровня, но командировочные выплачиваются не вовремя), политику оплаты труда (заработная плата не высокая, поэтому некоторые работники увольняются), политику благосостояния (обеспечивает набор услуг и льгот), политику трудовых отношений (разрешает трудовые конфликты). Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения: в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения; в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие; в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки; в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские услуги, жилье, спорт. Помощь в личных проблемах; в сфере трудовых отношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами.

Принципы отбора и найма кадров.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Наша школа профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала учреждение в первую очередь четко определяет критерии оценки различных вариантов. В связи с чем оно формулирует общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями являются:

соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры организации;

соблюдение временных параметров и ограничений;

затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно также можно пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25-30 % годовой заработной платы.

Все перечисленные выше критерии безусловно важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которое к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.

Профессиональный подход к определению требований, которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа, в других они являются частью должностных инструкций.

При определении требований к будущему кандидату учреждение учитывает ряд обстоятельств, поскольку именно они будут выступать критериями оценки кандидатов. Эти требования должны:

иметь непосредственное отношение к работе;

быть четко сформулированными;

быть легко измеримыми;

не являться дискриминационными.

Все многообразия требований к будущему кандидату разделим на несколько групп:

В свою очередь, все перечисленные требования также могут быть разделены в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. В соответствии с этим могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

* необходимые;

* желательные;

* не совместимые с выполнением данной деятельности.

Так, необходимым требованием при приеме на работу к инструктору по обучению вождению автомобиля может служить наличие официально подтвержденного стажа вождения автомобиля - не менее пяти лет с момента выдачи водительского удостоверения. Наличие собственного автомобиля при прочих равных условиях может выступать в качестве дополнительного фактора при приеме на работу. В качестве фактора, не совместимого с выполнением данной работы, может, в частности, служить заболевание хроническим алкоголизмом. Препятствием для занятия ряда позиций, связанных с материальной ответственностью за сохранность вверенных работнику ценностей, может являться наличие судимости в прошлом.

Мастера производственного обучения (по вождению)являются в свою очередь главными специалистами в нашей услуге, они должны иметь высшее образование или среднее специальное по своей специальности, опыт работы с учащимися; желательно иметь собственный автомобиль; несовместимость с выполнением работы - алкоголизм, неумение вести работу с учениками.

Правильно подобранная рабочая группа является основной составляющей частью успеха - именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли данная услуга процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданной услуги необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а так же имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать данную услугу прибыльной. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 35 лет наиболее полно удовлетворяют вышеперечисленным требованиям. Требования к образованию и опыту работы.

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе работы. Именно это, как выяснилось в ходе бесед с работниками, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.