Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГУБКИНСКИЙ ФИЛИАЛ

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УЧЕТА

Курсовой проект

по дисциплине «Операционный и производственный менеджмент»

Тема: Принципы эффективного функционирования системы управления современным производством

Студентки

Воронова Ольга Алексеевна

г. Губкин, 2013

Содержание

Введение

1. Управление производственными процессами в пространстве и во времени

1.1 Формы специализации производственных подразделений

1.2 Задание 1, 2

2. Управление созданием нового производства

2.1 Организационное проектирование производств

2.2 Задание 5

3. Разработка и внедрение в производство новой продукции

3.1 Этапы инновационного процесса предприятия

3.2 Задание 7

4. Организация основного производства на промышленном предприятии

4.1 Техническое обслуживание производства

4.2 Задание 9

5. Организация производственной инфраструктуры предприятия

5.1 Состав и задачи инфраструктуры предприятий

5.2 Задание 11

6. Управление производственными запасами

6.1 Экономическая сущность и технологические особенности управления запасами

6.2 Задание 13

7. Организация системы управления качеством и обеспечение конкурентоспособности предприятия

7.1 Инструменты повышения качества продукции

7.2 Задание 15

8. Реализация принципов научной организации труда

8.1 Основоположники технического нормирования

8.2 Задание 17

9. Оптимизация управленческих решений на основе методов исследования операций

9.1 Основные этапы операционного исследования

10. Формирование базисных стратегий в управлении производством

10.1 Классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность курсового проекта заключается в том, что важным элементом работы современных промышленных организаций являются совершенствование организации труда, производства и управления.

Предметом исследования курсового проекта являются принципы, методы и способы управления производственной (операционной) деятельностью предприятия.

Объектом исследования являются предприятия, трудовые коллективы, отдельные работники, процессы производства, ресурсы, научно-технический потенциал, информация.

Цель курсового проекта - изучить принципы эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоить технологии управления предприятием.

Задачи, решенные в работе по достижении цели:

1) рассмотрены формы специализации производственных подразделений;

2) проанализировано организационное проектирование производств;

3) исследованы этапы инновационного процесса предприятия;

4) раскрыта сущность технического обслуживания производства;

5) рассмотрены состав и задачи инфраструктуры предприятий;

6) проанализированы экономическая сущность и технологические особенности управления запасами;

7) исследована организация системы управления качеством и обеспечение конкурентоспособности предприятия;

8) рассмотрены основоположники технического нормирования;

9) проанализированы основные этапы операционного исследования;

10) изучена классификация стратегий и ключевые задачи реализации стратегии.

Методологической основой исследования является диалектический метод познания и системный подход. В процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как анализ и синтез, методы группировки, сравнения и др.

Информационной базой являются труды известных ученых: Бечина А.А, Дьячкова Н.Н., Лукичева Л.И., Павлова А.М., Шепеленко, Г.И. и др.

Результатом работы являются освоение технологии управления предприятием и принципов эффективного функционирования системы управления современным производством.

управление конкурентоспособность инновационный инфраструктура

1. Управление производственными процессами в пространстве и во времени

1.1 Формы специализации производственных подразделений

Производственная структура предприятия во многом определяется уровнем специализации и кооперирования его производственных подразделений (рабочих центров) В основу распределения функций между рабочими центрами положена одна из двух форм специализации - технологическая или предметная. Специализация означает ограничение разнообразия. Например, если за рабочим местом закреплено определенное число детале-операций, то углубление специализации, без изменения этого числа, возможно в двух направлениях 1) ограничение разнообразия деталей, обрабатываемых на рабочем месте, что означает сокращение числа их наименовании и увеличение числа операции, выполняемых на рабочем месте; 2) ограничение разнообразия операций, выполняемых на рабочем месте, что означает сокращение числа их наименований и увеличение числа деталей, обрабатываемых на рабочем месте.

Технологическая специализация предполагает ограничение разнообразия выполняемых в рабочем центре технологических функций (работ, операций, процессов); разнообразие предметов (продукции, продуктов), над которыми выполняются эти функции, не ограничивается (задано). При технологической форме специализации рабочий центр специализируется на выполнении определенных технологических процессов (например, заводы литейные, сборочные; цехи механические, термические, кузнечно-прессовые, транспортный; участки токарной, фрезерной обработки, шлифовальный).

Преимущества технологической специализации связаны с тем, что она способствует применению наиболее рациональных и прогрессивных технологических методов, окупая затраты на это концентрацией объема выполнения однородных работ и снижая тем самым их себестоимость; благодаря концентрации однородных работ создается возможность наиболее полно загружать специализированное технологическое оборудование, повышать степень его использования, а также использования соответствующих площадей, персонала и материалов; за счет большей гибкости рабочих центров обеспечивается снижение затрат на переналадку при освоении выпуска новых изделий и расширении их номенклатуры, так как не требуется существенных изменений уже применяемых технологических методов.

К недостаткам технологической специализации относится то, что она усложняет и удорожает кооперирование как внутри фирмы (между ее технологическими рабочими центрами), так и вне ее (по отношениям закупок с внешними поставщиками); ограничивает персональную ответственность руководителей подразделений, связанных обязательствами взаимных поставок по технологической и логистической цепочке, рамками промежуточного технологического звена по обезличенной массе предметов, а не конечного результата в виде готового товара каждого отдельного наименования. Технологическая специализация характерна для рабочих центров, имеющих широкую, разнородную и неустойчивую номенклатуру при небольшом объеме продукции, в том числе в единичных экземплярах. Применяется в единичном и мелкосерийном производстве.

Предметная специализация предполагает ограничение разнообразия предметов, над которыми выполняются в рабочем центре технологические функции; разнообразие выполняемых функций не ограничивается (задано). При предметной форме специализации рабочий центр специализируется на изготовлении законченного изделия, сборочной единицы или детали. Преимуществами предметной специализации являются сокращение и упрощение внутреннего и внешнего кооперирования; повышение ответственности руководителей за соблюдение дисциплины поставок по всем звеньям технологической цепи; создание благоприятных условий для внедрения поточных методов и комплексной автоматизации рабочих процессов; сокращение длительности цикла рабочих процессов и сроков поставок; упрощение планирования рабочих процессов по всей номенклатуре продукции и всем рабочим центрам. Эти преимущества обеспечивают повышение производительности труда, снижение общих затрат на единицу продукции, улучшение ряда других экономических показателей фирм. Недостатки предметной специализации связаны с необходимостью проведения периодически повторяющейся реконструкции при переходе на новый выпуск продукции, так как рынок и научно-технический прогресс требуют постоянного обновления, совершенствования качества и расширения номенклатуры товаров, а, следовательно, и обновления, совершенствования и расширения разнообразия применяемого оборудования. Предметная специализация характерна для рабочих центров, имеющих относительно узкую или однородную номенклатуру продукции различных типоразмеров при значительном объеме выпуска. Применяется в массовом и серийном производстве. На технологической и предметной специализации основываются возможные формы организации рабочих центров: технологическая,, предметная и смешанная.

Предметная форма организации имеет две разновидности -- предметно-замкнутую и предметно-групповую. Эти две формы организации рабочих центров (участков, цехов) различаются широтой Номенклатуры обрабатываемых в них предметов труда. На предметно-замкнутых участках ведется обработка предметов труда (деталей, сборочных единиц, агрегатов, изделий) относительно узкой номенклатуры, относящихся к одному типу, с применением типовых технологических процессов и средств технологического оснащения. На предметно-групповых участках ведется обработка предметов труда (деталей, сборочных единиц, агрегатов, изделий) более широкой номенклатуры, относящихся к одной или нескольким родственным группам общности по конструктивно-технологическим и организационно-плановым признакам, с применением групповых технологий и средств технологического оснащения. На этих формах организации основаны современные гибкие производственные системы (CAD/CAM, FMS, CIM).

Смешанная форма организации участков и цехов не характерна для машиностроения и большинства других отраслей промышленности. Технологическая форма организации участков и цехов характерна для единичного и мелкосерийного производства, предметно-групповая -- для серийного, предметно-замкнутая - для крупносерийного и массового производства.

1.2 Задание 1

Исходные данные следующие: технологический процесс обработки изделия состоит из трех операций, продолжительностью соответственно 6, 2 и 8 мин. В партии 4 изделия. Определить длительность производственного цикла изготовления партии изделий при различных способах движения предметов труда.

Решение:

1. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при последовательном способе движения предметов труда:

Уt_i = 6+2+8=16 мин, Tц^пос = 4*16=64 мин.

2. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при параллельном способе движения предметов труда:

Tц^пар = 16 + 8 * (4 - 1) = 40 мин.

3. Длительность производственного цикла изготовления партии изделий при параллельно-последовательном способе движения предметов труда:

а) смещение последующих операций по отношению к началу предыдущих: если t₁>t_2, С₂=4*6-(4-1)*2=18 мин, если t₂< t_3, С₃=2 мин.

б) общая сумма смещений:

У C_m = С₂ + С₃ = 18 + 2 = 20 мин.

в) длительность цикла изготовления партии изделий:

Tц^{пар-пос} =20+4*8=52 мин.

Построим графики движения предметов труда (рис.1).

Рис. 1. Способы перемещения предметов труда по операциям

Результаты аналитического и графического методов показывают одинаковые значения, следовательно, решения правильны

Задание 2

Существуют три последовательно выполняемые операции с нормами времени: t₁ = 2 мин/ед.; t₂ = 8 мин/ед.; t₃ = 5 мин/ед. Каждая операция выполняется на одном рабочем месте. (Задание на расчет параллельности осуществления производственных операций).

Решение

Длительность изготовления 1 ед. продукции в этом случае составит: t₁+ t₂+t₃=2+8+5=15 мин. Введем параллельные рабочие места на этих операциях c₁=1, c₂=4, c₃=2,5 так, чтобы среднее время выполнения каждой операции было бы одинаковым: t₁/c₁=t₂/c₂=t₃/c₃=2 мин. Очевидно, что в этом случае будет выполняться принцип пропорциональности («узкие места» будут отсутствовать), а длительность изготовления 1 ед. продукции сократится до 2+2+2=6 мин. Часовая производительность увеличится с 10 ед./ч до 60/2=30 ед./ч за счет введения параллельных рабочих мест.

2. Управление созданием нового производства

2.1 Организационное проектирование производств

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Организационное проектирование - это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

- определение методики расчета необходимой численности персонала;

- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная -- преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Организационный проект и план организационных мероприятий во многом схожи. Во-первых, они состоят из одинаковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для исполнения); методических рекомендаций и конкретных примеров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых, тот и другой имеют общий объект -- организацию, хотя и находящуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором -- о существующей.

В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места. План организационных мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие определенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов.

Развитие -- процесс постоянный, в каждый данный момент, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому разработка организационного плана значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами.

Развитие организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменяющимися требованиями среды восстанавливает нарушающееся внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивает ее переход в новое качественное состояние и создает необходимые предпосылки нормального функционирования.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В тоже время, в зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или даже регрессивным.

В целом в процессе управления организационным развитием происходит систематическое планомерное совершенствование различных сторон деятельности организации: как целого, так и отдельных подразделений и работников; рационализация внутренних структур; производственных, трудовых, управленческих процессов.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних сотрудников, не понижая статуса других.

Успех или неуспех создания и развития организации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневра ими. Это придает организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

Проектирование и совершенствование организации и ее подразделений включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации в повседневной деятельности; определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся управленческих действий, независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев управления, целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами ит.п.

Регламентация в динамике -- это определение затрат рабочего времени на осуществление тех или иных процессов, функций, процедур. Регламенты бывают: организационными; экономическими, устанавливающими рамки хозяйственной деятельности; социальными, регулирующими трудовые отношения.

Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

2.2 Задание 5

Исходные данные следующие: программа выпуска изделий за смену 210 шт., продолжительность смены 6 часов, плановые остановки оборудования 15 мин. в течение смены. Процесс сборки деталей на поточной линии включает четыре операции продолжительностью соответственно 3, 7, 3 и 3 мин. На 2-ой операции норма обслуживания равна 2, на остальных - 1. Расположение рабочих мест одностороннее, расстояние между смежными рабочими местами 1,2 м. Рассчитайте показатели поточной линии.

Решение

1. Эффективный фонд рабочего времени поточной линии T_эф= (6*60-15)= 345 мин.

2. Такт поточной линии в расчетный период (смену) (t_п.л.) равен 1,6 мин. (345 / 210).

3. Расчетное число рабочих мест для выполнения отдельных операций (Р_м) и принятое число рабочих мест по каждой операции (Р_пр) будет равно:

Р_м1 = 3 / 1,6 = 2Р_пр1 = 2;

Р_м2 = 7 / 1,6 = 4,3 Р_пр2 = 4;

Р_м3 = 3 / 1,6 = 2 Р_пр3 = 2;

Р_м4 = 3 / 1,6 = 2 Р_пр4 = 2.

4. Общее число рабочих мест (Р_об) будет равно 10 (2+4+2+2).

5. Численность рабочих (Ч) на поточной линии в смену 8 чел. (2+4*0,5+2+2).

6. Рабочая длина конвейера (Д) равна 10,8 м (1,2 * (10 - 1)).

7. Скорость поточной линии (V) составляет 0,75 м / мин (1,2 /1,6).

3. Разработка и внедрение в производство новой продукции

3.1 Этапы инновационного процесса предприятия

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой обычно участвуют многие подразделения фирмы и на которую оказывают все большее воздействие и внешние факторы (государственное влияние, экологические требования, кооперация с другими институтами и пр.). Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных этапов с характерными для каждой видами деятельности, ситуациями принятия решений и результатами.

Этапы, как правило, следуют один за другим, однако не исключены случаи некоторого параллелизма (и тем самым пересечения) отдельных этапов. Так, оценки и расчеты экономической эффективности необходимо проводить не только в фазе поиска идей, но и в последующих фазах. Между процессом исследований и разработок и освоением в производстве новых решений, с одной стороны, и внедрением продукта на рынок, с другой, происходит неоднократное временное, а также и содержательное дублирование определенных задач.

1 этап: разработка инновационной стратегии предприятия

Стратегические решения по инновационной деятельности могут и должны приниматься только в связи с решениями в области общей стратегии предприятия и стратегической программы производства. В то же время они предопределяют исходные условия решений относительно последующего процесса. Стратегия позволяет заранее установить планку в инновационных устремлениях предприятия. Определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения:

· выбор рынка или рыночного сегмента;

· утверждение применяемой технологии;

· выбор товаров и услуг, которые должны производиться на предприятии;

· решение относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте;

· установление объема и скорости процесса обновления товаров и услуг.

В данном случае речь идет об идеальном (теоретическом) процессе. В практике предпринимательства возможно и прямо противоположное, т.е. инновации могут оказать решающее влияние на стратегическую направленность политики предприятия. На малых и средних предприятиях часто случается так, что единственная инновация надолго предопределяет развитие всего предприятия.

2 этап: поиски идей и их оценка

На этом этапе осуществляются поиски творческих идей для проблемных решений. При этом можно выделить три пути поиска:

· разработка новых идей (генерирование идей);

· критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений;

· поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий).

При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров.

Для внутрифирменного генерирования идей можно использовать ряд методов.

При применении интуитивных методов центральным пунктом является спонтанное творческое генерирование идей людьми, обладающими интеллектом выше среднего уровня, а также специальными знаниями. В качестве примера поиска новых идей можно назвать методы "мозговой атаки", конкурсы, экспертные опросы.

Главное место в аналитических методах занимают логически структурированные процедуры. Сюда относятся метод дерева решений, морфологические методы, методы аналогий, сценариев, синектика, а также эвристические методы.

Найденные идеи подвергаются оценкам: сначала отбрасываются неподходящие, затем проверяются самые перспективные с одновременным выявлением их потенциальных рыночных шансов. Результатом отбора лучших идей является предложение о производстве нового продукта, где излагаются основы дальнейших мероприятий.

3 этап: продуктовое решение

На этом этапе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

· постановку целей и задач по данному продукту;

· составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данной фазы;

· планирование производства для предприятия в целом;

· планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

4 этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

· окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

· конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

· проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

И на этом этапе настоятельно рекомендуется прибегать к внешним источникам знания, например в таких формах:

· обмен научно-технической информацией путем участия в конференциях, ярмарках, публикации статей;

· трансфер знания благодаря принятию на работу сотрудников со специальной подготовкой, выпускников университетов;

· совместные исследования с другими предприятиями;

· приобретение патентов и лицензий для использования в специальном проекте;

· кооперация в разработках.

Постоянно растущее влияние современных технологий на конкурентоспособность малых и средних предприятий требует целенаправленного использования всех предоставляющихся возможностей технологического трансфера. Даже высокоэффективные в своей области технологические лидеры сегодня редко в состоянии уследить за всеми направлениями технологического прогресса и соответствующим образом воплотить в жизнь новейшие практические и теоретические достижения.

5 этап: освоение производства

Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

· адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

· ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

· запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

· поиски новых каналов снабжения.

Для инновационного менеджмента на данном этапе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

6 этап: внедрение на рынок

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией.

3.2 Задание 7

Требуется оптимизировать процесс организации работ по ТПП с целью сокращения продолжительности их выполнения на 4 дня.

Таблица 1. Выполнение работ по организации экспериментального производства

Содержание работы	Код работы	Продолжительность работы, дн.
Разработка технических условий на аппарат	1-2	10
Разработка конструкции аппарата	1-3	4
Определение поставщиков узлов	1-4	7
Оформление заказа на покупные узлы	2-4	8
Разработка чертежей	3-4	6
Приемка узлов	2-6	3
Изготовление опытного образца	4-6	7
Разработка технологии изготовления нового оборудования	3-5	6
Проектирование модели	4-5	5
Испытание опытного образца	4-7	9
Корректировка параметров модели	5-7	8
Изготовление модели аппарата	6-7	5

Решение

1. Определяем номер события, последовательность и продолжительность выполнения работ.

2. Устанавливаем ранний срок свершения каждого события. Ранний срок свершения первого события равен нулю. Ранний срок свершения второго события равен продолжительности работы от события №1 до события №2 (10 дней). Ранний срок свершения события №3 равен продолжительности работы от события №1 к событию №3 (4 дня). Для определения раннего срока события №4 (T_j^р₌₈) вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =10+8=18 дней; T_j^р =7 дней; T_j^р =4+6=10 дней; принимаем максимальную продолжительность - 18 дней. Для определения раннего срока свершения события №5 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =18+5=23 дня; T_j^р=4+6=10 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 23 дня. Для определения раннего срока свершения события №6 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=10+3=13 дней. T_j^р=18+7=25 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 25 дней. Для определения раннего срока свершения события №7 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=25+5=30 дней. T_j^р=18+9=27 дней. T_j^р= 23+8=31 день. Принимаем максимальную продолжительность - 31 день.

3. Поздний срок свершения конечного события (№7) равен раннему сроку:

T_j=7^п = T_j=7^р = 31 дней.

Поздний срок свершения каждого следующего события определяется сокращением предыдущего события на его продолжительность:

T^п_j=5 = 31 - 8 = 23 дня; T^п_j=5 = 31 - 5 = 26 дней.

Поздний срок свершения события №4 имеет следующие значения:

T^п_j=4 = 26 - 7 = 19 дней; T^п_j=4 = 31 - 9 = 22 дня; T^п_j=4 = 23 - 5 = 18 дней.

Принимается минимальная продолжительность: T^п_j=4 = 18 дней.

4. Определяем резерв времени по каждому событию. Для этого из позднего срока свершения события (левый нижний сектор) вычитаем ранний срок (левый верхний сектор события). Резерв времени события

№2: T^рв_j=2 = 10-10=0 дней; №3: T^рв_j=3 = 12 - 4= 8 дней. №4: T^рв_j=4 =18-18=0 дней. №5: T^рв_j=5 =23-23=0 дней; №6: T^рв_j=6=26-25=1 день.

5. Устанавливаем критический путь с максимальной продолжительностью работ (код работы: 1-2, 2-4, 4-5 и 5-7).

Длина критического пути: 10+8+5+8=31 день.

Рис. 2. Сетевой график организации ТПП до оптимизации

По условию задачи требуется сократить расчетную продолжительность выполнения работ на 4 дня. Для оптимизации сетевой модели сократим сроки выполнения работ, находящихся на критическом пути (код работы: 1-2 и 2-4) на 2 дня, и на эту величину увеличим продолжительность работ, имеющих резервы времени (код работы: 1-3 и 2-6).

Устанавливаем ранний срок свершения каждого события после оптимизации. Ранний срок свершения первого события равен нулю. Ранний срок свершения второго события равен продолжительности работы от события №1 до события №2. Ранний срок свершения события №3 равен продолжительности работы от события №1 к событию №3. Для определения раннего срока события №4 (T_j^р₌₈) вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =6+8=14 дней; T_j^р =7 дней; T_j^р =6+6=12 дней; принимаем максимальную продолжительность - 14 дней. Для определения раннего срока свершения события №5 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р =14+5=19 дней; T_j^р=6+6=12 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 19 дней. Для определения раннего срока свершения события №6 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=8+5=13 дней. T_j^р=14+7=21 день. Принимаем максимальную продолжительность - 21 день. Для определения раннего срока свершения события №7 вычисляем все варианты продолжительности выполнения работ, предшествующих данному событию: T_j^р=21+5=26 дней. T_j^р=14+9=23 дня. T_j^р=19+8=27 дней. Принимаем максимальную продолжительность - 27 дней.

Поздний срок свершения конечного события (№7) равен раннему сроку:

T_j=7^п = T_j=7^р = 27 дней.

Поздний срок свершения каждого следующего события определяется сокращением предыдущего события на его продолжительность:

T^п_j=6 = 27 - 5 = 22 дня; T^п_j=5 = 27 - 8 = 19 дней.

Поздний срок свершения события №4 имеет следующие значения:

T^п_j=4 = 22 - 7 = 15 дней; T^п_j=4 = 27 - 9 = 18 дней; T^п_j=4 = 19 - 5 = 14 дней.

T^п_j=3 =14-6=8 дней; T^п_j=3 = 19-6=13 дней.

T^п_j=2 =14-6=8 дней; T^п_j=2 =22-5=17 дней.

Принимается минимальная продолжительность: T^п_j=3 = 8 дней.

Определяем резерв времени по каждому событию после оптимизации. Для этого из позднего срока свершения события (левый нижний сектор) вычитаем ранний срок (левый верхний сектор события). Резерв времени события

№2: T^рв_j=2 = 8-- 8=0 дней; №3: T^рв_j=3 = 8 - 4= 4 дня. №4: T^рв_j=4 =14 - 14=0 дней. №5: T^рв_j=5 =19 - 19 =0 дней; №6: T^рв_j=6=22 -21 =1 день.

Устанавливаем критический путь с максимальной продолжительностью работ (код работы: 1-2, 2-4, 4-5 и 5-7).

Длина критического пути: 8+6+5+8=27 дней.

Построим новую сетевую модель с максимальной продолжительностью выполнения работ за 27 дней.

Рис. 3. Сетевой график организации технической подготовки производства после оптимизации

4. Организация основного производства на промышленном предприятии

4.1 Техническое обслуживание производства

Техническое обслуживание производства представлено такими специализированными производственными единицами, как управление и базы производственно-технического обслуживания и комплектации оборудования, центральная база производственного обслуживания по ремонту оборудования, управление по эксплуатации средств автоматизированной передачи информации и эксплуатационное управление автомобильных дорог.

Функции технического обслуживания производства возложены на вспомогательное производство, транспортное хозяйство и службу материально-технического снабжения. Выделение вспомогательных работ из основного производства, организация специализированных вспомогательных цехов и служб способствуют улучшению технико-экономических показателей деятельности геологоразведочных предприятий.

Цель технического обслуживания производства состоит в обеспечении нормального функционирования производственно-технологического процесса изготовления продукции.

В системе технического обслуживания производства на предприятиях промышленности и особенно машиностроения ведущую роль играет инструментальное обеспечение. Обеспечение производства всеми видами инструмента и другой технологической оснастки осуществляет инструментальное хозяйство предприятия.

В процессе технического обслуживания производства осуществляется корректировка технологии, модернизация оборудования, совершенствование инструментов и оснастки, направленные на поддержание требуемого качества изготовления продукции, компенсацию отклонений, возникающих в материально-технических и организационных условиях, а также на использование рационализаторских предложений. По своему характеру эта деятельность является естественным завершением организационно-технической подготовки производства.

Работы по техническому обслуживанию производства на предприятиях выполняются вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами производственного назначения. Из них наиболее важное значение имеют ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское хозяйства. Организация работы этих хозяйств непосредственно влияет на показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия и качество выпускаемой продукции.

Наряду с организацией технического обслуживания производств задача управления предприятием заключается в диспетчеризации и оптимальном планировании и координации взаимосвязанных производств. Если даже степень технологической зависимости невелика, существует связь производств по потребляемому сырью или энергии.

Рационализация в сфере технического обслуживания производства может идти гораздо глубже.

Из других задач технического обслуживания производства следует отметить задачи организации и оперативного управления крупными ремонтными и строительными работами, которые выполняются силами самого предприятия, причем во многих случаях - на нескольких объектах сразу. Такие задачи решаются обычно методами сетевого планирования и управления с использованием графов, не обладающих в общем случае свойством связности, в условиях общих ограничений на ресурсы.

Выполнение всех задач по техническому обслуживанию производства требует организационно-технической подготовки, основанной на значительном объеме проектно-конструкторских и технологических разработок и сопровождающейся выпуском такого количества технической документации, которое сопоставимо с объемами работ по подготовке основного производства.

Инструментальное хозяйство занимает ведущее место в системе технического обслуживания производства.

Организационная координация линейно-функциональных служб исследований и развития и технического обслуживания производства при решении задач высшего уровня осуществляется в рамках технического комитета Совета директоров. При этом служба технического директора выступает в роли заказчика и потребителя проектных решений, а служба исследований и развития - определяет стратегию технического прогресса и осуществляет авторский надзор за реализацией перспективных решений.

Обслуживание производства состоит из групп зданий, входящих в систему технического обслуживания производства (обеспечение ряда услуг, например, транспортом, складами, ремонтом оборудования, энергоснабжением) и управления производством.

Пропорциональность должна поддерживаться не только между подразделениями основного производства, но и между ним и техническим обслуживанием производства, а также между подразделениями технического обслуживания. Чем выше степень пропорциональности, тем совершеннее система, выше ее эффективность, полнее используются производственные возможности.

При реализации специфических функций управления совершенствуются выпускаемая предприятием продукция, техника, технология и организация производства, осуществляются процесс производства выпускаемых изделий, обеспечение производства сырьем, материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, инструментом и технологической оснасткой, техническое обслуживание производства, управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, сбыт готовой продукции, бухгалтерский учет и управление финансовой деятельностью предприятия.

В ходе организационной подготовки осуществляются работы по обеспечению промышленного производства кадрами работников, сырьем, основными и вспомогательными материалами, полуфабрикатами, всеми видами энергии. Устанавливается порядок технического обслуживания производства, определяется система планирования учета и контроля.

Важнейшим условием осуществления бесперебойной и эффективной работы: промышленных предприятий является организация технического обслуживания основного производства. На предприятиях электронной промышленности создается комплекс специальных служб и хозяйств, которые обеспечивают техническое обслуживание производства. Этот комплекс обслуживающих подразделений включает в себя инструментальное, ремонтное, транспортное, складское и энергетическое хозяйства, а также производство фотошаблонов, последнее характерно для предприятий полупроводникового приборостроения.

Таким образом, на ремонтное, энергетическое, инструментальное, транспортное и складское обслуживание приходится примерно 88 % общего объема этих работ. От их правильной организации и дальнейшего совершенствования в наибольшей мере зависит повышение эффективности технического обслуживания производства в целом.

На второй фазе вводятся в разбуривание средние и мелкие месторождения, причем одно предприятие может вести бурение одновременно на нескольких площадях. Если на первой фазе требование мобильности может удовлетворяться подвижностью буровой техники и рабочей силы в пределах площади, то на второй, кроме этого, материальное и техническое обслуживание производства должно вестись с учетом движения фронта бурения по площадям и скважино-точкам.

В этом случае он используется для: выработки схем грузопотоков; ликвидации ненужных перевозок, организации работы складского хозяйства, определения условий испытаний электроизделий; организации входного контроля; организации технического обслуживания производства; совершенствования организационной структуры; уточнения функций; анализа документооборота; определения программ обучения; выработки форм активных методов обучения; определения сроков подготовки; совершенствования системы бухгалтерского, статистического, оперативного учета и отчетности.

Повышению плотности застройки территории промышленного предприятия в наибольшей мере способствует блокирование цехов в крупные здания. Этот прием не только сокращает площадь территории предприятия, но также значительно уменьшает протяженность инженерных коммуникаций и транспортных устройств, длину наружных ограждений зданий. Поэтому объекты основного производства и технического обслуживания производства следует объединять в более крупные здания во всех случаях, когда такое объединение экономически обосновано и допустимо по производственным, строительным, санитарно-техническим и противопожарным требованиям, а также по условиям безопасности.

В рамках хорошо разработанной системы оперативного управления сведения нормативного характера окажутся весьма полезными на любом этапе деятельности. Когда проекты по развитию любых процессов, техническому обслуживанию производства или маркетинговым исследованиям правильно разбиты на фазы, они дают вам много возможностей для упрощения работ.

При отсутствии отклонений от требуемого качества оперативная подготовка каждого задания выполняется в течение двух суток. Все комплектуется и укладывается в специальные перевозные или передвижные стеллажи и до передачи на конкретное рабочее место содержится в специальном помещении оперативной подготовки заданий. В оперативной подготовке заданий участвуют все цеховые службы по техническому обслуживанию производства, по технологической и производственной подготовке производства.

Техническое обслуживание должно рассматриваться как часть единого процесса производства, а работы по обслуживанию - увязываться с технологией непосредственного изготовления продукции на основе единой комплексной технологии производственного процесса в целом. Все операции производственного процесса, как составные, так и вспомогательные, подвергаются технологической проработке и нормированию, становятся равноценными в едином технологическом процессе производства. Это может быть обеспечено только на основе четкой регламентации работ по всем функциям технического обслуживания производства.

Так, нередко структура аппарата управления цехом копирует структуру заводоуправления. Существенно меняется положение при переходе к бесцеховой структуре управления. Она особенно эффективна для узкоспециализированных предприятий крупносерийного и массового производства. В этом случае производственными подразделениями предприятия становятся участки, руководство приближается к рабочим местам, улучшается планирование и техническое обслуживание производства, устраняется дублирование в работе внутрицеховых и заводских служб. Важным преимуществом бесцеховой структуры является и то, что при ней на предприятии не создаются подразделения, объединяющие как основное, так и вспомогательное производство. Кроме того, переход на бесцеховую структуру управления ведет к изменению функций ИТР. Мастер самостоятельно решает многие вопросы, которые раньше входили в компетенцию начальника цеха или его заместителя. Резко сокращается численность руководящего аппарата.

4.2 Задание 9

Заполните типовой процессный и структурный документ, регламентирующий систему производства - положение о цехе на основании предложенного варианта.

Утверждаю

Ген.директор компании ___________ /И.О.Ф./

«__» _______ 201 г.

I. Общие положения

1. Цех является самостоятельным структурным производственно-хозяйственным подразделением предприятия.

2. Цех подчиняется Заместителю Генерального директора по производству.

3. Начальник цеха осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению производственного плана и контролирует работу всех служб цеха.

II. Задачи цеха

1. Выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства и его эффективности.

2. Обеспечение выпуска готовой продукции и полуфабрикатов по графикам, утвержденным директором предприятия.

3. Систематическое совершенствование системы внутризаводского планирования и экономического стимулирования для достижения наибольшей экономической эффективности при наименьших затратах.

4. Правильная эксплуатация и своевременное проведение текущего и планово-предупредительного ремонта оборудования.

5. Постоянное ведение, совершенствование и внедрение новейших методов учета и отчетности на основе механизации и автоматизация управления и инженерного труда.