Совершенствование организации труда на торговом предприятии ООО "Промэлектроника"

Нынешний этап развития экономики труда характеризуется утратой рабочим временем значения основного предмета переговоров между работниками и работодателями, однако в контексте определения потребности в персонале, планирования издержек на оплату труда, учет и регламентация рабочего времени сохраняются как базовый фактор внутрифирменного управления трудом.

Традиционным инструментом планирования рабочего времени является разработка балансов рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего, служащего). Их назначение состоит в определении ресурса рабочего времени одного работника, выявлении возможности повышения этого ресурса за счет сокращения непроизводительных потерь и в конечном итоге снижение затрат работодателя на содержание рабочей силы.

Главные части баланса рабочего времени: календарный, номинальный и полезный (или эффективный) фонды.

Календарный фонд равен числу календарных дней в плановом периоде. Номинальный фонд представляет собой максимально возможное число дней работы в плановом периоде и численно равен календарному за вычетом праздничных и выходных дней. Полезный фонд - это рабочее время, которое используется в соответствии с должностными инструкциями и рассчитывается как разность между номинальным фондом и планируемыми неявками. Расчет ведется в днях, а затем на основе установления средней продолжительности рабочего дня полезный фонд рабочего времени пересчитывать в часы.

Таким образом, баланс рабочего времени составляется в три этапа:

1. Расчет полезного фонда в днях.

2. Установление средней продолжительности рабочего дня.

3. Определение полезного фонда в часах.

Праздничные и выходные дни, минимальная продолжительность очередных отпусков регламентируются нормами ТК РФ, постановлениями РФ, прочие неявки в структуре отчетного баланса рабочего времени представляют резервы улучшения его использования.

Примерная форма баланса рабочего времени приводится в табл. 3.1.

Таблица 3.1 ? Баланс рабочего времени одного среднесписочного работника

Анализ баланса рабочего времени позволяет установить все виды потерь рабочего времени.

Непроизводительные затраты рабочего времени могут быть связаны с выполнением работ, не соответствующих функциям данного работника, исправлением брака, устранением неисправности инструмента или оборудования.

Простои рабочих вызываются как организационно-техническими причинами (неподготовленность фронта работ, отсутствие материалов, инструмента, неисправность машин), так и нарушениями трудовой дисциплины (уход с рабочего места по неуважительным причинам, опоздание или преждевременный уход с работы).

Невыходы на работу устанавливаются на основе данных табельного учета и сопоставляются со статистической отчетностью предприятия (организации). Сведения о дополнительных отпусках по личным причинам с разрешения администрации фиксируются в отделе кадров. Следует учесть, что дополнительные отпуска иногда предоставляются рабочим в периоды простоев из-за низкой организации производства.

Потери рабочего времени рассчитываются как в целом, так и на одного рабочего. Величина потерь на одного рабочего определяется как частное от деления общего объема потерь (в человеко-днях) на среднесписочную численность рабочих соответствующего периода.

Наряду с потерями рабочего времени анализируются неявки на работу по болезни. При этом сопоставляются планируемые и фактические потери рабочего времени вследствие болезни. В совокупности по всем выходам на работу определяется коэффициент сменности.

Бюджет рабочего времени, рассчитанный на основе баланса рабочего времени, закладывается, как правило, при определении потребности в рабочих кадрах.

В целом в практике российских компаний применяются следующие методические подходы к определению необходимой численности.

Маржиналистский основан на соотношении предельных значений таких показателей, как производительность труда, доход, издержки. Обычно используются при неизменном состоянии вещественных факторов производства.

Статистический основан на установлении взаимосвязи между показателями численности и факторами, ее формирующими, например, объем продукции, стоимость основных производственных фондов и т. д. По каждой функционально-профессиональной группе устанавливается свой набор факторов и используется метод коррекционной зависимости.

Производственно-аналитический подход, как основной в текущей плановой работе российских компаний, предполагает учет норм трудозатрат или иных плановых показателей деятельности предприятия на будущий период.

При этом следует ориентироваться на этапы жизнедеятельности предприятия:

I. Создание новой компании.

II. Стабильно работающая компания.

III. Изменение экономической стратегии компании или отдельных ориентиров ее функционирования.

IV. Кризисное состояние компании.

На первом этапе создания новой компании определение потребности в персонале может осуществляться в привязке к любому известному параметру: производственная мощность, валовая выручка, конкурентная заработная плата персонала и т. д.

Как вариант возможного расчета рассмотрим условный пример:

Исходные данные:

1. Валовая выручка - 1620 тыс. у. е.

2. Валовая прибыль - 20% от валовой выручки.

3. Пороговое значение затрат на содержание персонала - 26% в себестоимости.

4. Уровень ПТ на предприятии-аналоге 8120 у.е.

5. Конкурентный уровень заработной платы наемного персонала 1100 усл. единиц.

6. Затраты на обучение вновь нанимаемого персонала - 50 у.е. в расчете на одного обучаемого.

7. Ожидаемый уровень ПТ с учетом неадаптированного персонала - 75% от п. 4.

8. Принятый уровень средней зарплаты персонала - 85% от п. 5.

Решение:

1. Потребность в персонале определяем исходя из валовой выручки и ожидаемого уровня производительности труда

1 620 000:(8120 х 0,75)=266 чел.

2. Рассчитываем издержки на содержание персонала как сумму ФЗП и затрат на обучение:

- ФЗП с учетом ЕСН = (1100 х 0,85) х 266 х 1,26= 313 347,6 тыс. у.е.;

- затраты на обучение персонала: 50,0 x 266= 13 300 у.е.;

- совокупные расходы на персонал: 313 347,6+13 300= 326674,6 у.е.

3. Проверяем на соответствие установленным ограничениям:

- себестоимость производства - 1620,0 x 0,8= 1296,0 у.е.;

- предельное значение расходов на содержание персонала составляет 1296,0 x 0,26= 336,96 тыс. у.е.

На втором этапе стабильно работающая компания может использовать любой из дифференцированных методов расчета численности персонала по категориям работающих.

Численность основных рабочих может рассчитываться по трудоемкости производственной программы:

ЧП_Р = Т_{ПП (пл)} / (ФРВ_П х К_ВН), (3.1)

где ЧП_р - среднесписочная численность основных рабочих, чел.;

Т_{ПП (ПЛ)} - планируемая трудоемкость производственной программы, нормо-часы, чел.-часы;

ФРВ_П - полезный фонд рабочего времени одного рабочего, час;

К_вн - планируемый коэффициент выполнения норм или коэффициент эффективности труда.

Численность обслуживающих рабочих может определиться на основе норм обслуживания:

ЧП_обсл = (А х С х К_Я) / Н_обсл, (3.2)

где А - число единиц оборудования, рабочих мест;

С - число смен в сутки;

Кя - коэффициент перехода от явочной численности к среднесписочной;

Н_о6сл - норма обслуживания, количество единиц оборудования, рабочих мест, обслуживаемых одним рабочим.

Расчет численности специалистов и служащих может производиться исходя из:

- нормативов численности по данной функции управления;

- метода прямого счета по данным фотографии рабочего дня специалистов и служащих конкретного подразделения;

- формулы Розенкранца, как базового алгоритма, учитывающего фактор неопределенности затрат времени на выполнение дополнительных функций:

(3.3)

где ЧП_сп - численность специалистов данного предприятия;

n - количество функций, определяющих загрузку специалистов данной службы;

m_i - среднее количество действий в рамках данной функции;

t_{i -} время, необходимое для выполнения одного действия;

Т - рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту), за соответствующий период времени;

К_НРВ - коэффициент необходимого распределения времени, рассчитываемый как произведение частных коэффициентов

К_др - учитывает дополнительные затраты времени ;

К_о - учитывает затраты времени на отдых в течение рабочего дня = 1,2;

Кя - коэффициент перехода от явочной численности к списочной;

К_ФВР - коэффициент фактического распределения времени, определяется как отношение общего фонда времени по подразделению ко времени, рассчитанному по алгоритму ;

t_p - время на работы, выполняемые в данном подразделении в нерегулируемом режиме.

На третьем этапе жизнедеятельности компании численность персонала может рассчитываться индексным методом в привязке к меняющимся параметрам деятельности предприятия, например

ЧП_ПЛ = ЧП_б х У_ВП / У_ПТ, (3.4)

где ЧП₆ - среднесписочная численность персонала на конец текущего периода, чел.;

У_вп - планируемое изменение объема продаж, объема производства, валовой выручки;

У_пт - планируемое изменение (рост) производительности труда.

Любая компания в процессе своей жизнедеятельности проходит период ограниченности финансовых ресурсов, поэтому в области планировании персонала необходимо отслеживать связь между затратами на персонал и финансовыми результатами. Именно эта связка «финансы-персонал» должна стать определяющим фактором принятия любых управленческих решений в области персонала особенно на четвертом, «кризисном» этапе жизнедеятельности предприятия.

Примерный алгоритм обоснования потребности в персонале в рамках антикризисной программы:

1. Устанавливается зависимость между объемом производства продукции и финансовыми параметрами деятельности предприятия, т.е. рассчитывается точка безубыточности.

Точка безубыточности - это минимальный объем производства, который при заданных ценах на ресурсы и конечный продукт, позволяют предприятию иметь нулевую рентабельность, т. е. не иметь ни убытков, ни прибыли:

Q_nui = З_пост / (Ц - З_пер / 1), (3.5)

где Q_nui - точка безубыточности, ед. прод.;

З_пост - сумма условно-постоянных затрат в структуре себестоимости продукции, руб.;

Ц - цена единицы продукции, руб.;

З_пер/1 - сумма условно-переменных затрат в расчете на единицу продукции, руб.

2. Выразим объем производства через численность персонала и через себестоимость продукции:

ВП = ((ЧП_общ - ЧП_пост) х ФРВ_П х К_ВН) /t, (3.6)

где ВП - объем производства продукции в натуральных единицах измерения;

ЧП_{общ -} среднесписочная численность персонала, чел.;

ЧП_{пост -} численность персонала постоянного, не подлежащего расчету через трудоемкость, чел.;

ФРВ_П - полезный фонд рабочего времени, час;

Квн - коэффициент выполнения норм;

t - трудоемкость единицы продукции;

ВП = (с/с - З_пост) / (З_пер / 1), (3.7)

где с/с - себестоимость продукции, руб.

3. Две предыдущие формулы позволяют нам приравнять их и выразить следующим равенством:

(3.8)

тогда: (3.9)

В данный алгоритм рекомендуется ввести индекс объема реализованной продукции, что позволяет более обоснованно рассчитывать численность персонала в условиях кризиса.

2. Предлагается воспользоваться таким видом услуг, как аутстаффинг. Это новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг - это вывод персонала за штат организации, передача фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. "Переданные" сотрудники при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, предоставляющая данные услуги. В более широком смысле, аутстаффинг следует понимать, как сделку организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников для осуществления ими трудовой деятельности на определенное время за определенную плату.

Рассмотрим механизм аутстаффинга с оценкой экономической эффективности последствий данных мероприятий.

Диагностика состояния кадровых вопросов выявила ряд проблем:

Наличие высокой текучести рабочего персонала. Данный показатель достиг 15,6% в год (табл. 2.2). Уровень заработной платы рабочего персонала был ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. В связи с этим в летние периоды, когда появлялась возможность больших заработков на временных работах, происходили массовые увольнения персонала по собственному желанию.

Ситуация усугубляется тем, что финансовый результат ООО «Промэлектроника» не позволяет провести общее повышение оплаты труда до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.

С целью разрешения данной негативной тенденции рекомендуется разработать и реализовать следующие мероприятия:

1. Провести анализ кадрового состава рабочего персонала с целью выявления работоспособных и профессионально подготовленных сотрудников. Данной категории людей установить повременную систему оплаты труда с гибкой системой премирования за выполнение трудовых показателей. Остальной рабочий персонал уволить по собственному желанию с течением времени, используя естественную текучесть кадров.

2. Требуемое количество рабочего персонала привлечь у стороннего кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга. При этом была выстроить такую кадровую систему, при которой ведущие специалисты будут постоянными сотрудниками предприятия (генеральный директор, коммерческий директор, директор магазина). Кроме того, 3 сотрудника (менеджер по работе с дилерами, старший продавец и начальник склада) также работали на постоянной основе с повременной системой оплаты труда и обладали опытом, достаточными профессиональными навыками для обучения привлекаемого стороннего персонала (по сути, выполняя функции наставников).

Таким образом, предприятие сформирует постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной рабочий персонал будет "приобретаться в лизинг". При этом его численность можно ежедневно гибко регулировать в соответствии с программой товарооборота, чего невозможно достичь при наличии постоянного штатного состава. Реализовав данные мероприятия, компания избавится от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечит полное выполнение программы по товарообороту в соответствии с требованиями рынка. Переход на данную систему работы не повлечет за собой рост затрат на продажи, больший или сопоставимый с вариантом решения данных проблем путем повышения заработной платы рабочему персоналу.

Количество сотрудников, оставляемых в штате компании составит 5 человек, при этом среднее количество персонала, привлекаемое в течение года у сторонней организации, составит 21, что достигнуто за счет гибкого постоянного регулирования численности персонала, которая требуется для выполнения программы товарооборота. Этого невозможно достичь при работе с штатными сотрудниками, поскольку компания ежедневно или еженедельно, ориентируясь на свою программу товарооборота, увольнять и принимать сотрудников.

Структура персонала в прогнозном варианте представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 ? Структура численности персонала в прогнозном варианте

Расчет экономической эффективности данных мероприятий представлен в таблице 3.3.

Из данного расчета видно, что реализация комплекса предлагаемых мероприятий на ООО «Промэлектроника» позволила получить экономический эффект в размере 1692,14 тыс. руб. в год.

Конечно, стоит отметить, что получение данного экономического эффекта во многом обусловлено увеличением объема товарооборота (в противном случае экономический результат был бы отрицательным), но это только в очередной раз доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.

Таким образом, все кадровые проблемы ООО «Промэлектроника» будут решены, а именно снизится текучесть персонала, численность рабочих будет гибко регулироваться, обеспечивая выполнение программы товарооборота, существенно снизятся случаи прогулов и опозданий на работу.

Таблица 3.3 ? Годовой расчет экономической эффективности мероприятий, реализованных на ООО «Промэлектроника»

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Для успешного планирования показателей по труду необходимо четко знать потребность в персонале и его производительность труда, поэтому предприятия отводят прогнозированию численности особое место.

а) Общую численность работников предприятия торговли на будущий год можно определить по расчетно-аналитической формуле:

Ч_об = (Р/П_ТО)*(1: J_а)=(1245,0:149,9)*(1:1,1)= 8 чел., (3.12)

Где Ч_об - численность работников в планируемом периоде;

П_ТО - производительность труда в отчетном периоде;

J_а - индекс инфляции.

б) Метод планирования численности на основе коэффициента эластичности достаточно прост, при его использовании всегда имеется информационная база, тем не менее, в расчетах учитывается влияние лишь одного фактора, что делает этот метод недостаточно точным.

Прогнозирование общей численности может быть произведено с помощью коэффициента эластичности численности от оборота розничной торговли, он показывает как изменится численность работников предприятия при изменении на 1% фактора, влияющего на нее, - товарооборота (в сопоставимых ценах).

К_э=(13-15):15:(1616,4-2249,3): 2249,3= 0,3;

Коэффициент эластичности от оборота розничной торговли составил 0,4. Зная коэффициент эластичности, можно рассчитать численность работников (Чпл) на будущий год:

Ч_пл = (К_эл х Т_пр + 100) х Ч_о):100, (3.13)

Ч_пл = 23 чел.

где Т_пр - темп прироста товарооборота в сопоставимых ценах в будущем году, %;

Ч_о - численность работников в текущем году, чел.

- рассчитаем темп роста оборота в будущем году:

- темп прироста численности в будущем году

- определим численность работников в будущем году

в) более точным для расчета на будущий год является метод на основе расчета списочной численности, причем численности торгово-оперативного персонала (продавцов, кассиров, продавцов-консультантов).

- в первую очередь определяют явочную численность (Ч_я) - число работников, которое должно находиться на предприятии постоянно при данном режиме работы и обеспечивать процесс реализации:

Ч_я = (Т+t) х Ч_рм / 40, (3.14)

где Т-число часов работы предприятия в неделю, час,;

t - подготовительно-заключительное время 1 работника в неделю, мин.

40 - недельный фонд рабочего времени 1 работника, установленный законодательно, час (при 6-дневной рабочей неделе);

Ч_рм - количество условных рабочих мест в торговом зале.

Ч_я = (11*7+0,33*7)*12,6:40 = 25 (чел.)

- количество условных рабочих мест рассчитывается исходя из фактической торговой площади предприятия (S) и нормы площади на 1 условное рабочее место (N):

Ч_рм = S / N, (3.15)

Рассчитаем списочную численность торгово-оперативного персонала:

Ч_сп = Ч_я*К_зам, (3.16)

где К_азм - коэффициент замены временно отсутствующих работников.

Коэффициент замены временно отсутствующих - расчетный показатель, он определяется как

К_зам = Н_Фрв : Р_Фрв, (3.17)

где Н_Фрв, Р_Фрв - номинальный и реальный фонды рабочего времени торгово-оперативного персонала, дни.

Ч_сп =25 *1,1= 27 чел.

Таким образом, определилась потребность в большем количестве работников на такую торговую площадь и таким графиком работы.

Таблица 3.4 ? Расчет вариантов прогноза среднесписочной численности персонала

Оптимальным вариантом является вариант прогноза, может быть признан расчет на основе коэффициента эластичности, что при количестве 16 человек можно обеспечит необходимое качество торгового обслуживания.

Так же, численность торгово-оперативного персонала можно рассчитать на основе средних удельных весов торгово-оперативного персонала за ряд лет в общей численности. Средняя доля торгово-оперативного персонала за анализируемый период составила 56,9 (60,0+53,9)/2, следовательно, численность - 9 человек.

Рассмотрим численность работников магазина по группам на планируемый год 2011. Данные отражены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 ? Планирование численности работников магазина на планируемый 2011 год

При планируемой величине оборота розничной торговли и численности на будущий период мы можем рассчитать производительность труда работников магазина на 2011 год.

Дадим сравнительную оценку уровня производительности труда в ООО «Промэлектроника» в прогнозе на 2010 год относительно 2008-2009 гг. после внедрения рекомендуемых мероприятий по стимулированию работников.

Для оценки трудовых ресурсов и эффективности их использования по ООО «Промэлектроника» составим таблицу 3.6.

Увеличение прироста товарооборота в действующих ценах за счет увеличения производительности труда торгово-оперативных работников: в 2010 г. 47,39% ((100 - (12,32*266) : 6916 *100)).

Далее рассчитаем влияние изменения среднесписочной численности работников и их выработки на выполнение плана товарооборота с помощью метода абсолютных разниц.

?В_ср * Ч_ф = 65,13*14 = 911,82 тыс. руб.

?Ч_то * В_ср = 3 * 461 = 1384,18 тыс. руб.

?ТО = 911,82+ 1384,18 = 2296 тыс. руб.

За счет изменения среднегодовой выработки торгово-оперативных работников товарооборот увеличится на 911,82 тыс. руб.

А за счет изменения численности торгово-оперативных работников товарооборот возрастет на 1384,18 тыс. руб.

Сравнительный расчет финансовых результатов в прогнозе на 2010 год с 2008 -2009 гг. представлен в таблице 3.7.

По данным таблицы 3.7 мы видим, что план по укомплектованию численности работников и увеличение производительности труда способствует увеличению товарооборота.

Таблица 3.6 ? Информация о выполнении плана по труду по ООО «Промэлектроника» в прогнозном варианте

Таблица 3.7 ? Финансовый результат в прогнозном варианте на 2010 год в сравнении с 2008-2009 гг.

В 2008 г., так и в 2009 г. основной причиной текучести кадров была неудовлетворенность уровнем заработной платы, существующая система не обеспечивает учет качества труда работников.

Предлагаемый механизм организации материального стимулирования (а именно модель оплаты труда на основе бестарифной системы) обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учёта реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.

Таким образом, предлагаемые рекомендации способствуют увеличению производительности труда, и, как следствие рост товарооборота, что позволит предприятию увеличить конкурентоспособность и выйти на более высокий экономический уровень.