Совершенствование предпринимательской деятельности на основе разработки бизнес-плана предприятия на примере ООО "Позитив Плюс"

- вклады участников общества;

- финансово- хозяйственная деятельность общества;

- финансовая и другая материальная помощь физических и юридических лиц;

- другие источники формирования в соответствии с действующим законодательством.

К органам ООО «Позитив Плюс» относятся:

- общее собрание участников общества;

- единоличный исполнительный орган - директор общества;

- ликвидационная комиссия общества.

ООО «Позитив Плюс» может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Порядок реорганизации общества в указанных формах определяется федеральными законами.

Организационную структуру ООО «Позитив Плюс» можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1).

91

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Позитив Плюс»

Среднесписочная численность работающих на ООО «Позитив Плюс» за 2007 год составила 46 человек.

Руководство ООО «Позитив Плюс» осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключает договоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вносит предложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другие функции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного контракта с генеральным директором.

Бухгалтерия осуществляет расчет, анализ, составление отчетности и представление статистических данных.

Экономист по расчетам занимается выставлением счетов по осуществленным перевозкам, следит за своевременной оплатой по ним.

Организацией перевозок и транспортно-экспедиционной деятельностью занимается транспортный отдел, представленный менеджерами-экспедиторами, а также диспетчерами перевозок. Они занимаются оформлением договоров перевозки груза и экспедиции, иных перевозочных документов, страхованием груза через любую страховую компанию.

Юридический отдел представлен двумя юристами, главная задача которых защита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения актов законодательства при заключении ООО «Позитив Плюс» договоров.

Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством находится механик, электрики, слесари. Данный отдел занимается непосредственно техническим обслуживанием оборудования.

На предприятии на полставки работают медицинский работник, секретарь-референт, специалист по кадрам и инженер по технике безопасности.

Управленческие решения на ООО «Позитив Плюс» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ООО «Позитив Плюс» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятия. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «Позитив Плюс» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности

Финансовое положение ООО «Позитив Плюс» характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования - собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов. Эти сведения предоставлены в форме № 1 «Бухгалтерский баланс». По данным формы № 1 за 2007 год составим сравнительный аналитический баланс (Приложение 1).

На основе данных аналитической таблицы Приложения 1 можно сделать следующие выводы:

1. Общая стоимость имущества возросла за отчетный период на 57428 тыс. рублей или на 3,6 %, что свидетельствует о развитии хозяйственной деятельности торгового предприятия;

2. Увеличение стоимости имущества сопровождалось внутренними изменениями в активе: при уменьшении стоимости внеоборотных активов на 1262 тыс. рублей или на 2,7 % произошло увеличение оборотных средств на 58690 тыс. рублей или на 2,7 %, что расценивается как положительная тенденция к улучшению финансовой деятельности.

3. Увеличение стоимости оборотных средств на 2,7 % произошло за счет увеличения запасов на 55403 тыс. рублей или на 2,7 % и увеличение наиболее ликвидных активов на 23537 тыс. рублей или на 1,3 %, в то же время дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) уменьшилась на 20250 тыс. рублей или на 1,3 %.

4. Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств, причем их доля в общем объеме увеличилась в течение года на 2%. Доля собственных средств в обороте также увеличилась на 78745 тыс. рублей или на 4,5%.

5. Доля кредиторской задолженности поставщикам и др. уменьшилась на 3,6 % или на 47844 тыс. рублей.

В целом наблюдается высокая автономия предприятия (высокий удельный вес собственного капитала - 81,3 %) и низкая степень использования заемных средств - 18,7 %. Из сравнительного аналитического баланса выделяются наиболее важные показатели для анализа ликвидности баланса (таблица 2.1). Результаты расчетов по анализу ликвидности баланса по данным таблицы 1 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

На начало 2007 года - {А 1< П 1; А 2 > П 2; А 3 > П 3; А 4 < П 4}

На конец 2007 года - {А 1 < П 1; А 2 < П 2; А 3 > П 3; А 4 < П 4}

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса филиала как недостаточную.

Таблица 2.1

Анализ ликвидности баланса ООО «Позитив Плюс»

Актив	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	Пассив	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	Платежный излишек (+) недостаток -	Процент покрытия обязательств
						начало года, тыс. руб. [2-5]	конец года, тыс. руб. [3-6]	начало года, % 2:5x100	конец года, % 3:6x100
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Наиб-ее ликвид. активы А 1	77576	101113	Наиб-ее срочные пассивы П 1	333185	285341	-255609	-184228	23,3	35,4
Быстро реал-ые активы А 2	20503	253	Кратко-срочные пассивы П 2	--	27789	20503	-27536	--	0,01
Медлен. реали-ые активы А 3	296660	354550	Долго-срочные пассивы П 3	--	--	+ 296660	+ 354550	--	--
Трудно-реал-ые активы А 4	1212721	1211459	Постоянные пассивы П 4	1274275	1354245	- 61554	- 142786	95,1	89,5
Баланс	1607460	1667375	Баланс	1607460	1667375	--	--	--	--

Сопоставление А1 - П1 и А2 - П2 позволяет выявить текущую ликвидность предприятия, что свидетельствует о неплатежеспособности в ближайшее время. Процент покрытия по наиболее срочным обязательствам, на конец года составил 35,4%, что явно недостаточно.

Сравнение А3 и П3 отражает перспективную ликвидность, на ее основе прогнозируется долгосрочная ориентировочная платежеспособность. В данном анализе ликвидности баланса филиала третье неравенство отражает платежный излишек.

Теоретически недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой, на практике менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные.

Проверяем анализ относительных показателей ликвидности и платежеспособности с помощью таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Коэффициенты, характеризующие ликвидность и платежеспособность ООО «Позитив Плюс» за 2007 год (в долях единицы)

Коэффициенты платежеспособности	На начало года	На конец года	Отклонение
1. Общий показатель ликвидности	0,53	0,7	+0,17
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,23	0,32	+0,09
3. Коэффициент критической оценки	0,29	0,32	+0,03
4. Коэффициент текущей ликвидности	1,18	1,46	+0,28
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	4,82	2,48	-2,34
6. Доля оборотных средств в активах	0,25	0,27	+0,02
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,16	0,31	+0,15
8. Коэффициент восстановления платежеспособности	Не рассчитывается

Динамика коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО «Позитив Плюс», положительная. В конце отчетного периода предприятие могло оплатить 32% своих краткосрочных обязательств за счет денежных средств. Коэффициент критической оценки показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами, нормальное ограничение 0,7-0,8. В ООО «Позитив Плюс» коэффициент критической оценки значительно ниже нормы и составляет 0,32. Это отрицательная тенденция. Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить, в какой кратности текущие активы показывают краткосрочные обязательства, интервал зависит от производственного цикла для торговли - 1,0. У ООО «Позитив Плюс» на конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности составляет 1,46, т.е. превышает 1,0, можно сделать вывод о том, что торговое предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

ООО «Позитив Плюс» можно считать платежеспособным, т.к. сумма его оборотных активов больше суммы краткосрочной задолженности. Коэффициент текущей ликвидности обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворенность бухгалтерского баланса. Следует отметить снижение за анализируемый период коэффициента маневренности функционирующего капитала на 2,34. Из этого следует, что часть функционирующего капитала обездвиженная в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности, уменьшилась, что является положительным фактом.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами (L=0,31) дает основание считать структуру баланса удовлетворительной, так как показывает наличие собственных оборотных средств у ООО «Позитив Плюс», необходимых для его финансовой устойчивости.

Определим и оценим финансовую устойчивость торгового предприятия.

Таблица 2.3

Анализ финансовой устойчивости ООО «Позитив Плюс» за 2007 год

Показатель	На начало периода, тыс. руб.	На конец периода, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
1. Источники собственных средств (Ис)	2279892	1357375	77483	106,1
2. Внеоборотные активы (F)	1212721	1211459	-1262	99,9
3. Собствен. Оборот. средства (Ес) [1-2]	67171	145916	78745	217,2
4. Долгосрочные кредиты и земные средства (Кт)	--	--	--	--
5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (Ет) [3+4]	67171	145916	78745	217,2
6. Краткосрочные кредиты и займы (К 1)	333185	285341	-47844	85,6
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (Е ) [5+6]	400356	431257	30901	107,7
8. Величина запасов и затрат (Z)	302277	357680	55403	118,3
9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (+,-Ес) [3-8]	-235106	-211764	-23342	90
10.Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (=,- Ет) [5-8]	-235106	-211764	-23342	90
11.Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (=,- Ет) [7-8]	98079	73577	-24502	75
12. Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости (9; 10; 11)	на начало периода (0; 0; 1)	на конец периода (0; 0; 1)	--	--

Как показывают данные табл. 2.3, в торговом предприятии неустойчивое состояние и в начале и в конце 2007 года. Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

- запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами (Ес), на начало года покрывалось только 22,2% ((67171:302277)х100%), но уже к концу года 40,8%, но это явно недостаточно. Финансовая устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения запасов и затрат.

- негативным моментом является неудовлетворительное исполнение торговым предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются. Краткосрочные обязательства предоставлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, но она снизилась за анализируемый период на 14,4 %, т.е. администрация не использует заемные средства для своей деятельности.

2.3 Анализ положения на рынке и удовлетворенности клиентов

S (Сильные стороны)

Среди сильных сторон ООО «Позитив Плюс» можно отметить следующие:

— Известность компании на рынке

— Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников

— Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов

— Постоянная реализация рекламной капании в Internet

— Специализация на одном виде литературы

W (Слабые стороны)

Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

— Длительность обработки запроса

— В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителя компании клиента

— Недостаточный уровень технического обеспечения

— Отсутствие системы ценообразования

— Не определена ответственность

— Отсутствие системы учета персональных требований клиентов

O (Возможности)

Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.

— Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес

— Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами

— Согласование наиболее выгодных условий работы с владельцами розничных книжных магазинов

— Увеличение доли рынка

— Разработка и реализация PR-мероприятий

T (Угрозы)

Угрозами для ООО «Позитив Плюс» являются:

— Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка

— Изменение законодательства в отрасли (его ужесточение)

— Промышленный шпионаж

ООО «Позитив Плюс» предоставляет следующие виды услуг для клиентов:

1. Консультации заказчиков и потенциальных клиентов в области возможности реализации продукции

2. Планирование уровня сбыта при заключении договора реализации

3. Розничная реализация через книжные киоски

4. Розничная реализация через интернет-сайт.

Представленный перечень оказываемых предприятием услуг является полным спектром на рынке психологической литературы. Специализация предприятия на одном виде литературы позволяет обеспечить более высокий профессионализм сотрудников, что, в свою очередь, повышает качество организации взаимоотношений с клиентами в области реализации их запросов и в определенной степени формирует имидж высокопрофессиональной компании с высоким уровнем компетенции в своей области. В условиях жесткой конкуренции на рынке, данный фактор может сыграть решающую роль при выборе клиентом магазина для заключения контракта.

На предприятии ООО «Позитив Плюс» используется компьютерная и оргтехника техника для работы всех сотрудников за исключением курьера, планированием и контролем за работой которого осуществляет секретарь. В компании установлен сетевой сервер, который объединяет все компьютеры и оргтехнику.

В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.

Компания имеет свой информационный ресурс в Интернете - сайт http://psymarket.ru/, который используется в качестве рекламного носителя для продвижения реализуемой литературы и дисков.

Четкой системы информационного обеспечения клиентов на предприятии не существует. Информация предоставляется по запросу в индивидуальном порядке.

В компании не используется программное обеспечение в области управленческого и налогового учета, а также в области управления персоналом, за исключением некоторых функций базы данных используемой на предприятии, которые позволяют отслеживать загруженность каждого из сотрудников.

До настоящего времени на предприятии отсутствует система учета персональных требований клиентов. Этому предшествуют несколько факторов, таких как:

— Отсутствие инициативы со стороны предприятия по отношению к клиентам для выяснения степени удовлетворенности клиентов различными аспектами работы с фирмой

— Отсутствие специалистов с достаточной степенью компетенций для разработки, реализации и анализа мероприятий в данной области

— Существование проблем в организации работы с клиентами

Если от клиента поступает пожелание, либо рекламация связанная с какими-либо аспектами взаимоотношений, то каждая такая ситуация рассматривается как самостоятельная единица, как частный случай. Информация не систематизируется и в большинстве случаев не учитывается в дальнейшей работе.

ООО «Позитив Плюс» для продвижения своих услуг использует один источник - Internet, т.к., во-первых, именно здесь сосредоточена целевая аудитория агентства и, во-вторых, представлены широкие возможности для размещения рекламы.

ООО «Позитив Плюс» использует следующие виды рекламы в Internet:

— «Контекстная реклама» («поисковая реклама») - слово или группа слов в тексте, представляющие собой гиперссылку, приводящую на страничку рекламодателя (ключевые слова). Действует по избирательному принципу, показ рекламного объявления осуществляется только по запросу.

— «Имиджевая реклама» - размещение баннеров рекламодателя на тематических ресурсах сети Internet. Данный вид рекламы обеспечивает охват целевой аудитории агентства, исходя из совокупности факторов определяющий наибольшее соответствие предлагаемых агентством услуг потребностям потенциального заказчика.

Говоря об имидже компании, нельзя выделить определяющих факторов, способствующих его развитию. Имидж формировался стихийно, получая развитие, основанное на мнении клиента, обращающегося в агентство и, благодаря широкому присутствию в сети Internet. В связи с чем, можно лишь субъективно оценить имидж агентства на рынке психологической литературы. По-мнению клиентов, с которыми были проведены переговоры, компания ООО «Позитив Плюс» имеет широкую известность среди потенциальных клиентов, но существует ряд проблем с качеством обслуживания. Также негативный оттенок накладывает отсутствие новостей и обновляемой информации о магазине.

PR-кампании до настоящего времени не проводились.

3. Разработка бизнес-плана проекта по повышению удовлетворенности клиентов

3.1 Сущность проекта

Основная сложность интеграции собственной CRM-системы в базу заказчика заключается в выделении основных, ключевых клиентов компании. Группа ключевых клиентов у компании есть всегда. Именно на них и нужно направить исследование, целью которого является нахождение возможных, а главное, удобных для клиента путей интеграции.

Первым шагом в таком исследовании может стать введение on-line-сервиса, то есть предоставление заказчикам возможности получать информацию посредством сети Интернет. Во время использования сервиса служба качества может собирать отзывы и пожелания клиентов по работе и форме системы.

Характеристики:

- размер сообщения ограничен 4000 знаками;

- обеспечение доступа к информации в режиме реального времени 24 часа в сутки всего периода его выполнения или сводную информацию по всем заказам);

- прямой доступ в базу CRM исполнителя заказа.

Недостатки:

- обязательное подключение к сети Интернет;

- использование только стандартных форм отчетности;

- частота обновления информации зависит от администратора сайта;

- наличие пароля доступа (это не только недостаток, но и в некотором роде преимущество, предотвращающее «засорение» базы данных, поскольку все клиенты авторизованы).

Резервы развития и преимущества перед другими методами:

- обоюдная экономия ресурсов клиентом и исполнителем;

- системный контроль движения заказов по CRM-базе;

- оперативность и достоверность отчетности исполнителя перед клиентом о проделанных этапах работы;

- гибкая настройка работы системы «под клиента» посредством дополнения ERP-системы заказчика предоставляемыми файлами;

- формирование официальных документов на основе получаемой информации;

- возможность реализации совместных проектов в области Supply Chain Management (SCM - «управление цепями поставок») на уровне 3PL.

Наиболее перспективной к внедрению представляется CRM-система, как наиболее приближенная к потребностям заказчика и обеспечивающая наибольшее быстродействие. Однако при этом необходимо учитывать и потребности клиентов, не имеющих доступа к сети Интернет, поэтому в случае, если клиент выскажет пожелания получать информацию от фирмы посредством СМС-сообщений, необходимо обеспечить также возможность и такого сервиса.

Но на пути реализации любого крупного, тем более нового проекта возникают определенные препятствия. Например, при внедрении on-line-сервиса можно столкнуться с трудностями:

- внедрения самой CRM-системы;

- обеспечения регулярного пополнения базы информацией, реально необходимой клиенту;

- замены существующей оргтехники и электронного оборудования для хранения информации в соответствии с предъявляемыми жесткими требованиями системы;

- предубежденного отношения некоторых клиентов к новым решениям;

- согласования формата отображаемых данных с требованиями клиентов;

- персональной настройки on-line-сервиса;

- получения информации от внешних источников (это особенность, характерная, прежде всего, для рынков России и стран СНГ).

Учитывая необходимость внедрения CRM-системы, необходимо также подчеркнуть, что внедрение подобной системы также послужит автоматизации учета персональных требований клиентов, повышая качество их обслуживания.

В состав СRМ-системы обычно входят модуль автоматизации маркетинга, модуль автоматизации обслуживания и модуль автоматизации предоставления клиентам справочной информации. Таким образом, СRМ-система представляет собой набор приложений, обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в среду информационной системы на основе единой базы данных. Она охватывает все стадии взаимодействия фирмы с клиентом: привлечение (маркетинг), торговое и послепродажное (поддержка и сервис) обслуживание.

CRM предназначены для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов, которые сосредоточены во фронт-офисе организации. Они позволяют, во-первых, определить намерения и возможности клиентов компании, во-вторых, на основе анализа обновляемой информации по контактам с ними и транзакциям повысить действенность работы в результате выработки индивидуальных стратегий. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии массовых продаж к индивидуальным, т.е. продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это делает взаимоотношения предприятия и его клиентов более эффективными и рассчитанными на перспективу.

СRМ-системы предполагают автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основанных на персональной работе с каждым из клиентов, а также их обслуживании и поддержке. В последнем случае важно узнать, что не устраивает клиента и что ему следует предложить в будущей услуге. СRМ-система должна обеспечить оперативный доступ ко всей имеющейся информации с учетом разной формы ее предоставления для различных пользователей (например, менеджеру по продаже нужны история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как маркетологу - данные анализа целевых групп и т. п.).

Конечной целью СRМ-решения является организация предложений клиентам персонифицированных продуктов и услуг, осуществляемая по любым доступным каналам: речевые уведомления, SМS-сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ICQ, на пейджер и т.д. Этот так называемый «One-to-One» маркетинг одновременно предполагает быструю разработку и внедрение маркетинговых кампаний в реальном времени, что в свою очередь позволяет фирме оперативно реагировать на изменение конъюнктуры на рынке и оказывать услуги, направленные на удовлетворение потребностей конкретного клиента.

Однако для успешного внедрения CRM фирма должна обладать развитой информационной инфраструктурой, включающей современную бухгалтерскую систему, систему финансового анализа, систему расчетно-кассового обслуживания, систему электронного документооборота, систему поддержки принятия решений, системы электронного обслуживания клиентов. Кроме того, перед выбором СRМ-системы для автоматизации деятельности фирмы следует учитывать, что ее внедрение, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом.

Важным фактором, влияющим на успех проекта автоматизации, является грамотная постановка задач маркетинга. Совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы, обеспечивающей предоставление персонифицированных услуг, если их оказание с учетом специфики клиента не поставлено должным образом, как определенный последовательный процесс. В связи с этим наибольшего успеха достигают проекты внедрения СRМ-систем на тех предприятиях, где предварительно максимально четко поставлена цель автоматизации и формализованы все те составляющие маркетинговой деятельности, которые планируется автоматизировать.

Для повышения эффективности автоматизации внедрению CRM должна также предшествовать частичная реорганизация структуры фирмы и технологии ведения бизнеса. С этой целью проводится полное и достоверное обследование всех аспектов деятельности фирмы. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится дальнейшая схема построения СRМ-системы. Это необязательно должен быть реинжиниринг в его классическом понимании с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация осуществляется только в тех местах, где она объективно необходима, чтобы не повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности фирмы.

При внедрении СRМ-систем, так же как при реализации практически любого инновационного проекта, часто возникает активное сопротивление сотрудников на местах, способное существенно затянуть сроки внедрения проекта. Оно может быть вызвано такими причинами, как страх перед нововведениями, консерватизм, опасение потерять работу и т.д. В подобных ситуациях, в зависимости от их сложности, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, создавать у них твердое ощущение неизбежности внедрения. Следует также наделить руководителя проекта достаточными полномочиями, подкрепить все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Еще одним сложным моментом при внедрении СRМ-систем является временное увеличение нагрузки на некоторых этапах проекта на сотрудников. Это обусловлено тем, что помимо выполнения обычных обязанностей им приходится осваивать новые знания и технологии. В связи с этим отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться. В таких случаях помимо ведения разъяснительной работы целесообразно применять различные организационные меры, а также поощрения и благодарности, в том числе и доплату за переработку.

Таким образом, прежде чем приступить к выбору CRM для автоматизации, необходимо сформулировать детальные требования к будущей системе со стороны всех заинтересованных подразделений, после чего нужно составить общий документ для всего предприятия. Детализированная формулировка требований к СRМ-системе помогает решить и многие другие вопросы: выявление потребностей сотрудников фирмы; определение примерной широты охвата проекта внедрения еще до его начала.

После составления детальных требований к CRM можно приступать непосредственно к ее выбору. В основном руководство фирмы, как и любого другого предприятия, основывает свой выбор на экономических характеристиках той или иной системы, а именно на сравнении затрат по ее приобретению с эффектом от внедрения.

Для обеспечения успешной реализации информационного проекта еще в процессе разработки необходимо уделить особое внимание предварительной оценке его окупаемости. Оценка окупаемости расходов на внедрение информационных технологий часто сложнее многих других инвестиционных решений. Размер и сложность проекта оказывают влияние на подход к выбору программного обеспечения и компьютерной техники. При этом умеренная стоимость компьютерной техники сама по себе не свидетельствует о небольшом размере проекта.

В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на многочисленные трудности, возникающие в процессе автоматизации, внедрение СRМ-систем, как показывает российская и зарубежная практика, в большинстве случаев прибыльно, а в некоторых просто необходимо, так как способствует оптимизации существующих технологий взаимодействия с клиентами, повышению их лояльности и увеличению доходности в целом.

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:

1. Стандартизация обслуживания

2. Программа контроля (Mystery Shopping)

3. Обучение персонала

4. Система мотивации

5. Корпоративная культура и PR сервиса

1. Стандартизация обслуживания

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания - формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа контроля качества обслуживания. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов.

Для компании ООО «Позитив плюс» это могут быть - длительность ожидания клиента на линии при звонке в службу технической поддержки, средняя продолжительность разговора, правила разговора работника службы технической поддержки с клиентом, стандартизация качества предоставляемых услуг - скорость интернет соединения, максимальное количество (продолжительность) возможных сбоев в обслуживании, скорость обработки запроса и выполнение заказа.

2. Программа контроля

Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным.

Для компании ООО «Позитив плюс» основные направления контроля могут быть следующими - запись телефонных разговоров со специалистами офиса и технической поддержки; оформление заявок и отражение на заявке факта ее выполнения - для контроля скорости обработки запроса; точно так же на бланке заявки должен проставляться отзыв клиента. Кроме того, необходима организация постоянной связи клиентов компании со специалистами отдела контроля качества обслуживания, где клиенты смогут выразить свои замечания и пожелания по деятельности компании.

3. Обучение персонала

Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Система непрерывного обучения персонала может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):

- получение дополнительного или профильного высшего образования - как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

- повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

- повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

- обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

- внутренняя система обучения и развития персонала - конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

- финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

- организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

- непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

- морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

- непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

- неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ-тренингов;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

- оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

- выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

- разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

- разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

- оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

4. Система комплексной мотивации

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.

Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20-40% процентов переменной части вознаграждения "сервисного" сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

5. Корпоративная культура и внутренний PR сервиса

Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Корпоративная культура - это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры - создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Цель - помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе. Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель - подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром - с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.

6. Центр ответственности

Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента - это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу. Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю/аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

Обеспечение улучшения качества обслуживания - достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий.

3.2 Производственный и организационный план

Основным видом деятельности предприятия является реализация психологической литературы и компакт-дисков. Реализация данного проекта позволит повысить уровень реализации рекламных мест и прибыли на 30%. Основным методом реализации услуг будут являться продажи с сайта, использование которых позволяет обеспечить наивысшую скорость оформления продажи данного вида услуг.

Таким образом, основным оборудованием, используемым при производстве услуг, является компьютерная техника и Интернет-технологии. Для реализации проекта на предприятии необходим постоянный доступ в Интернет, то есть Интернет-провайдер фирмы должен обеспечивать качественный бесперебойный доступ к сети.

Продажа психологической литературы и дисков не является сезонным товаром, продажи реализуются ежедневно без выходных и праздничных дней, поэтому мы можем запланировать равномерные продажи на каждый месяц.

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается повышение реализации на 30% по сравнению с 2007 годом в 2008 году и такой же рост в 2009 году. Производственный план на 2009 год отобразим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Производственный план

Продукция	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого за год
Реализация психологической литературы	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	718554	8622648
Реализация компакт-дисков	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	202769	2433228
Итого	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	921323	11055876

Реализация проекта требует создания одного дополнительного рабочего места менеджера по рекламе, должность которого на настоящий момент отсутствует в штатном расписании фирмы.

Рассчитаем баланс рабочего времени в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет баланса рабочего времени

№	Показатели	В днях	В часах
1	Календарный фонд рабочего времени	365	2920
2	Нерабочие дни	141	1128
	Праздничные и выходные дни в соответствии с режимом работы предприятия	113	904
	Очередные отпуска и иные отпуска в соответствии с трудовым законодательством	28	224
3	Потеря рабочего времени	0	0
4	Явочный фонд рабочего времени	224	1792
5	Продолжительность рабочего дня		8
6	Фактически отработанное время	224	1792

Проведем расчет необходимого оборудования для оснащения рабочего места менеджера по рекламе.

Таблица 3.3

Расчет необходимого оборудования

Наименование оборудования	Количество единиц	Цена за единицу, руб.	Стоимость, руб.
Персональный компьютер	1	15000	15000
Телефонный аппарат	1	500	500
Принтер НР	1	7000	7000
Итого			22500

Далее проведем расчет амортизационных отчислений.

К объектам амортизируемого имущества относятся основные средства и нематериальные активы. Для начисления амортизации используются линейный и нелинейный методы. Для начисления амортизации будем использовать метод ускоренной амортизации. Расчет приведем в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет амортизационных отчислений

Наименование объектов амортизируемого имущества	Стоимость	Количество единиц	Нормативный срок использования в месяцах	Сумма начисленной амортизации
				За месяц	За год
Компьютерная техника	15000	1	60	250	3000
Телефон	500	1	60
Принтер НР	7000	1	12
Итого				250	3000

Стоимость телефона и принтера не амортизируется, так как она составляет менее 10000 руб. Данные затраты составляют 7500 и относятся к единовременным затратам.

Расчет размера производственных и вспомогательных помещений

Имеющееся помещение офиса позволяет без расширения его площади ввести дополнительное рабочее место менеджера по рекламе и не требует дополнительных затрат, соответственно стоимость коммунальных платежей также не изменяется, также не изменяются затраты на энергию и прочие технологические нужды.

В таблице 3.5 проведем расчет затрат на оснащение офиса.

Таблица 3.5

Расчет затрат на оснащение офиса

Наименование оборудования	Количество единиц	Цена за единицу, руб.	Стоимость, руб.
Стол рабочий	1	4000	4000
Стул офисный	1	2000	2000
Шкаф	1	5000	5000
Тумбочка	1	1500	1500
Итого			12500

Эти затраты также относятся к единовременным в связи с низкой стоимостью приобретаемой офисной мебели.

3.3 План маркетинга

К ключевым факторам, влияющим на российский рынок системной интеграции, относят, в первую очередь, стабильную экономическую и политическую ситуацию последних лет, а также государственную политику, направленную на активное развитие сферы информационных технологий. Как следствие, растут ИТ-бюджеты заказчиков, расширяется их число за счет отраслей, ранее мало вовлеченных в процесс информатизации, обостряется конкурентная борьба. Наконец, существенный фактор -- развитие самих интеграторов, укрупняющихся, диверсифицирующихся и наращивающих новые компетенции.

Фактор стабильности

Стабильность в политической и экономической жизни страны -- это, пожалуй, самый главный фактор, определяющий рост интереса к ИТ как к инструменту решения задач бизнеса и управления, и, следовательно, увеличение потребления услуг системной интеграции. Стабильный экономический рост, глобализация, консолидация и интеграция экономики, а также активная политика государства, направленная на инвестиции в реальный сектор, прежде всего, в высокотехнологичные отрасли -- вот те главные факторы, которые сегодня являются залогом успешного и стремительно развития рынка ИТ, его основным стимулятором.

Рост экономики настолько уверенный, а политическая ситуация в стране настолько стабильная, что даже кампания по выборам депутатов Госдумы и начало предвыборной президентской гонки не уменьшили активность заказчиков ни в государственном, ни в коммерческом секторе.

Фактор государства

В 2007 году существенную роль в развитии ИТ-рынка продолжало играть государство. В течение всего года государственные структуры по-прежнему проявляли себя как крупнейшие заказчики, в том числе в рамках нацпроектов, которые в прошлом году развивались и реализовывались, пожалуй, наиболее активно.

Вклад государства в развитие рынка информационных технологий, и в частности сектора системной интеграции, в последние несколько лет можно оценить как очень позитивный. В этом смысле не стал исключением и 2007 год. Государство «играет» практически во всех секторах ИТ-рынка -- от вложения средств в развитие отечественной микроэлектроники до реализации крупнейших проектов, выступая одним из основных заказчиков интеграторских услуг. В частности, в госсекторе продолжает оставаться устойчивым спрос на создание и реконструкцию телекоммуникационных комплексов, систем диспетчерского управления, ситуационных центров, инженерных систем, центров обработки данных, систем обеспечения информационной безопасности.

Существенным фактором, повлиявшим на развитие рынка информационных технологий в целом и системной интеграции в частности, стала активизация продаж лицензированных продуктов, что в немалой степени явилось следствием экономической политики, проводимой российской властью.

Фактор заказчика

Еще один ключевой фактор роста -- в 2007 году продолжили увеличиваться ИТ-бюджеты компаний-заказчиков. Многие из них перестали экономить и преимущественно начали выбирать ИТ-решения, соответствующие масштабу их бизнеса. Все та же экономическая и политическая стабильность, экономический рост, а также в целом взвешенная политика российского правительства послужили тому основными причинами. Вместе с тем, выросли не только суммы, выделяемые компаниями на ИТ-цели, но и их требования к услугам интеграторов, что выглядит вполне логично -- компании все серьезнее относятся к ИТ как инструменту решения бизнес-задач, все более очевидным для них становится взаимосвязь между внедрением новейших ИТ-систем и эффективностью ведения бизнеса. И, наконец, компании все скрупулезнее считают деньги и контролируют их «освоение».

Увеличение бюджетов, выделяемых заказчиками на развитие ИТ-направления, свидетельствует о стабильном росте спроса на ИТ-решения, что дает возможность системным интеграторам реализовывать комплексные решения, и повышать уровень своих услуг не только количественно, но и качественно. Сегодня ИТ-компании готовы предлагать не только автоматизацию предприятия, но и внедрять новейшие управленческие технологии по решению практически любых бизнес-задач средствами ИТ. Возросшие требования клиентов также стимулируют развитие отрасли, что отражается на повышении объемов и сложности состава проектов.

Рост ИТ-бюджетов и требований заказчиков в немалой степени связан и с обострением конкурентной борьбы, что фактически вынуждает компании все в большей мере обращаться к информационным технологиям как действенному методу получения конкурентных преимуществ. В зависимости от сектора экономики, это может быть и снижение издержек, и увеличение текущего оборота, и повышение лояльности клиентов и т.д. Кроме того, системная интеграция продолжает завоевывать новые рынки. Если несколько лет назад основная часть ИТ-заказов шла из государственного, финансового, нефтегазового секторов, дистрибуции и торговли, то в настоящий момент руководители предприятий в других отраслях осознают потребность в ИТ-услугах и, что немаловажно, имеют финансовую возможность реализовывать ИТ-проекты. Во многом это определяется непрекращающимся ростом денежной массы в экономике.

В отличие от предыдущих лет цепочка возникновения спроса на стороне заказчика выглядела следующим образом: осознание наличия бреши в процессах корпоративного управления, появление задач автоматизации и модернизации инфраструктуры. Такая последовательность в формировании спроса наложила несколько особенностей на его структуру, одна из которых -- соотношение поставок оборудования и услуг в ИТ-проекте, где первое обычно превалирует над вторым. Спрос на услуги продолжает расти и в ближайшем будущем станет основной статьей дохода системных интеграторов.

Наконец, в корпоративном секторе все больше повышается уровень доверия к ИТ-аутсорсингу и аутстаффингу. Большое количество крупных предприятий уже заключили долгосрочные сервисные контракты, многие рассматривают такую возможность в ближайшем будущем. Все это, в свою очередь, стимулирует дальнейшее развитие рынка системной интеграции в целом.