Особенности развития логистической компании при использовании интегрированной системы менеджмента качества на примере "Instar logistics" (Инстар лоджистикс)

? оценка эффективности проведения корректирующих и предупреждающих действий.

Внутренние аудиты проводят специальным образом подготовленные работники ТОО, которые не несут прямой ответственности за проверяемую область деятельности, что обеспечивает объективность результатов данного аудита.

Результаты аудитов регистрируют по установленным формам и доводят до руководителей подразделений ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) и персонала.

Руководители проверяемых подразделений ТОО разрабатывают и осуществляют корректирующие действия по устранению несоответствий, выявленных в процессе внутреннего аудита (проверки).

Результаты анализа внутренних аудитов являются частью данных, предоставляемых Генеральному директору ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) для оценки эффективности СЭМ.

Контроль выполнения корректирующих действий осуществляет Управляющий директор.

Анализ функционирования СЭМ осуществляют с целью оценки ее эффективности, реализации Экологической политики и задач в области ОС.

Высшее руководство ТОО Инстар Лоджистикс один раз в полугодие проводит анализ эффективности функционирования СЭМ.

Представитель руководства по СЭМ ТОО Инстар Лоджистикс - Управляющий директор представляет Генеральному директору отчет по функционировании СЭМ на ТОО Инстар Лоджистикс для проведения анализа эффективности два раза в год: до 30 июля текущего года и до 30 января года следующего за отчетным.

Результаты анализа функционирования СЭМ, проводимого высшим руководством, позволяют оценить наличие у ТОО Инстар Лоджистикс возможностей по улучшению СЭМ и необходимость изменений их процедур, Экологической политики и целей в области охраны ОС. Создана матрица распределения ответственности по элементам СЭМ. (Приложение Б.)

Входными данными для проведения анализа высшим руководством является отчет о результатах работы «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) в области функционирования СЭМ, включающий:

? результаты внутренних аудитов (проверок) согласно стандартам СМК и внешних аудитов контролирующими органами;

? результаты мониторинга и измерений ОС;

? протоколы совещаний по охране ОС на ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс);

? результаты проверки природоохранной деятельности контролирующими организациями;

? результаты выполнения Экологической программы;

? результаты проверки выполнения корректирующих и предупреждающих действий, и оценки их эффективности;

? предложения подразделений «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) о необходимости улучшения СЭМ;

? результаты анализа причин ненормированных выбросов (сбросов) загрязняющих веществ в ОС;

? результаты анализа причин возникновения произошедших ЧС, реагирования на них и их последствий.

Результаты анализа высшим руководством могут содержать:

? оценку эффективности СЭМ за истекший период;

? указания о выделении дополнительных ресурсов для поддержания и улучшения СЭМ [43].

3.6 Оценка эффективности и результативности интегрированной системы менеджмента ТОО INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс)

Эффективность использования интегрированной системы менеджмента качества ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) можно оценивать по операционной рентабельности работ: авиа, ж/д, авто- перевозок, таможенному оформлению и услуг по сертификации. В сравнении с показателями 2012 года, операционная рентабельность (в доходах), в соответствии с рисунком 4, к концу 2013 года улучшилась на 5%.

В целях признания доходов и расходов при расчете налога на прибыль Товарищество использует метод начисления. Для определения материальных расходов при списании сырья и материалов применяется метод по средней стоимости единицы учета.

Рисунок 4. Операционная рентабельность (в доходах) %

Товарищество не создает резервы по сомнительным долгам.

Рассмотрим изменения социальных показателей, касающиеся численности работников и заработной платы за 2012 и 2013 года представленные в Таблице 2.

Таблица 2. Социальные показатели

№ п./п.	Показатель	За 2012 год	За 2013 год	Изменения (+) увеличение, (-) уменьшение
1	Среднесписочная численность, чел	255	234	-21
2	Затраты на оплату труда, тг	50 946 760	47 628 480	-3 318280
3	Средняя зарплата	16 646	16 962	316

По данным таблицы 2 численности работников сократилось на 21 человек к 2013 году, но при этом средняя заработная плата увеличилась. Увеличение средней заработной платы связано с увеличением объема предоставляемых услуг и сохранением численности основного технологического персонала.

Для уточнения финансового положения компании рассмотрим таблицу 3., в которой представлены финансовые вложения компании.

Таблица 3. Финансовые вложения

№ п./п.	Показатель	Остаток на 2013г.	Выдано в 2013 г.	Погашено в 2013 г.	Задолженность на 31.12.13г.
1	Предоставленные займы (краткосрочные) тг.	27 512 465	10506389409	10451802045	82 099 830
2	Выданные займы (краткосрочные) тг.	0	100 580 520	35 500 000	65 080 520

Согласно данным финансовых показателей составлен следующий анализ:

? условный расход по налогу на прибыль составил 3 319 352 тг;

? отложенные налоговые активы составили 31 024 тг.;

? текущий налог на прибыль составил 8 863 293 тг.;

? чистая прибыль за 2013 г. составила 1 629 398 тг.;

? чистые активы на конец отчетного периода составили 47 712 000 тг.;

? уставной капитал 1000 000 тг.

После последовательного внедрения интегрированной системы менеджмента качества значительно увеличилось количество выполненных деклараций. Процент увеличения составил 69%, что говорит и хорошей производительности и качественному выполнению услуг.

На основе этих данных заключаем, что использование интегрированной системы менеджмента качества на основе ИСО 9001, ИСО 14001 и OHSAS 18001 обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности компании.

3.7 Пути повышения эффективности интегрированной системы менеджмента качества в соответствии стандартам ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001

Раньше использовались такие показатели как количество паспортов сделок и ГТД (грузовая таможенная декларация), но из-за неоднородности работ они не всегда отражают реальную занятость и динамику развития подразделения. Эти показатели позволяют точнее планировать ресурсы (кадры, рабочие места), дадут аналитику для продаж (например, рост сегменты рынка). Это нужно холдингу для сравнения и анализа деятельности офисов и выработки рекомендаций по развитию, сотрудникам для выработки на базе KPI системы мотивации c плановыми показателями для каждого сотрудника. Чтобы четко компания могла понимать насколько эффективно внедрение и использование интегрированной системы менеджмента по показателям качества работы сотрудников группы компании «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс). Стимулирование сотрудников приведет, прежде всего, к улучшению качества предоставляемых услуг. Также необходимо для накопления статистики, чтобы на основе этих данных можно было планировать финансовые и производственные показатели на следующий период времени.

На начальном этапе данные будут собираться из разных источников (СРМ, товаротранспортные документы и пр.). С внедрением IWIS при правильном и своевременном занесении информации все показатели будут считаться автоматически, отчёты будут формироваться по программе. Заполнять таблицы необходимо по нарастающей, с добавлением нового (очередного) месяца.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону, необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес - системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

В данной работе предлагается программа по разработке ключевых показателей эффективности (KPI) и мотивации персонала, обязательных кадровых документов в «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) (Таблица 4.). В приведенной таблице приводятся необходимые мероприятия, документы по внедрению системы ключевых показателей эффективности. Методы достижения и ожидаемая эффективность, а также рассчитана ориентировочная стоимость внедрения системы в компанию.

Таблица 4. Программа по разработке системы ключевых показателей эффективности (KPI) и мотивации персонала, обязательных кадровых документов в INSTAR Logistics

№ п/п	Наименование мероприятия	Разработанные документы	Эффективность внедрения	Методы достижения эффективности	Ориентировочная стоимость в тенге
	1. Система мотивации персонала «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» Д.Нортон и Р.Каплан
1	Оценка удовлетворенности работников трудом и действующей системой мотивации	1. Анализ результатов анкетирования на степень удовлетворенности работников условиями труда 2. Предложения по социальному пакету	1. Повышение прибыльности 2. Увеличение объема продаж 3. Повышение производительности труда 4. Сохранение клиентской базы 5. Привлечение новых клиентов 6. Улучшение качества услуг 7. Развитие новых направлений в бизнесе 8. Оптимизация ФОТ (фонда оплаты труда) 9. Оптимизация расходов на развитие персонала 10. Сокращение текучести персонала 11. Сокращение расходов на подбор и адаптацию нового персонала 12. Совершенствование бизнес- процессов и организационных взаимоотношений 13. Понимание тенденций в области компенсаций и социального пакета	1. Определение мотивационных факторов работников, которые оказывают максимальное влияние на интенсивность и эффективность профессиональной деятельности работников, которые, в свою очередь, повышают прибыльность бизнеса 2. Создание целенаправленной программы развития для той части персонала, которая играет критическую роль в достижении результатов и реализации бизнес- стратегии	200 000
2	Разработка ключевых показателей эффективности (KPI)	Матрицы Целей и KPI для каждого сотрудника	1. Повышение производительности труда, за счет четкого представления каждым сотрудником целей, достижение которых, напрямую влияет на уровень его заработной платы. 2. Четкий, формализованный алгоритм расчета заработной платы сотрудников, привязанный к выполненным сотрудниками целям 3. Прозрачная система вознаграждения 4. Справедливая система оплаты труда 5. Рациональное перераспределение фонда оплаты труда 6. Сокращение текучести персонала 7. Привлечение и удержание ценных специалистов 8. Сокращение расходов на подбор и адаптацию нового персонала	1. Определить показатели эффективности работы каждого сотрудника, процесса, отдела и компании в целом в соответствии с общей стратегией; 2. Четко следить за достижением целей и соответствием результатов ожиданиям; 3. Оценивать эффективность работы каждого сотрудника и бизнес процесса в целом.	400 000
3	Разработка системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности	Положение о премировании	1. Повышение производительности труда сотрудников и лояльности к организации 2. Удержание ключевых сотрудников компании, за счет прозрачной и объективной системы оценки результатов работы; приток нового качественного человеческого капитала 3. Постоянная оперативная система оценки персонала 4. Система, в которой действия сотрудников из разных служб не противоречат и не тормозят работу специалистов из других подразделений 5. Высокая адаптивность персонала и компании в целом к постоянно меняющимся внешним условиям рынка.	1. Создание эффективной системы мотивации сотрудников 2. Вовлечение персонала в проведение изменений 3. Устранение демотивирующих факторов 4. Своевременная выплата вознаграждения	300 000
	2. Кадровое делопроизводство
4	Разработка обязательных кадровых документов	- Должностные инструкции - Профессиональ-ные компетенции - Договор об обучении - Правила внут-реннего трудового распорядка - Положение о персональных данных	1. Соответствие кадровой документации требованиям трудового законодательства Республики Казахстан 2. Повышение производительности труда 3. Улучшение качества услуг 4. Развитие новых направлений в бизнесе 5. Совершенствование бизнес- процессов и организационных взаимоотношений 6. Сокращение расходов на рекламу вакансий 7. Сокращение текучести персонала 8. Эффективный набор кандидатов при заполнении вакантных должностей/ профессий 9. Эффективное проведение аттестации/ оценки персонала	1. Формирование кадровых документов в соответствии с требованиями трудового законо-дательства Республики Казахстан 2. Определение профессиональных требований к должности 3. Определение функциональных обязанностей для работников	440 000

Предварительная стоимость работ по разработке составляет 1 340 000 (Один миллион триста сорок тысяч) тенге.

В предложенной системе для улучшения работы ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) одним из методов для мотивирования персонала является своевременная выплата вознаграждений. В связи с этим, необходимо осуществлять согласно положения о премировании по KPI.

Данное положение вводится в целях материального стимулирования работников за качественное выполнение своих функциональных обязанностей, развитие творческой активности и инициативы в реализации уставных задач ТОО « INSTAR Logistics»

Комплекс действий работников компании выражается в выполнении планов и договорных обязательств по оказанным услугам, экономии материальных и финансовых ресурсов, повышения эффективности хозяйственной деятельности всех подразделений компании.

Фонд оплаты труда (ФОТ) компании формируется по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей: основной, постоянной части.

Переменной части, зависящей от результатов труда работника 25% от существующего оклада.

Дополнительных переменных частей (ЕП), начисляемые отдельным работникам по решению руководства компании на основании существующего положения.

Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:

Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.

Доплаты и (или) надбавки (ДН_осн.) к окладам за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, замещение должностного лица на срок, более 2-х недель и т.п. предусмотренные Трудовым кодексом РК

Доплаты и надбавки (ДН_осн).

Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму рабочего времени производится в соответствии с Трудовым кодексом РК ст. 128 на основании приказов или распоряжений Генерального директора.

Доплата за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или замещение должностного лица на срок, более 2-х недель, на периоды отпуска, нетрудоспособности или иных форм отсутствия замещаемого лица, предусмотренные Трудовым кодексом РК ст.131, устанавливается в пределах экономии фонда заработной платы подразделения в размере до (или равном) 50% оклада по совмещаемой профессии на основании приказов (распоряжений) Генерального директора.

Расчет основной, постоянной (базовой) части оплаты труда (БОТ) работникам предприятия, производится по формуле (1):

БОТ = Оклад + ДН_осн (1)

Переменная часть оплаты труда (ПЧОТ) на предприятии состоит из:

? переменной части, зависящей от результатов труда работника любого подразделения предприятия согласно штатному расписанию, составляет до 25% от должностных окладов (ПЧ);

? единовременного премирования, утверждаемого руководством предприятия (ЕП).

Переменная часть оплаты труда (ПЧОТ) работников предприятия, согласно штатному расписанию высчитывается по формуле (2):

ПЧОТ = ПЧ + ЕП (2)

или ПЧОТ = ПЧ минус Процент депремирования (При наличии депремирования ЕП не применяется)

Переменная часть, зависящая от результатов труда (ПЧ) работников операционного департамента, начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при отсутствии претензий и рекламаций по вопросам оказанных услуг, а также при условии, выполнения действующих положений, инструкций, требований трудового распорядка дня и корпоративных требований на основании служебной записки начальников подразделений.

Переменная часть (ПЧ) зависящая от результатов труда работников административного отдела, начальников подразделений начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при отсутствии претензий и рекламаций по вопросам оказанных услуг по вверенному отделу, а так же при условии выполнения действующих положений, инструкций и требований трудового распорядка дня и корпоративных требований, на основании служебной записки или лица, выполняющего его функциональные обязанности.

Переменная часть (ПЧ) зависящая от результатов труда работников бухгалтерии начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при условии выполнения своевременности, полноты и качества предоставления совокупной финансовой отчетности, отсутствия претензий налоговых органов, выполнения действующих положений, инструкций и требований трудового распорядка дня на основании служебной записки Главного бухгалтера.

Единовременное премирование (ЕП) за профессиональное мастерство, за индивидуальные результаты работы устанавливается работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) Генерального директора. Случаи применения единовременного премирования определяются Генеральным директором с учетом имеющихся экономических возможностей. Им же определяется круг премируемых работников и размеры премий на основании представления руководителей структурных подразделений. ЕП работников применяется для оперативного разрешения непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе производственной деятельности компании. К ЕП так же относятся единовременные премии по случаю общегосударственных и профессиональных праздников, важных событий в жизни компаний, юбилейных дат работников и другим подобным основаниям

ЕП предназначено для создания в компании благоприятного социального микроклимата, укрепления и развития корпоративной культуры. Примерный перечень критериев оценки труда работников фирмы для установления единовременного премирования разработан в Приложении В.

Каждый случай единовременного премирования оформляется приказом Генерального директора.

В целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования, уменьшается размер переменной части оплаты труда на величину Процента депремирования в соответствии общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда (Приложение Г).

Базовая величина переменной части, зависящая от труда структурного подразделения, выплачивается работнику за выполнение возложенных на него обязанностей. При замечаниях, нарушениях, невыполнении задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.

При обнаружении фактов производственных нарушений, работники, по вине которых допущены нарушения, лишаются переменной части оплаты труда за те месяцы, когда были выявлены эти факты, независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарной или другим видам ответственности.

Основанием для начисления переменной части оплаты труда является штатное расписание, утвержденное директором.

Размер оплаты труда по формуле (3) равен:

Размер оплаты труда = БОТ( оклад) + ПЧОТ (3)

Механизм депремирования к работникам применяется только в случае предъявления служебной записки руководителя подразделения с четко прописанными претензиями в адрес работника, объяснительной работника и на основании соответствующего приказа (распоряжения) Генерального директора.

Переменная часть (25% от оклада), зависящая от результатов работы, начисляется на постоянную часть, рассчитанную по должностным окладам, согласно штатному расписанию, за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок: а) за совмещение профессий (должностей) и расширение зоны обслуживания; б) за возложенные дополнительные обязанности на работников в период отсутствия, болезни, отпуска, командировки другого работника.

Специалистам, служащим и рабочим отделов, допустившим дисциплинарные нарушения либо нарушения правил внутреннего трудового распорядка, показатели для начисления переменной части определяются и устанавливаются на заседании комиссии, с последующим выходом приказа Генерального директора

Перед выплатой каждому работнику выдается расчетный лист с указанием составных частей заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, с указанием размера и оснований произведенных удержаний, а также общей денежной суммы, подлежащей к выплате [44].

Сроки выплаты работникам заработной платы:

? до 10 (десятого) числа месяца, следующего за отработанным месяцем выплачивается установленный оклад согласно штатного расписания ( БОТ- базовая оплата труда)

? до 25 числа месяца, следующего за отработанным месяцем выплачивается переменная часть зависящая от результатов труда (ПЧОТ) согласно условий «Положения об оплате».

Пример 1.

Премия = 0,5(показатель 1)+0,3(показатель 2)+0,2(показатель 3)

Таблица 5

Показатель премирования	Вес	Базовая премия	Поправочный коэффициент	Премия к выплате, у.е.
Качество отгрузок	0,5	5 000	1	5 000
Срок поставки	0,3	3 000	1,3	3 900
Выполнение плана	0,2	2 000	0,7	1 400

Итого: Премия составляет 10 300 у.е.

Пример 2.Принцип мотивации сотрудников компании за привлечение новых клиентов

Таблица 6

Привлечение новых клиентов	Бонус от первой сделки	Бонус от второй сделки	Бонус от 3,4,5 сделки
Перевозка	3% от оборота	2% от оборота	1% от оборота
Декларирование	75USD/ГТД	50USD/ГТД	30USD/ГТД

Заключение

Дипломная работа посвящена анализу эффективности использования интегрированной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 в логистической компании INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс).

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) представляет собой совокупность систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов систем менеджмента, ориентированных на различные заинтересованные стороны, и функционирующих в организации, как единое целое.

Следует отметить, что компания выбрала аддитивный, последовательный способ внедрения интегрированной системы менеджмента качества. Базовой является система менеджмента качества, соответствующая требованиям ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009).

? международный стандарт качества ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009) 13 февраля 2012 году, система менеджмента качества ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008 20 октября 2010г.;

? международный стандарт OHSAS 18001:2007 "Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья" 17 февраля 2012 г.;

? международный экологический стандарт ISO 14001:2004 10 апреля 2013 г.

Особенность данного подхода состояла в том, что внедрение системы экологического менеджмента было осуществлено после внедрения системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья. В первую очередь, ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) заботится о качестве выполняемых услуг и удовлетворенности клиентов, профессиональной безопасности и здоровье каждого сотрудника. При этом заявил о себе как об организации, заботящейся об окружающей среде.

Компания обеспечила уверенность в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение результативности и максимальном учете интересов заинтересованных сторон, сосредоточена на стратегических процессах каждой системы менеджмента. Тем самым, был достигнут синергизм процессов, то есть, результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

Интегрированная система менеджмента качества обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов.

Результаты использования интегрированной системы менеджмента качества в ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс):

1) высокие результаты качества выполняемых услуг;

2) уменьшение конфликтности по вопросам профессиональной безопасности;

3) бережное отношение к окружающей среде;

4) целостный подход к повышению рентабельности;

5) сокращение объема документации по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах;

6) повышение конкурентоспособности компании за счет повышения уровня его деловой репутации и улучшения качества управления организацией;

7) ИСМ позволила лучше обеспечивать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельно функционирующих систем.

Выводы

1) В дипломной работе рассмотрены преимущества аддитивного метода внедрения интегрированной системы менеджмента качества в ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс)

2) Проанализировано состояние компании после внедрения ИСМ:

? наиболее рентабельной функцией компании является предоставление услуг по таможенному оформлению - операционная рентабельность 34 % (в доходах), а также авиаперевозки - 22 % и подготовка пакета документов для органов по подтверждению соответствия - 20 %;

? ИСМ способствовала сокращению численности персонала и улучшению качества выполняемых работ на 5 %;

Использование интегрированной системы менеджмента качества на основе ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности компании.

Предложение

Для ускорения процесса повышения экономической эффективности компания внедряет программу стимулирования работников. Это нужно холдингу для сравнения и анализа деятельности офисов и выработки рекомендаций по развитию, для накопления статистики, чтобы на основе этих данных можно было планировать финансовые и производственные показатели на следующий период времени. Чтобы четко компания могла понимать насколько эффективно внедрение и использование интегрированной системы менеджмента по показателям качества работы сотрудников группы компании «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс). Стимулирование сотрудников приведет, прежде всего, к улучшению качества предоставляемых услуг.

Проведенный в работе анализ системы выплаты единовременного премирования в положении о премировании по КPI и внесенные изменения будут использованы в компании (Приложение Д).

Результаты работы были доложены в международной конфренции студентов и молодых ученых «ФАРАБИ ?ЛЕМІ» 8-11 апреля 2014г.

Список использованной литературы

1. ISO/ТС 176/SC 2/N 544R Пакет документов по введению и поддержке ISO 9000:2000. Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества

2. ISO 14001: 2004 «Environmental management systems -- Requirements with guidance for use»

3. OHSAS 18001:2007 «Occupational health and safety management systems-Requirements»

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контролинг, 1991

5. Walter A. Shewhart. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, 1939.

6. Э. Деминг. Выход из кризиса. Изд-во Альба, Тверь, 1994, 497с

7. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник. Док. экон. наук. - М, 1998

8. Семенова Е.И., Коротнев В.Д., Пошатаев А.В. Управление качеством.- Тверь: Изд. Лань, 2005. -184с.

9. PAS 99:2006 «Specification of common management system requirements as a framework for integration»

10. AS/NZS 4581:1999 Интегрированные системы менеджмента - руководство для бизнеса, правительственных и общественных организаций

11. ISO Guide 72:2001 Guidelines for the justification and development of management system standards

12. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцыновский О.А. Руководство к интеграции систем менеджмента. - С-Пб.: ООО «Типография «Береста», 2008

13. ISO 9001:2008 «Quality management systems. Requirements».

14. Свиткин М.З. Интегрированные системы менеджмента. Стандарты и качество. 2004. - № 2

15. Левшин JI.M. «Синергизм интегрирования систем менеджмента качества» // Методы менеджмента качества. 2008. № 4 - с.20-22

16. Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Загорулько Ю.В., Шеханов Ю.Ф., Марцынковский Д.А. «Процессный подход и интегрированные системы менеджмента» //Методы менеджмента качества, 2010. № 1-е. 18-23

17. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний. - М.: КНОРУС, 2007

18. D.Hortensius, Louise Bergenhenegouwen, Rene Gouwens and Annemarie de Jong. Towards a generic model for integration of management systems. ISO Management Systems. 2004. Jan-Feb.

19. Свиткин М.З. Интегрированные системы менеджмента. Стандарты и качество. 2004. - № 2.

20. Закон Республики Казахстан от 22.04.1998 г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

21. Закона Республики Казахстан от 31.01.2006г. «О частном предпринимательстве»

22. Устав Товарищества с Ограниченной Ответственностью «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) 2010

23. Руководство по качеству GOC.C.DE-03 05.10.2016

24. КП СМК-09 «Маркетинг. Обратная связь с потребителем»

25. ДП СМК-03 «Управление записями»

26. ДП СМК-04 «Анализ СМК со стороны руководства»

27. КП СМК-08 «Стратегическое планирование и оперативное управление»

28. Политика и цели в области качества ТОО «INSTAR LOGISTICS» (Инстар Лоджистикс)

29. ДП СМК Матрица ответственности

30. ДП СМК Организационная структура

31. ДП СМК Должностные инструкции

32. «Положение о Представителе высшего руководства по качеству»

33. ДП СМК-04 «Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства»

34. ДП СМК-05 «Внутренний аудит системы менеджмента качества»

35. КП СМК-12 «Управление персоналом»

36. Инструкции по безопасности и охране труда

37. OHSAS 18002, Системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья - Руководство по внедрению OHSAS 18001.

38. Международная Организация Труда: 2001, Руководство по системе менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (OSH-MS)

39. ГОСТ ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению

40. ГОСТ ИСО 14004-2007 Системы экологического менеджмента. Общее руководство по принципам, системам и методам обеспечения функционирования

41. ИСО 14004-2004 Системы управления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения функционирования

42. ГОСТ ИСО 14050-99 Управление окружающей средой. Словарь.

43. Трудовой Кодекс Республики Казахстан 15.05.2007г №251.

Приложение А

Перечень нормативных документов СЭМ

Номер документа	Наименование документа
СТО СЭМ.002.13	Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Идентификация экологических аспектов
СТО СЭМ.003.13	Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Разработка и реализация экологических программ
СТО СЭМ.004.13	Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Идентификация возможных инцидентов, аварийных ситуаций и катастроф. Предотвращение
СТО СЭМ.005.13	Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Реагирование на возникновение чрезвычайной ситуации
СТО СЭМ.006.13	Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Мониторинг и измерения

Приложение Б

Матрица распределения ответственности по элементам СЭМ.

Должностные лица и подразделения, ответственные за элементы СЭМ

Элемент системы управления охраной окружающей среды	Генеральный директор	Представитель руководства по ООС - Управляющий директор	Отдел охраны окружающей среды	Руководитель отдела управления персоналом	Штаб ГО	Инженер по охране труда и технике безопасности	Производственные подразделения
Экологическая политика	1,4	3	2,3	3	3	3	3
Экологические аспекты		1,4	2,3,4				3
Целевые и плановые экологические показатели		1,4	2,3			3	3
Программа управления ООС	4	1,4	2,3,4		3	3	3
Обучение осведомленность и компетентность			1,3,4	2,3,4	3	3	3
Связь	3	4	1,2,4	3	3	3	3
Документация СУООС		4	1,2,3	3	3	3	3
Управление документацией	1	4	2,3,4	3	3	3	3
Управление операциями		4	3	3		3
Подготовленность к аварийным ситуациям и реагирование на них		4	1,3,4		2,3	3
Мониторинг и измерения		1,4
Несоответствие и корректирующие действия и предупреждающие действия		2,4	1,3,4				3
Зарегистрированные данные		1,4	2,3,4	3	3	3	3
Аудит СУООС	1	2,4	3,4	3	3	3	3
Анализ со стороны руководства	1,3	2,3	2,3,4	3	3	3	3

1-руководство работами

2-координация

3-выполнение работ

4-контроль

Приложение В

Перечень Критериев оценки труда работников для установления премирования (ЕП) из суммы экономии ФОТ за индивидуальные результаты работы

№п/п	ПОКАЗАТЕЛИ
1	Проявление инициативы в выполнении внеплановых работ и мероприятий по всем направлениям деятельности компании
2	Опыт и стаж работы по специальности , в том числе ТОО «Instar Logistics»
3	Способность четко организовать свой труд, осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе
4	Сознание ответственности за выполняемую работу
5	Наставничество над вновь принятым сотрудником
6	Активное участие и большой вклад в реализацию проектов, разработку, внедрение и выполнение мероприятий по привлечению клиентов
7	Проявление творческой инициативы в работе, разработка предложений, направленных на экономию материальных и трудовых ресурсов предприятия
8	Проведение мероприятий, направленных на увеличение дохода предприятия, уменьшения и исключения просроченной дебиторской задолженности
9	Организация и проведение мероприятий, в результате которых обеспечена экономия средств бюджета по каждой статье затрат.
10	Своевременная и качественная подготовка квартальной и годовой отчетностей, сдача баланса, отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов.
11	Внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения
12	Качественное, и в установленные сроки, оформление договоров, финансовой документации, составление приказов, инструкций, технологий, методических рекомендаций, проектов планов, анализов, представлений, справок, статистических отчетов, другой служебной документации.
13	За выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.
14	Выполнение плановых и натуральных личных показателей и показателей по отделу свыше 100 %

Приложение Г

Общий перечень нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда

№ п./п.	Причины лишения	Размер лишения премий (%)
		Виновному работнику	Непосредственному руководителю
1	Невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудниками должностных обязанностей;	До 100%	---------
2	Грубые нарушения финансовой дисциплины (нанесение материального ущерба, хищения, расточительство денежных и материальных ресурсов), умышленные искажения сведений в отчетах, использование служебного положения	100%	До100%
3	Нарушение установленных сроков и требований оформления документации	До 100%	До50%
4	За каждую принятую от клиента претензию и рекламацию за низкое качество оказанных услуг	100%	До100%
5	Нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами	До 50%	До 50%
6	Наличие краткосрочной дебиторской задолженности по закрепленному клиенту (свыше 30-60 календарных дней, по условиям договора)	100%	До 50%
7	Наличие долгосрочной дебиторской задолженности по закрепленному клиенту (свыше года)	100%	До 100%
8	Невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;	До100%	До 50%
9	Некачественное и несвоевременное исполнение служебной документации ( инструкций, мероприятий, планов, отчетов, справок и пр)	До 100%	До 50%
10	Некачественное или несвоевременное выполнение работ по обеспечению бесперебойной работы средств коммуникаций	До 50%	--------
11	Наличие ошибок и искажений в отчетных документах;	До 50%	-----------
12	Наличие случаев грубых нарушений исполнительской, технологической дисциплины (невыполнение приказов, должностных инструкций, распоряжений, отдельных поручений руководителя, технологий)	100%	До 50%
13	Действие работника, повлекшее предъявление штрафных санкций	До 100%	До 50%
14	Распитие спиртных напитков в рабочее время	100%	До 100%
15	Появление на работе в нетрезвом состоянии	100%	-----------
16	Прогул, привлечение к уголовной ответственности.	100%	---------
17	Опоздание на работу, преждевременный уход с работы	До 50%	--------
18	Не обеспечение строгого учета использования рабочего времени, непринятие мер к устранению его потерь, скрытие прогулов и других нарушений трудовой и технологической дисциплины (для руководителей отделов)	--------	До 100%
19	Увольнение с предприятия за нарушение трудовой дисциплины и другие проступки.	100%	-----------

Приложение Д

Размещено на Allbest.ru