Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
Научные основания управленческого контроля, среда применения, функции и механизмы его реализации. Принципы работы текущего и опережающего видов контроля. Основные методы психологического воздействия руководства на результативность труда подчиненных.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.06.2011 |
| Размер файла | 103,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.
Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.
Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
Актуальность нашего исследования соответствует общепринятому мнению, что без эффективной системы внутреннего контроля нет рациональной системы управления. На современном этапе развития рыночной экономики система внутреннего контроля является неотъемлемой частью системы управления многих предприятий, особенно публичных, акции которых котируются на биржах. Например, в США был принят закон Сарбейнза-Оксли, который, помимо всего прочего, предусматривает наличие у публичных компаний заверенного аудитором отчета о деятельности ее системы внутреннего контроля. В настоящее время приобретают особую актуальность практические вопросы внутреннего управленческого контроля, его организации и методики в целом.
Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.
В нашем исследовании мы и определим место управленческого контроля в системе управления организацией, этому посвящена первая глава. Во второй главе мы определим функции и «среду обитания» управленческого контроля. Психологическим особенностям контролирующей деятельности отведена третья глава. В четвёртой главе мы рассмотрим систему контроллинга вкупе с анализом хозяйственной деятельности предприятия.
1. Управленческий контроль в процессе управления организацией
1.1 Место и роль управленческого контроля
В рыночных условиях контроль выступает важным средством организации и регулирования всех видов деятельности. Проникая во все сферы правоотношений, он затрагивает интересы миллионов людей, тысяч организаций. В этой связи становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных управленческих решений. Контроль, выявляя слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать кризисных ситуаций. Был принят ряд новых законов, указов и постановлений по вопросам перестройки системы управления, в том числе и контроля, но отсутствие стратегии реформирования органов контроля, непоследовательность действий и грубые ошибки не позволили создать эффективно функционирующую систему финансового контроля в Российской Федерации.
В условиях рынка предприятие должно иметь службу финансового контроля и планирования, отличную от службы бухгалтерского учета. Становление и развитие в России рыночных отношений вызывают необходимость радикальных преобразований в организации внутрифирменного контроля. Создание службы финансового контроля предусматривает наличие соответствующей информации для контроля, комплекса контрольных приемов и процедур, выработки определенной методики проведения контроля. Для того чтобы финансовый контроль был действенным и эффективным, должна быть создана соответствующая система внутреннего финансового контроля.
Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения контроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля.
Вся совокупность перечисленных элементов может также относиться и к внутрифирменному контролю как важнейшей составной части общей системы финансово-хозяйственного контроля.
От того, как организована система внутрифирменного контроля (СВК), зависит не только сохранность материальных и денежных средств предприятия, но и вся его финансово-хозяйственная деятельность. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, отечественные предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля.
Процесс управления организацией включает следующие основные стадии:
- планирование - сбор и обработка информации, выработка управленческого решения;
- организация и регулирование реализации управленческого решения;
- сбор, измерение, регистрация и обработка информации, касающейся выполнения управленческого решения;
- анализ информации, полученной на стадии учета, на отдельные компоненты, их изучение и оценка для принятия оптимальных управленческих решений.
Каждая из перечисленных стадий чередуется со стадиями контроля. Затем следует новый цикл непрерывного процесса управления организацией. Следовательно, стадия контроля в процессе управления имеет двойственную роль. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с другими стадиями в процессе управления, как бы проникая в каждую стадию. С другой стороны, контроль обеспечивает оптимальный процесс управления на каждой стадии. Поэтому стадию контроля по отношению к остальным следует рассматривать как упорядочивающее звено управленческого процесса.
В связи с тем, что на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния от требуемого, то для того, чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимые значения, необходим внутренний контроль.
Главной особенностью внутрифирменного контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления практически невозможно определить круг деятельности и ответственности для работника таким образом, чтобы он относился к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Внутрифирменный контроль, осуществляемый легитимными лицами является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления, обособленной стадией процесса управления, обособленной стадией процесса управления на всех других стадиях. В рамках нашего исследования мы будем рассматривать именно управленческий контроль, как один из важнейших видов и звеньев внутреннего контроля.
В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить внимание управленческого звена на важных участках, повысить эффективность контрольных операций и работ. Внутрифирменный контроль охватывает не только всю производственно-хозяйственную деятельность структурных подразделений, но и предприятие в целом. Главное назначение управленческого контроля состоит в непрерывном, сплошном и системном наблюдении за производственной деятельностью всех структурных подразделений в целях выявления резервов роста ее эффективности, обеспечения сохранности материальных и финансовых ресурсов, устранения причин и условий, порождающих бесхозяйственность, и на их основе принятие оптимальных управленческих решений.
При осуществлении внутреннего контроля основное внимание уделяется центрам ответственности, возглавляемым руководителями, которые несут ответственность за результаты работы. В связи с тем что в управленческом учете различают центры ответственности: затрат, выручки и прибыли, то для целей управленческого контроля эти же центры ответственности являются и центрами контроля. Контроль издержек (затрат) занимает центральное место в управленческом контроле, так как необоснованный их рост отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности фирмы, снижении конкурентоспособности выпускаемой продукции, что в конечном итоге может привести к банкротству.
Система управленческого контроля развивается и совершенствуется по мере развития рыночных отношений в России. Естественно, усложняются и его основные цели, и главные задачи. Основная цель контроля состоит в выявлении отклонений фактического состояния управляемого объекта от тех нормативных, плановых и многих других характеристик, в соответствии с которыми он должен функционировать. Такая постановка цели дает возможность, с одной стороны, избежать возложения на контроль различного рода несвойственных ему задач, а с другой - более конкретно показать общую направленность этой специфической функции управления.
1.2 Научные основания управленческого контроля
Рассмотрим важные классификационные признаки внутреннего контроля.
1. Общенаучные методические приемы контроля: анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент.
2. Собственные эмпирические методические приемы контроля: инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные пуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы.
3. Специфические приемы смежных экономических наук: приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.
Под системой управленческого контроля понимается совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, которая, в том числе, включает организованные внутри данного экономического субъекта его силами надзор и проверку соблюдения требований законодательства, точности и полноты документации бухгалтерского учета, своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности, предотвращения ошибок и искажений, исполнения приказов и распоряжений, обеспечения сохранности имущества организации.
Цель системы управленческого контроля - своевременно предотвратить нерациональные или неправильные действия, а также ошибки при обработке информации.
Система управленческого контроля состоит из пяти связанных друг с другом компонентов:
- контрольная среда;
- оценка рисков;
- информация и сети;
- мониторинг;
- существующие контрольные процедуры.
Компоненты структуры управленческого контроля:
Контрольная среда - дает общую оценку организации, ее политике и процедурам.
Оценка риска - идентификация руководством рисков.
Информация и сети - методы, используемые для классификации и отражения операций и сообщения ролей и обязанностей.
Мониторинг - процедуры, необходимые для оценки качества применения системы внутреннего контроля на постоянной основе.
Существующие контрольные процедуры - политика и процедуры, установленные для гарантии того, что цели руководства достигнуты.
Применение и необходимость компонентов системы управленческого внутреннего контроля зависят от размера экономического субъекта, сложности методологии информационной обработки данных, характеристик руководства.
2. Среда применения, функции и механизмы реализации управленческого контроля
2.1 Функции управленческого контроля
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, так как воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Чтобы глубже понять сущность системы контроля как важной управленческой категории, раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить особенности различных ее составляющих, необходимо ее классифицировать в соответствии с различными признаками.
Выбор формы внутреннего контроля зависит от сложности организационной структуры, правовой формы, видов и масштабов деятельности, целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности, отношения руководства организации к контролю. Одна из наиболее развитых форм внутреннего контроля - внутренний аудит.
Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, для которых характерны: усложненная организационная структура, многочисленность филиалов, дочерних компаний; разнообразие видов деятельности и возможность их кооперирования; стремление органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления. Кроме задач контрольного характера, внутренние аудиторы могут выполнять экономическую диагностику, разрабатывать финансовую стратегию, вести маркетинговые исследования, управленческое консультирование.
2.2 Сферы применения контроля
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и другие. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.
Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, то есть поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
2.3 Этапы управленческого контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, то есть для таких, которые поддаются количественному измерению.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб-то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения.
Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.
Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться невыполнимыми. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, так как цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.
Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы повысить производительность труда и достичь целей организации
2.4 Эффективность управленческого контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям:
- Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.
- Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
- Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
- Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
- Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
- Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.
- Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.
3. Психологические особенности реализации функций контроля
3.1 Методы контроля
А. Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль - это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Методы контроля - способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль - это вариант обратной связи в сложной системе.
Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.
По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.
Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:
Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.
Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.
При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.
Независимо от того, какой контроль будет преобладать нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:
установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;
установить двухстороннее общение;
избегать чрезмерного контроля;
устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);
вознаграждать за достижения стандартов.
Рассмотрим схему обратной связи управленческого контроля.
Схема обратной связи управленческого контроля
Существует множество конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы. Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.
3.2 Принципы работы текущего и опережающего видов контроля
Текущий контроль предполагает три этапа:
1. Установление нормативов.
2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.
3. Корректирование отклонений от плана или норматива.
Как мы видим реализация этой схемы обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль. Опережающий контроль базируется на предвидении. Можно проиллюстрировать необходимость опережающего контроля следующим примером, - если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость. Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Имея систему опережающего контроля, руководитель может «не тащиться в хвосте у событий», а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.
Организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.
Исследования показывают, что степень использования и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица неформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, - то есть той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать «с какой ноги встал начальник», с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре неформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.
В отечественной практике, кроме системы управления качеством практически не встречается экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой «выживания» предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности.
3.3 Методы психологического воздействия руководства на результативность труда подчиненных
Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результативный контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.
Контроль выполнения или результативный контроль целесообразен в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результативного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.
Существуют психологические предпосылки не оптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, не оптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результативный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.
Имеют место также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, то есть на подчиненного. Контроль используется как средство формирования не оптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такова: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляющее проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление, что в его работе очень много нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего лица затрагивают проблему удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо старается заставить исполнителя переживать состояние неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время предлагает способ уменьшить эту неопределенность, выполнив какое-то задание.
Индивидуальные особенности познавательных процессов при реализации функции контроля можно оценить по полноценности и адекватности контролируемых параметров. Личностные особенности, такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность являются основой проведения мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.
Состояние руководителя проявляется в степени целенаправленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. В экстремальной ситуации, на фоне стремительно развивающихся процессов тревожные руководители часто дают распоряжения о коррекции отклонений бессистемно, не дожидаясь полного выполнения предыдущих распоряжений. У них наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.
Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С. Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с чувством тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае как средство защиты. Иногда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.
Чрезмерный контроль довольно часто сочетается с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом. Наряду с чрезмерным контролем в деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто это наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах. Реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. В этом случае параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению к целям коллектива показателей.
Следует обратить особое внимание на ситуации, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, которое должно осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы приуменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего руководства.
Если контролирующий уступчив, это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль.
Не менее сложные психологические проблемы возникают и в том случае, когда на руководителе лежит вся ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Именно такие ситуации являются источником сильных стрессов у руководителей.
Подводя итог сказанному, обратим еще раз внимание на то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако нормативно обусловленные методы контроля, «встраиваясь» в деятельность руководителя, по-разному реализуются, приобретая для него различный личностный смысл.
Практическое место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также от специфики социально-психологического климата коллектива.
4. Контроллинг и анализ хозяйственной деятельности
ууправленческий контроль руководство труд подчиненный
4.1 Понятие контроллинга
К форме внутреннего управленческого контроля в некоторой степени приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так как непосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг отнести нельзя. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.
Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.
Подобные документы
Понятие и задачи реализации контроля. Обоснование необходимости контроля в управленческой деятельности. Структурные уровни, элементы и особенности реализации функции контроля в управлении организацией. Предварительный, текущий и заключительный контроль.
контрольная работа [360,3 K], добавлен 29.01.2015Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.
курсовая работа [198,8 K], добавлен 25.11.2015Сущность и элементы управленческого контроля, его формы и функции, принципы и этапы реализации. Основные методы контроля работы трудового коллектива в компании. Анализ и оценка, предложения и рекомендации по повышению эффективности контроля в компании.
курсовая работа [116,0 K], добавлен 14.03.2013Управленческий контроль с точки зрения российских ученых. Среда управленческого контроля, система учета, кадровая структура, используемые формы контроля. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ. Японская система управленческого контроля.
курсовая работа [271,1 K], добавлен 09.07.2008Сущность контроля и его роль в управлении. Зарубежный опыт использования функции контроля в управлении организацией. Формы контроля и принципы эффективного контроля, используемого организации. Направления совершенствования системы контроля организации.
курсовая работа [88,8 K], добавлен 27.09.2019Внутренний контроль систем управления организации. Процедуры контроля. Среда управленческого контроля. Система учета организации. Кадровая структура контроля. Используемые формы контроля. Порядок в сложнейших системах хозяйствования.
реферат [20,8 K], добавлен 12.02.2003Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля в ТОО "Интерстройсервис и К". Основные формы, методы и роль управленческого контроля на предприятии, его финансово-экономическое состояние. Функции организационной структуры.
дипломная работа [202,2 K], добавлен 27.10.2015Значение контроля, основные причины его необходимости и функции. Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность и гибкость управленческого контроля.
контрольная работа [25,8 K], добавлен 15.01.2011Управленческий контроль и его классификация. Функции и формы управленческого контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные положения финансовой политики. Финансовая политика предприятия и ее роль в экономическом механизме менеджмента.
курсовая работа [64,4 K], добавлен 19.02.2010Виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий и заключительный. Главные принципы контроля в управленческой деятельности: соответствие контроля стратегии компании, системность, результативность, адаптивность, экономичность и оптимальность.
курсовая работа [350,6 K], добавлен 21.01.2015
