Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

6. Систематическое проведение сравнительных анализов техники, организации производства, труда и технико-экономических показателей работы родственных цехов завода и других предприятий.

III. Структура цеха

1. Структуру и штаты цеха утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. Цех подразделяется на участки, которые создаются по признаку однородности технологического процесса, либо по предметному признаку.

3. Обязанности между подразделениями цеха и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций.

4. Все распоряжения по цеху отдаются по степени подчиненности: например, мастеру -- старшим мастером, рабочему -- мастером или бригадиром и т.д.

IV. Функции цеха

1. В области производственно-технической деятельности

1.1. Участие в разработке и согласовании расчетов производственных мощностей, технологических планировок и технологических процессов, подборе и комплектации оборудования цеха, организационно-технических мероприятий и модернизации оборудования.

1.2. Обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования, инструмента, технологической оснастки, энергетического хозяйства, зданий и сооружений цеха.

1.3. Выполнение всех работ в строгом соответствии с чертежами, техническими условиями, технологическими процессами, требованиями надежности изделий.

1.4. Внедрение прогрессивной технологии производства и прогрессивных норм материальных и трудовых затрат, контроль за соблюдением технологической дисциплины.

1.5. Участие в разработке и осуществлении комплексных планов по научной организации труда и производства.

1.6. Создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по технике безопасности, промышленной санитарии, а также правил пожарной безопасности на всех работах, выполняемых цехом.

1.7. Всемерное содействие развертыванию работ в цехе по технико-экономической пропаганде, рационализации и изобретательству.

1.8. Внедрение и совершенствование системы прогрессивного оперативно-производственного планирования в цехе.

1.9. Проведение регулирования хода производства, принятие мер для взаимной увязки работ всех участков деятельности цеха, обеспечение их равномерной работы и ритмичного выпуска продукции в соответствии с утвержденными планами.

2. В области экономики, планирования, учета и отчетности

2.1. Систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для роста производительности труда, снижения себестоимости и улучшения качества продукции, разработка и внедрение мероприятий по улучшению использования производственных фондов цеха.

2.2. Разработка, утверждение, учет, контроль и анализ выполнения плана экономического и социального развития цеха, основанного на прогрессивных нормативах использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов и плановых заданиях.

2.3. Установление участкам, сменам, бригадам и отдельным рабочим количественных и качественных показателей плана, обеспечивающих выполнение утвержденных цеху плановых заданий с наибольшей экономической эффективностью.

2.4. Разработка мероприятий и внедрение действенного внутризаводского хозяйственного расчета с системой объективных оценок деятельности каждого участка, бригады и исполнителя с обоснованными показателями материального стимулирования за достижение конкретных результатов работы.

2.5. Обеспечение сохранности и эффективного использования оборотных средств, выделенных цеху.

2.6. Расчет, обоснование, представление заводоуправлению на утверждение и обеспечение правильного использования цехового фонда материального поощрения.

2.7. Содействие в организации общественного бюро экономического анализа и систематическая помощь ему в работе.

2.8. Ведение оперативного, статистического и бухгалтерского учета, обеспечивающего своевременность, достоверность и сопоставимость показателей деятельности цеха, внедрение нормативного метода учета затрат на производство, организация и ведение табельного учета, направленного на повышение трудовой дисциплины среди работников цеха.

2.9. Разработка, составление и представление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.

3. В области подбора, расстановки и использования кадров организации труда, заработной платы

3.1. Комплектование, правильный подбор, расстановка, воспитание руководящих, инженерно-технических и рабочих кадров.

3.2. Обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными приспособлениями, нейтрализующими веществами и необходимыми бытовыми условиями согласно действующим нормам.

3.3. Обеспечение высокой трудовой дисциплины в цехе, борьба с прогулами и текучестью кадров.

3.4. Организация труда и расстановка работников цеха в соответствии со специальностью и квалификацией.

3.5. Организация морального и материального стимулирования работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей;

3.6. Определение численности промышленного персонала цеха, необходимой для обеспечения выполнения утвержденных цеху плановых заданий.

3.7. Разработка, утверждение и в необходимых случаях изменение штатов и должностных окладов руководителей, специалистов и служащих в соответствии со схемой должностных окладов в пределах фонда заработной платы.

3.8. Внесение предложений директору предприятия об установлении высококвалифицированным мастерам и другим инженерно-техническим работникам надбавки к заработной плате.

3.9. Внедрение прогрессивных норм выработки, норм обслуживания, систематический анализ прогрессивности норм труда, своевременный пересмотр заниженных и устаревших норм труда.

3.10. Организация совмещения профессий и функций работников цеха.

3.11. Обеспечение расходования заработной платы в строгом соответствии с установленным для цеха плановым фондом, руководствуясь при этом необходимостью опережения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы.

4. В области материально-технического обеспечения и сохранности собственности

4.1. Согласование в порядке прямых связей с отделами снабжения и внешней координации, инструментального хозяйства и соответствующими цехами ежемесячных графиков поставки материалов, полуфабрикатов, готовых изделий, комплектующих изделий, инструмента, технологической оснастки, услуг по ремонту и техническому обслуживанию, необходимых цеху на планируемый период; своевременная подача и оформление заявок, внедрение прогрессивных норм расхода материалов.

4.2. Создание и систематическое поддержание заделов незавершенного производства на уровне, обеспечивающем нормальную работу цеха.

4.3. Организация работы цеха таким образом, чтобы исключить возможность порчи, недостач, растрат и незаконного расходования материальных ценностей.

4.4. Своевременное и правильное проведение инвентаризаций и организации точного учета по всем операциям, связанным с приходом, движением и расходом материально-имущественных ценностей.

V. Взаимодействия цеха с другими структурными подразделениями

1. С планово-экономическим отделом

Получает: годовые, квартальные и месячные задания в натуральном и стоимостном выражении; планы по труду; лимиты цеховых расходов; подетальные плановые калькуляции; лимит незавершенного производства; планы по снижению себестоимости; нормативно-справочные материалы.

Представляет: ежегодные сводки выполнения плана выпуска продукции; месячные и квартальные отчеты о своей работе по установленному графику.

2. С производственно-диспетчерским отделом

Получает: месячные оперативные задания с учетом остатков и норм незавершенного производства; графики производственных услуг других цехов.

Представляет: ежедневные рапорты о выполнении плановых заданий; месячные отчеты о работе.

3. С отделом главного технолога и главного металлурга

Получает: альбомы карт технологических процессов; перечень необходимой технологической оснастки и инструмента; нормы расхода сырья, основных и вспомогательных материалов; планы установки нового оборудования и внедрения новой технологии; извещения об изменении технологических процессов и норм расхода материалов; спецификации на сырье и материалы.

Представляет: замечания по разработанным отделами процессам; ежемесячные технические отчеты по установленным формам; предварительные расчеты потребности в основных и вспомогательных материалах.

4. С отделом главного конструктора

Получает: чертежи деталей, узлов и изделий; помощь в освоении новых изделий, устранении выявленных недостатков.

Представляет: замечания по разработкам отдела главного конструктора.

5. С отделами материально-технического снабжения и внешней кооперации

Получает: сырье, материалы, хозяйственный инвентарь, канцелярские принадлежности в пределах установленных лимитов; покупные и комплектующие изделия, полуфабрикаты в соответствии с планом производства и графиками выпуска продукции.

6. С отделом главного энергетика

Получает: нормы расхода энергетических ресурсов; капитальный ремонт электрооборудования; инструкции по внедрению планово-предупредительных ремонтов; инструкции по эксплуатации и уходу за электрооборудованием.

Представляет: заявки на ремонт электрооборудования.

7. С отделом главного механика

Получает: ремонт оборудования цеха; нормы расхода смазочных и обтирочных материалов, ремней и сшивок, лимиты затрат на ремонт и обслуживание оборудования, монтаж нового оборудования, изготовление запасных частей; инструкции по эксплуатации и уходу за оборудованием; утвержденные планы ремонтных работ; проверку технического состояния технологического оборудования.

Представляет: месячные планы ремонтных работ; отчеты о выполнении цехов планово-предупредительных ремонтов; заявки на изготовление запасных частей, нестандартное оборудование, инструмент: предварительные дефектные ведомости на капитальный ремонт и акты о приемке оборудования после ремонта; сведения о простоях оборудования цеха; уведомления об авариях.

8. С отделом организации труда и заработной платы

Получает: руководящие материалы по вопросам нормирования, организации труда и заработной платы: штатные расписания инженерно-технических работников, служащих, вспомогательных рабочих и младшего обслуживающего персонала.

Представляет: разработанные нормы труда на утверждение; ведомости на премирование работающих цеха; ведомости доплат на отклонения от технологических процессов; отчеты по труду, техническому нормированию.

9. С инструментальным отделом

Получает: нормы расхода инструмента по операциям, деталям и изделиям; технологическую оснастку и инструмент; инструктаж по эксплуатации и хранению инструмента.

Представляет: заявки на изготовление и приобретение технологической оснастки и инструмента; отчеты о выполнении плана производства инструмента; негодный инструмент.

10. С главной бухгалтерией

Получает: инструктивные материалы о ведении учета и отчетности; контроль за правильным оформлением первичной документации.

Представляет: ежемесячные сведения о выпуске готовой продукции; отчетные калькуляции; сведения об остатках незавершенного производства на 1-е число каждого месяца; сведения о получении цехом фактических услуг от других цехов завода.

11. С отделом технического контроля

Получает: контроль за изготовлением продукции производства; сведения о качестве принятых деталей и отклонениях от технологического процесса; поддержание на требуемом уровне точности контрольно-измерительных приборов.

VI. Права цеха

1. Принимать на работу в пределах утвержденного цеху плана по труду, переводить на другую работу в цехе и увольнять рабочих с предприятия в соответствии с трудовым законодательством.

2. Представлять предложения директору предприятия о приеме на работу, переводе и увольнении инженерно-технических работников и служащих цеха.

3. Утверждать рабочим премии в соответствии с действующими на предприятии сдельно-премиальными и повременно-премиальными системами оплаты труда. Снижать размер премии или лишать премии отдельных рабочих за производственные упущения, нарушения дисциплины труда.

4. Представлять на утверждение директору предприятия предложения о премировании ИТР и служащих цеха.

5. Налагать в соответствии с правилами внутреннего распорядка дисциплинарные взыскания на работников цеха за нарушения дисциплины труда.

6. Возлагать приказом по цеху материальную ответственность на отдельных работников цеха в соответствии с действующим законодательством за допущение брака в работе или причиненный материальный ущерб.

7. Распоряжаться на основе плановых заданий фондом заработной платы и материалами.

8. Выдавать в установленном порядке в пределах утвержденной программы и сметы заказы и требование в другие структурные подразделения и службы предприятия по предоставлению услуг и т.п.

9. По согласованию с цеховым комитетом профсоюза утверждать график предоставления работникам цеха очередных отпусков, а также предоставлять по необходимости дополнительные отпуска с соблюдением действующего трудового законодательства.

10. Проводить тарификацию работ и работающих в строгом соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

11. Участвовать в разработке положений о формах и системах оплаты труда и премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих и проведении в жизнь этих положений.

VII. Ответственность цеха

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим положением на цех задач и функций несет начальник цеха.

2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Зам. генерального директора по производству:

_______________/И.О.Ф./

«__»_________201 г.

5. Организация производственной инфраструктуры предприятия

5.1 Состав и задачи инфраструктуры предприятий

Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия в целом.

Различают производственную и социальную инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы.

Основными задачами в развитии производственной инфраструктуры являются:

- достижение пропорциональности в развитии основных, вспомогательных и обслуживающих производств, ускоренное наращивание мощностей производственной инфраструктуры;

- концентрация мелких хозяйств инфраструктуры и повышение на этой основе уровня эффективности производства в конкретных сферах;

- объединение ресурсов для финансирования намечаемых к строительству на территории региона объектов производственной инфраструктуры;

- создание межотраслевых и межхозяйственных территориально-производственных объединений в регионе.

Инфраструктура предприятия состоит из различных структурных подразделений (цеха, участки, службы), которые выполняют обслуживание основных производственных мощностей и носят вспомогательный характер.

Сама по себе инфраструктура предприятия состоит из производственной и непроизводственной (социальной) сферы.

Производственная инфраструктура включает в себя подразделения предприятия, различного уровня, основной задачей которых является обеспечение непрерывного процесса производства.

Как правило, службы, относящиеся к производственной инфраструктуре, осуществляют обслуживание технических средств, снабжение сырьем и материалами, а также их хранение и перемещение, энергетическое обеспечение, транспортировку и сбыт продукции. То есть создают все условия для планомерной работы предприятия.

Стоит отметить, что производственная инфраструктура предприятия состоит из комплексов, причем деятельность каждого из них оказывает большое влияние на экономические и производственные показатели.

Состав производственной инфраструктуры предприятия определяются особенностями основного производства, типом и размерами предприятия и его производственными связями.

Нормальный ход производственного процесса может протекать только при условии бесперебойного обеспечения его материалами, заготовками, инструментом, оснасткой, энергией, топливом, наладкой, поддержание оборудования в работоспособном состоянии и т.д. Комплекс этих работ составляет понятие технического обслуживания производства или производственной инфраструктуры.

Техническое обслуживание производства является составной и важнейшей частью системы обслуживания производственного процесса. Техническое обслуживание производства включает функции по обеспечению технической готовности средств производства и движение предметов труда в процессе изготовления продукции.

Инструментальные службы и цехи завода должны своевременно обеспечивать производство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовление и эксплуатацию. От работы инструментальных цехов и служб в значительной степени зависят внедрение передовой технологии, механизация трудоемких работ, повышение качества изделий и снижение их себестоимости.

Ремонтные цехи и службы завода обеспечивают рабочее состояние технологического оборудования путем его ремонта и модернизации. Качественный ремонт оборудования увеличивает сроки его службы, снижает потери от простоев и значительно повышает общую эффективность работы предприятия.

Энергетические цехи и службы обеспечивают предприятие всеми видами энергии и организуют рациональное ее использование. Работа этих цехов и служб способствует росту энерговооруженности труда и развитию прогрессивных технологических процессов, базирующихся на использовании энергии.

Транспортные, снабженческие и складские хозяйства и службы обеспечивают своевременную и комплексную поставку всех материальных ресурсов, их хранение и движение в процессе производства. От их работы зависит ритмичность производственного процесса и экономное использование материальных ресурсов.

Цехи и службы вспомогательного и обслуживающего производства прямо не участвуют в создании основной продукции завода, но своей деятельностью способствуют нормальной работе основных цехов.

Общими характерными признаками организации производства во вспомогательных и обслуживающих подразделениях являются:

- низкий уровень концентрации, специализации и кооперирования;

- мелкосерийный и индивидуальный характер производства;

- партионный и единичный методы организации производства;

- отсутствие в ряде случаев обоснованных расчетов нормативов организации производства;

- низкий уровень механизации труда;

- значительная доля занятых работников;

- низкая производительность труда и высокие затраты на производство продукции, оказание услуг, проведение работ.

В настоящее время на большинстве машиностроительных заводов весь комплекс работ по техническому обслуживанию выполняется самими предприятиями, что приводит к большим нерациональным расходам: распыленности средств, рабочей силы, оборудования и т.д.

Раздробленность вспомогательных служб, низкий уровень их специализации препятствуют созданию соответствующей технической базы и прогрессивных форм организации вспомогательных работ. Для вспомогательных производств характерны единичный и мелкосерийный типы производства со значительными затратами ручного труда, а изготавливаемая продукция значительнo дороже и менее качественна, чем на специализированных предприятиях. Например, изготовление отдельных видов инструмента и запасных частей в инструментальных и ремонтных цехах машиностроительных заводов в два-три раза дороже, чем на заводах станкоинструментальной промышленности, а затраты на капитальный ремонт нередко превышают стоимость нового оборудования.

Недооценка роли вспомогательных хозяйств привела к существенному разрыву в уровне техники и организации основного и вспомогательного производства, специфика работ по обслуживанию производства во многих случаях затрудняет возможности их механизации и регламентации.

Во вспомогательном производстве и техническом обслуживании на предприятии может быть занято до 50% всех рабочих. Из общего объема вспомогательных и обслуживающих работ на транспортно-складские приходится приблизительно 33%, на ремонт и обслуживание основных фондов - 30%, на инструментальное обслуживание - 27%, на энергообслуживание - 8% и на прочие работы - 12%. В результате, на ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское обслуживание приходится примерно 88% общего объема этих работ. От их правильной организации и дальнейшего совершенствования в наибольшей мере зависит повышение эффективности технического обслуживания производства в целом.

Повышение технической оснащенности предприятий, механизация и автоматизация основного производства вызывают необходимость коренного совершенствования техники и организации вспомогательных работ, приближая их к уровню основного производства.

5.2 Задание 11

Число деталей, подлежащих контролю в течение месяца составляет 28 тыс.шт. Число контрольных примеров по одной детали =8; норма времени на одну контрольную операцию 0,40 мин; степень выборочности контроля 15%; коэф-т учитывающий дополнительное время на обзор и оформление документов, на приемку и браковку изделий 1,5; фонд времени одного контролера в течении месяца 170 час. Определите число контролеров.

Решение

Численность контролеров может быть определена по формуле:

Чк= (N*n*t*b*g)/Ф,

где N - количество объектов, подвергающихся контролю в течение месяца

n - количество контрольных операций на один объект.

t - затраты времени на одну контрольную операцию, мин.

b - коэффициент выборочности контроля.

g - коэффициент отражающий дополнительные затраты времени на

обход рабочих мест.

Ф - месячный фонд времени работы одного контролера, мин.

Чк= (28000*8*0,40*0,15*1,5) /170*60=1,97?2 контролера.

6. Управление производственными запасами

6.1 Экономическая сущность и технологические особенности управления запасами

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Возникновение теории управления запасов принято связывать с появлением в кон. XIX - нач. XX вв. работами Ф. Эджуорта и Ф. Харриса, в которых исследовалась простая оптимизационная модель для определения так называемого экономичного размера партии поставки для складской системы с постоянным равномерным расходом и периодическим поступлением хранимого продукта.

Ни одно производственное предприятие не может существовать без материально-производственных запасов. От их объема и уровня в значительной мере зависят результаты коммерческой деятельности предприятия. Они чутко реагируют на любые изменения рыночной конъюнктуры, и, в первую очередь, на отношение спроса и предложения. Сам факт их существования не приносит их владельцам ничего, кроме затрат и убытков.

Управление запасами направленно на повышение рентабельности и скорости обращения вложенного капитала.

Политика управления запасами представляет собой часть политики управления оборотными активами, которая направлена на оптимизацию размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, снижение затрат на их обслуживание, создание системы контроля за их движением. Разработка политики управления запасами предусматривает такие этапы, как анализ товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде; определение целей формирования запасов; оптимизацию размера основных видов текущих запасов; оптимизацию всей суммы товарно-материальных ценностей организации; формирование эффективной системы контроля за движением запасов в организации.

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени. Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствуют избыточному запасу и недостаточному запасу.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказа на восполнение их и распределении вновь прибывшей партии по нижестоящим звеньям системы снабжения. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, называется стратегией управления запасами. Отыскивание оптимальной стратегии является предметом теории оптимизации управления запасами.

При сравнении стратегий учитываются только переменные составляющие функции затрат, зависящие от выбора стратегий. В многих моделях управления запасами удается игнорировать большую часть затрат на содержание управленческого аппарата (кроме расходов по оформлению поставок), а также пропорциональную объему партии стоимость производства материальных средств, которая на достаточно длительном отрезке времени определяется суммарным спросом и не зависит от организации снабжения.

При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает реже и частота размещения заказов меньше. С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает. Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Основными факторами образования запасов готовой продукции являются задержки, необходимые для:

- накопления готовой продукции до размеров отгружаемых партий;

- укомплектования партий поставки;

- упаковки и затаривание продукции;

- оформления отгрузочной документации;

- погрузки в транспортные средства.

Необходимость надежного обеспечения спроса, подкрепляемая серьезными экономическими последствиями недопоставок, вынуждает увеличивать запасы, что приводит к временному исключению из оборота значительных материальных ценностей. При необоснованном сокращении запасов возможна остановка производства. Применяемые к неаккуратному поставщику санкции лишь отчасти компенсируют убытки предприятия. Недостаток нужных населению товаров в розничной торговой сети возрождает забытые и может привести к негативным социально-экономическим последствиям. Решение проблем управления запасами дает оптимизация запасов.

Многие из фирм, функционирующих в различных отраслях экономики, относительно успешно осуществляют инвестиции в товарно-материальные запасы. В то же время в большом количестве фирм бытует мнение, что управление запасами является сферой ответственности низшего уровня руководства - задачей чисто технического порядка.

6.2 Задание 13

Рассчитайте параметры системы с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, если

годовая потребность в материалах составляет 1555 шт.,

число рабочих дней в году - 228 дней,

оптимальный размер заказа - 70 шт.,

время поставки - 8 дней,

возможная задержка в поставках - 3 дня.

Решение:

Таблица 2

№	Показатель	Порядок расчета
1	Потребность, шт.	1555
2	Интервал времени между заказами L, дни	= 288*=11,4 где N - число рабочих дней в периоде; OPZ - оптимальный размер заказа, шт.; S - потребность, шт.
3	Время поставки, дни	8
4	Возможная задержка поставки, дни	3
5	Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[число раб. дней] 1555:228 = 6,8
6	Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]*[5] 8*6,8=54,4
7	Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])*[5] (8+3) *6,8=74,8
8	Гарантийный запас, шт.	[7]-[6] 74,8-54,4=20,4
9	Пороговый уровень запаса, шт.	[8]+[6] 20,4+54,4=74,8
10	Максимальный желательный запас, шт.	[9]+[2]*[5] 74,8+11,4*6,8=152,32

7. Организация системы управления качеством и обеспечение конкуренто-способности предприятия

7.1 Инструменты повышения качества продукции

Главным условием повышения конкурентоспособности товаров и организации является повышение качества продукции.

Качество создается на всех стадиях производства. Не может быть качественным товар, который, хотя и соответствует всем техническим требованиям и спецификациям, не нужен потребителю. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранения и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

Качество закладывается в товар с самого начала и контролируется на всех стадиях. Качественная продукция получается, только если на всех стадиях соблюдаются необходимые требования.

Качество начинается с исследования потребностей. Это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, определяются самые общие характеристики.

Улучшение качества товаров - основа процветания не только фирмы, но и государства в целом. Никакому государству не может быть выгодно низкое качество производящейся в нем продукции. Некачественный товар не может дать ничего хорошего ни потребителям, ни государству. Потребители, имея возможность выбора, постепенно, с ростом доходов и понимания того, что они достойны лучшего качества, со временем обязательно переключатся на продукцию конкурентов, обеспечивающих лучшее качество.

Инструменты повышения качества продукции:

1. Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

2. С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.

Главное - заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.

3. Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучшения на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.

4. Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.

5. Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.

Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.

6. Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и изделия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и неважно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабочем месте, важно, что он всегда прав.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы -- от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.

Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:

- чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;

- чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом (то есть расход материально-энергетических ресурсов, снижение запасов, ускорение переналадки оборудования и т.д.);

- чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством -- от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда.

Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика - это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда).

Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.

Значительные достижения в разработке сложных конструкций изделий привели к необходимости введения более строгого контроля производственных процессов. Особое внимание стало обращаться на "мелочи", которым раньше просто не придавалось значения. Так, наличие пыли в помещении сборки электронного оборудования, вибрация пола, передающаяся прибору с числовым управлением, или температурные колебания в помещении во время регулировки систем наведения летательных аппаратов представляют серьезную опасность для качества, выпускаемого современного оборудования.

Сложность конструкций и строгие технические требования, предъявляемые к рабочим характеристикам изделий, обусловили повышенное внимание к показателям безопасности и надежности работы, предопределили необходимость принятия мер, исключающих понижение уровня надежности компонентов или систем изделий.

Качество продукции имеет первостепенное значение для потребителей, так как именно качество определяет ее потребительскую стоимость. При этом часто повышение качества продукции равнозначно росту ее количества; кроме того повышение качества обычно достигается при меньших затратах, чем увеличение объема выпуска продукции.

Таким образом, на сегодняшний день предприятия могут выбирать тот или иной путь совершенствования качества продукции. Качество -- это не только критерий, но и определяющий фактор для развития и существования многих предприятий. Его повышение - одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

7.2 Задание 15

Нарисуйте петлю качества в соответствии с международными стандартами ИСО.

Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Рис. 4. Петля качества

8. Реализация принципов научной организации труда

8.1 Основоположники технического нормирования

Приоритет в разработке научных методов организации труда и их интенсивном развитии принадлежит развитым странам Америки и Европы. Началом возникновения науки об организации труда можно считать конец XIX в., когда американский инженер Ф.У. Тейлор проводил работы по изучению производственных процессов.

Техническое нормирование - это способ установления норм выработки и сдельных расценок на основе точного учета и изучения баланса рабочего времени.

Формулируя принципы нормирования, Ф. Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится в полную силу.

В основе тейлоризма лежит 4 научных принципа:

- создание научного фундамента заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.

- отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их подбор и профессиональное обучение.

- сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.

- равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своем классическом труде, впервые опубликованном в 1911 г., он систематизировал все имеющие в то время достижения в области организации производственного процесса. Отдельные достижения были прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Таким образом, Ф. У. Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объем работы, соответствующим образом выполняя который рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течении длительного времени. Он предложил научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой является математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений, способ рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки др., что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Тейлор систематизировал свои взгляды и изложил их в книгах «Управление фабрикой» и «Принципы научного управления».

В них он сформулировал 5 основных принципов НОТ:

- для осуществления любой деятельности необходимо научно, с помощью тестов, отбирать людей способных выполнять работу.

- рабочего необходимо научить выполнять работу наиболее рациональными способами.

- рабочий не должен быть универсалом и должен специализироваться в какой-то одной конкретной области.

- заработная плата должна побуждать рабочего к добросовестному труду. За перевыполнение плана его необходимо премировать.

- между рабочим и менеджером должно быть справедливое распределение ответственности, основанное на дружеской кооперации.

Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе тщательного изучения затрат и времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам.

Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них источник задания, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты.

Супруги Френк и Лилия Гилберт анализировали в основном физическую работу в производственных процессах, т.е. «изучение движений» с использованием измерительных методов и приборов.

Основная идея исследования состояла в том, что в процессе работы человек делает огромное множество лишних движений. Если их своевременно обнаружить и устранить, то соответственно можно повысить эффективность труда рабочего.

Для своих исследований Гилбреты избрали труд каменщика. Результатом работы стало снижение движений, который производит каменщик во время работы с 16 до 8.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется «управление кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Эта школа занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого. Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организаций в целом, прежде всего, представителями административной школой управления.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится та том, что она делает успешней всего.

8.2 Задание 17

При методе «моментных наблюдений» за расходованием рабочего времени исследовано 15 рабочих мест, на каждом сделано по 45 наблюдений. В 410 наблюдениях зафиксирован рабочий процесс, в 70 - простой по техническим причинам, в 30 - простой по вине рабочих. Определить структуру рабочего времени (в % отношении), если всё рабочее время принять за 100%.

Решение

Сначала узнаем, сколько всего было произведено наблюдений. Для этого количество рабочих мест умножим на количество сделанных наблюдений на каждом месте: 15*45=675 наблюдений всего. Если принять это количество за 100%, то 410 наблюдений, в которых был зафиксирован рабочий процесс, будут составлять % от общего числа.

410/Х = 675/100, 410/Х = 7, Х = 410/7 = 59, т.е. 59%.

Также можно узнать, сколько процентов от всего рабочего времени составляет простой по техническим причинам.

59/Х = 675/100, 59/Х = 7, Х = 59/7 = 8, т.е. 8%

Теперь посчитаем простой по вине рабочих в процентном отношении ко всему рабочему времени.

30/Х = 675/100, 30/Х = 7, Х = 30/7 = 4, т.е. 4%.

9. Оптимизация управленческих решений на основе методов исследования операций

9.1 Основные этапы операционного исследования

Корни исследования операций уходят в далекую историю. Резкое увеличение размеров производства, разделение труда обусловило постепенную дифференциацию управленческого труда. Появилась необходимость в планировании материальных, трудовых и денежных ресурсов, в учете и анализе труда и выработке прогноза на будущее. В управленческом аппарате начали выделяться подразделения: отдел финансов, сбыта, бухгалтерии, планово экономический отдел и другие, принявшие на себя отдельные управленческие функции.

Любое операционное исследование, при всем возможном многообразии конкретных работ по исследованию операций, проходит последовательно следующие этапы.

Постановка задачи. Чрезвычайно ответственный этап операционного исследования. Первоначально задачу формулируют с точки зрения заказчика. Такая постановка никогда не бывает окончательной. Во время анализа исследуемой системы постановка всегда уточняется. На этом этапе роль операций состоит в тщательном исследование объекта, изучении множества факторов, влияющих на результаты исследования процесса.

После сбора результатов обследования проводится их подробный анализ, в результате которого обнаруживаются существенные факторы и переменные, обосновывается выбор тех или иных показателей качества функционирования системы, а также существенных внешних факторов, структура самой системы, состав его элементов, их взаимосвязи, внутренние переменные.

Проводятся неоднократные консультации с заказчиками, в ходе которых уточняется постановка задачи. В случае потребности, проводится дополнительное обследование организационной системы с целью выявления неучтенных факторов и их взаимосвязей.

Результатом этого этапа есть концептуальная модель исследуемой системы (задачи), в которой в содержательной форме описывается состав системы, ее компоненты и их взаимосвязи, перечень основных показателей качества, переменных, как контролируемых так и неконтролируемых внешних факторов, а также их взаимосвязей с показателями качества системы, перечень стратегий управления (или решений), которые надо определить в результате решения поставленной задачи.

Формализация задачи. Для нахождения оптимального решения в зависимости от структуры целевой функции и ограничений применяют те или иные методы теории оптимальных решений: линейное программирование, линейные функции, нелинейное программирование, нелинейные функции, динамическое программирование. Получив достаточно строгую и логически непротиворечивую, содержательную постановку задачи, нужно построить ее математическую модель.

Нахождение метода решения. Для нахождения оптимального решения в зависимости от структуры задачи применяют те или иные методы теории оптимальных решений, называемые также методами математического программирования.

Можно выделить следующие основные этапы построения математической модели:

- определение цели, т.e. чего хотят добиться, решая поставленную задачу.

- определение пapaметров модели, т.е. заранее известных фиксированных факторов, на значения которых исследователь не влияет.

- формирование управляющих переменных, изменяя значение которых можно приближаться к поставленной цели. Значения управляющих переменных являются решениями задачи.

- определение области допустимых решений, т.е. тех ограничений, которым должны удовлетворять управляющие переменные.

- выявление неизвестных факторов, т.е. величин, которые могут изменяться случайным или неопределенным образом.

- выражение цели через управляющие переменные, параметры и неизвестные факторы, т.e. формирование целевой функции, называемой также критерием эффективности или критерием оптимальности задачи.

Проверка и корректировка модели. В сложных системах, к которым относятся системы организационного типа, модель лишь частично отражает реальный процесс. Поэтому необходима проверка степени соответствия или адекватности модели и реального процесса. Проверку производят сравнением предсказанного поведения с фактическим при изменении значений внешних неуправляемых воздействий.

Можно выделить такие варианты корректировок математической модели:

- расширение набора внешних факторов, управляющих переменных и выходных характеристик модели;

- переход от линейных зависимостей к нелинейным или повышению степени нелинейности;

- расширение набора ограничений, или их комбинаций.

Корректировка может повторяться многократно до тех пор, пока не будет достигнуто удовлетворительное соответствие между выходными характеристиками объекта и модели.

Корректировка может потребовать дополнительных исследований объекта, уточнения структуры математической модели, многочисленных изменений переменных.

Реализация найденного решения на практике. Важнейший этап, завершающий операционное исследование. Внедрение в практику найденного на модели решения можно рассмотреть как самостоятельную задачу, применив системный подход и анализ. Полученной на модели оптимальной стратегии управления необходимо предоставить соответствующую содержательную форму в виде инструкций и правил, что и как делать, которая была бы понятной для административного персонала данной фирмы или организации и легкой для выполнения в производственных условиях.

10. Формирование базисных стратегий в управлении производство

10.1 Классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие передней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии. Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Ключевые задачи реализации стратегии:

- построение организации, способной осуществить стратегию: приведение организации в соответствие со стратегией; выбор людей на ключевые позиции; создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия; разработка внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии; выделение стратегически значимых видов деятельности; обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений;

- разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана; контроль за эффективным использованием ресурсов;

- создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях;

- разработка системы оплаты и поощрения должна включать: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развития управления по результатам;

- развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне;

- реализация стиля стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков классификации наиболее существенным является уровень принятия стратегических решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия. Различают:

- корпоративную (портфельную) стратегию;

- деловую (конкурентную) стратегию;

- функциональную стратегию.