Вдосконалення управління кадровим потенціалом КТ "Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов i Компанія"

• Таким чином, загальна оцінка системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» складає 90,4 бали з 150 можливих або 60,26%. З них:
• -підсистему формування кадрового потенціалу оцінено в 31,7 балів з 50 або 63,4%;
• -підсистему управління розвитком кадрового потенціалу - в 15,2 бали з 30 можливих або 50,67%;
• -підсистема управління якістю трудового життя отримала 28,5 балів з 50 або 57%;
• -підсистема управління використанням кадрового потенціалу - 15 балів з 20 або 75%.
• Виходячи з результатів проведеного аналізу для підвищення кадрового потенціалу підприємства необхідно звернути на підсистему управління розвитком кадрового потенціалу та підсистему управління якістю трудового життя, які отримали найнижчі оцінки.
• Висновки до 2 розділу:
• Командитне товариство «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія» (далі КТ «ЗЗВА-В» і К») відомо фахівцям енергетичних об'єктів ближнього і дальнього зарубіжжя, як виробник високовольтного устаткування, що забезпечує передачу і розподіл електроенергії.
• Наслідки фінансової кризи відчутно торкнулись діяльності досліджуваного підприємства, яке упродовж 2010-2012 років підприємство залишалося збитковим. Так, у 2010 році збиток становив 5 392 тис. грн., а в 2011 році зріс до 9042 тис. грн. В 2012 тенденції залишилися незмінними, а збиток склав 9 134 тис. грн.
• У зв'язку зі збитковістю діяльності підприємства, чисельність працівників за період також зменшувалась - з 1178 осіб у 2010 році до 1072 у 2011 році, в 2012 кількість працівників підприємства становила 978 осіб. При цьому з них 920 осіб працювало на умовах неповного робочого тижня. Однак рівень середньої заробітної плати на КТ «ЗЗВА-В» І К» поступово зростав. Так, у 2010 році становив 1 459 грн. на місяць, у 2011 середня заробітна плата на підприємстві зросла та становила 1 944 грн., а в 2012 році - 2 273 грн.
• За результатом оцінки ринку трансформаторного обладнання та місця на ньому КТ «ЗЗВА-В» І К» треба відмітити, що найбільшу частку ринку займав ВАТ «Запоріжтрансформатор» - 91,05% ринку у 2011 році та 93,46% у 2012 році. Другу сходинку посідає КТ «ЗЗВА-В» І К» - 3,29% у 2011 році та 2,57% у 2012 році, а на третьому місці знаходиться ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів». Але, треба наголосити, що при загальному зрості ринку трансформаторів у 2012 році порівняно з 2011 на 67,9% зріст об'ємів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» склав лише 31,24%, що призвело до зменшення долі підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами на 0,72%. Основною причиною втрати ринків, в тому числі і вітчизняного, є відсталість рівня обладнання та технології від відомих світових виробників аналогічної продукції (Siemens, ABB, Danfoss, Allen Bradley, Omron та ін).
• Аналіз показав, що за досліджуваний період кадровий потенціал ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ПАТ «ЗТР») у 2010-2012 році стабільно використовувався більш ефективно чим кадровий потенціал КТ «ЗЗВА-В» І К», що мало великий вплив на позитивну динаміку фінансово-господарської діяльності підприємства. Незначне погіршення показників спостерігалося у 2011 році, але ця негативні явища були подолані підприємством у 2012 році повністю.
• Так, впродовж досліджуваного періоду на ПАТ «ЗТР» використання праці найманих працівників було рентабельним та коливалося з 110,23 грн. чистого прибутку на 1 працівника в 2010 році до 192,76 грн. у 2012 році. Продуктивність праці перевищувала показники КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010 році майже в 10 разів, у 2011 році в 6 разів, у 2012 році майже в 8 разів. Завдяки високому рівню продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» зарплатомісткість реалізованої продукції при значно вищому рівні заробітної платні в порівнянні з КТ «ЗЗВА-В» І К» складала від 0,05 грн. до 0,08 грн. на грн. реалізованої продукції, що було в 6 разів менше.
• Проведений аналіз свідчить про не конкурентоспроможність КТ «ЗЗВА-В» І К» на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів в галузі трансформаторобудування, що становить для підприємства суттєву загрозу щодо відтоку професіоналів та подальшого падіння показників кадрового потенціалу підприємства та показників ефективності їх використання.
• Кадрова політика підприємства хоч і характеризується скороченням кадрів у зв'язку із наслідками кризи, проте на підприємстві намагаються зберегти кваліфікаційний рівень кадрів, які є основою і підґрунтям якості та обсягів виробленої продукції. Але середній тарифний розряд на рівні 3,53 - 3,55 є низьким для високотехнологічного підприємства в сучасних ринкових умовах.
• Для аналізу управлінського кадрового потенціалу було застосовано метод експертного оцінювання, який було реалізовано у формі анкетного опитування. Для реалізації процедури експертного опитування, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, виступив управлінський персонал підприємства. Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 42 роки. Серед них - 13 чоловіків та 7 жінок. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 3,2%, 1-3 роки - 8,7%, 3-5 років - 18,4%, 5-10 років - 29,6%, більше 10 років - 40,1%
• Розподіл експертів за освітою засвідчив, що серед них із середньою освітою - 3,6%, середньою спеціальною - 7,9%, з неповною вищою - 10,3%, з повною вищою - 78,2% від числа опитаних.
• На основі експертного опитування було побудовано бінарну матрицю вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу підприємства. До них опитуваними було віднесено:
• -з організаційно-управлінських характеристик - об'єктивність в оцінці підлеглих; уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність; уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності; інноваційність тощо;
• -з індивідуально-особистих характеристик - пунктуальність; якість викладення власних думок; вміння завойовувати та зберігати авторитет; професійна підготовка.
• При цьому, треба наголосити, що найвищій бал отримала професійна підготовка, за нею - уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності та інноваційність, що підкреслює специфіку промислового підприємства та вимоги сучасної ринкової економіки до його кадрового потенціалу.
• Результати бальної оцінки найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу підприємства показало, що максимального значення не має жодний з визначених найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К». Найвищу оцінку отримала індивідуально-особиста характеристика - пунктуальність - 8,1 бал. Далі - професійна підготовка - 7.4 бали, вміння завойовувати та зберігати авторитет - 6,95 та об'єктивність в оцінці підлеглих - 6,7 балів. На самому низькому рівні оцінено інноваційнісь - 4,7 бали.
• Розрахунок та співставлення інтегрального показнику оцінки управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К», зроблений з урахуванням специфічних особливостей підприємства, та максимально можливого його значення показав наступне. Максимальний показник складає 338 балів для досліджуваного підприємства. Сучасний стан управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» оцінено у 220 балів, що складає 65% до максимально можливого значення.
• Синергетичний ефект можна оцінити розглянувши в комплексі результати аналізу кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» наступним чином:
• - ефективність використання кадрового потенціалу в порівнянні з підприємством-еталоном ПАТ «ЗТР» знаходиться на незадовільному рівні;
• - показники внутрішньої оцінки кадрового потенціалу свідчать про низький рівень кваліфікації персоналу та погіршення його кваліфікаційної та вікової структури;
• - оцінка управлінського кадрового потенціалу показала, що його рівень 65% від максимально можливого.
• Таким чином, стан та використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» комплексно можна оцінити як задовільний, але дуже близький до кризового, що не відповідає сучасним вимогам галузевих ринків та потребує термінового перегляду системи та цілей управління кадровим потенціалом підприємства, розробки та вживання заходів щодо її вдосконалення.
• Для незалежної оцінки та визначення ставлення персоналу підприємства до існуючої системи управління кадровим потенціалом підприємства, скористаємося таким статистичним методом дослідження як вибіркове спостереження за допомогою анкетування. Але на відміну від анкетування управлінського персоналу дане анкетування проведемо на принципах анонімності відповідей, що повинно підвищити достовірність результатів.
• Таким чином, загальна оцінка системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА - Вакатов» i К» складає 90,4 бали з 150 можливих або 60,26%. Виходячи з результатів проведеного аналізу для підвищення кадрового потенціалу підприємства необхідно звернути на підсистему управління розвитком кадрового потенціалу та підсистему управління якістю трудового життя, які отримали найнижчі оцінки.
• 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА
• 3.1 Сучасні підходи до підвищення ефективності управління кадровим потенціалом
• Проведена в другому розділі роботи оцінка управління кадровим потенціалом промислового підприємства КТ «ЗЗВА-В» І К» дозволила виявити недоліки в підсистемі управління розвитком кадрового потенціалу та підсистемі управління якістю трудового життя, які в результаті проведеного анкетування отримали найнижчі оцінки. Аналіз сучасних підходів до процесу розвитку кадрового потенціалу підприємства [10; 14; 23; 26; 34; 35; 38; 39; 40; 41; 48; 49; 50; 51; 52; 53] показав, що на сучасному етапі економічного розвитку саме ці дві підсистеми відіграють значну роль в підвищення рівня та ефективності використання кадрового потенціалу підприємства.
• Однак, на нашу думку, не доцільно розглядати тільки яку-небудь одну підсистему управління кадровим потенціалом підприємства відірвано від інших та всієї системи загалом. Більш ефективно в ринкових умовах використовувати стратегічний цілеорієнтований підхід до цього питання. Тобто узгоджувати розробляти та впроваджувати стратегію управління кадровим потенціалом підприємства із загальними стратегічними цілями розвитку підприємства в цілому. Оскільки будь-яка «виробничо-господарська діяльність підприємства організується на основі уявлень про цілі цієї діяльності, шляхах їх досягнення та вигоді, яку при цьому отримують. На формування цілей підприємства впливають економічна модель розвитку суспільства, встановлені державою соціально-економічні пріоритети та ступінь їх реалізації, фаза економічного циклу, господарсько-правова форма підприємства, його положення на ринку ресурсів та продукції, що виробляється, стан регіональних ринків праці та ін. В реальних економічних умовах спостерігається безліч сполучень стану перерахованих чинників, тому існує свій набір цілей для кожного суб'єкту господарювання. Разом з цим при змінах у макросередовищі можна виділити перелік цілей, які притаманні більшості промислових підприємств. Впорядкування цього переліку призводить до формування головної мети (місії) підприємства, яка виражає призначення, принципи діяльності та прагнення підприємства» [34, с. 20].
• Така точка зору обґрунтовується сьогодні багатьма дослідниками цього питання. Вона ґрунтується на тому, що в умовах конкурентного економічного середовища максимальні можливості підприємства визначаються не максимальними можливостями випуску продукції, а спроможностями підприємства передбачати потенційні зміни в зовнішньому середовищі та його готовністю гнучко реагувати на ці зміни [50, с. 12]. З цією метою теоретиками та практиками використовується термін стратегічний потенціал підприємства, одною з головних складових якого виступає його кадровий потенціал.
• Кадровий потенціал є невід'ємною частиною стратегічного потенціалу підприємства. Його рівень залежить саме від взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів по формуванню, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання і розвитку трудового потенціалу кожного робітника. Тому для ефективного управління кадровим потенціалом промислового підприємства як складовою стратегічного потенціалу необхідно дотримуватися таких основних принципів, як:
• - принцип підпорядкованості в організації, тобто наявність зрозумілої ієрархії управління;
• - відповідальність кожного працівника організації;
• - повага до моральних, професійних та лідерських якостей працівника;
• - моральна та матеріальна мотивація;
• - принцип дотримання високої якості праці;
• - вміння проектувати та виконувати інновації;
• - вміння розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямками.
• Виходячи з цього формування кадрового потенціалу підприємства, як результат стратегічного управління персоналом підприємства, з урахуванням сучасних концепцій можна представити у такому вигляді (рисунок 3.1).
• Однак треба зауважити, що цей процес - процес стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства - повинен бути безперервним для своєчасного реагування на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі підприємства. Також треба звернути увагу на постійну необхідність моніторингу очікувань працівників та коригування всієї системи управління в тому числі з урахуванням цього компоненту. Це є необхідною умовою ефективного управління та використання кадрового потенціалу підприємства, оскільки дослідниками цього питання встановлено прямий зв'язок між показниками продуктивності праці та трудової активності із задоволеністю або навпаки працівників умовами праці, кар'єрою, системою мотивації і т.і. Це обумовлено тим, що саме працівник фактично є носієм індивідуального кадрового потенціалу, сукупність яких з впливом синергетичного ефекту формує кадровий потенціал підприємства в цілому.
• Рисунок 3.1 - Формування кадрового потенціалу підприємства, як результат стратегічного управління персоналом підприємства
• Одним з основних завдань стратегічного управління персоналом є оцінка потреби підприємства у кадровому потенціалі. Загальну схему покриття потреби підприємства у кадровому потенціалі подано на рисунку 3.2. Визначення потреби підприємства у кадровому потенціалі проводиться по кожній з компонент кадрового потенціалу підприємства. Результатом аналізу якості робочих місць винна стати розробка конкретних параметрів кадрового потенціалу, необхідного підприємству для реалізації загальної стратегії економічного розвитку. Одночасно з розрахунком якісної потреби підприємства в кадровому потенціалі по окремим професіям, спеціальностям і т.п., проводиться розрахунок кількісної потреби в персоналі, тобто обсяг робочої сили, необхідний для досягнення стратегічних цілей підприємства.
• Рисунок 3.2 - Етапи формування й розвитку потенціалу підприємства (складено автором)
• Здійснення стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства передбачає використання сучасних концепцій теорії і практики управління персоналом. Однією з таких концепцій є маркетинг персоналу.
• Основним завданням маркетингу персоналу як специфічного виду управлінської діяльності у сфері управління персоналом є визначення іпокриття потреби підприємства в персоналі.
• Маркетингова діяльність в системі управління персоналом полягає в оцінці стану ринку праці і тенденцій його змін з метою прийняття обґрунтованих рішень у сфері найму (працевлаштування), сприянню зайнятості і ефективного використання персоналу. Результатом маркетингових досліджень ринку праці винна стали стабілізація положення суб'єктів ринку праці і покращання умов зайнятості персоналу.
• Маркетинг персоналу є сукупністю принципів, форм і методів здійснення маркетингових досліджень ринку праці, які спрямовані на довгострокове забезпечення підприємства персоналом. З цієї точки зору понятійні елементи маркетингу персоналу можуть бути подані таким чином:
• - маркетинг персоналу є інструментом стратегічного і оперативного планування персоналу;
• - створює інформаційну базу для роботи з персоналом шляхом використання методів дослідження зовнішнього і внутрішнього ринку праці;
• - маркетинг персоналу спрямований на досягнення привабливості роботодавця через комунікації з цільовими групами (сегментами ринку).
• Ці характеристики обумовлюють значення маркетингу персоналу в системі стратегічного управління персоналом підприємства. Особливе значення маркетинг персоналу набуває в процесі стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства. Маркетингові дослідження ринку праці дозволяють визначити можливості формування персоналу підприємства за рахунок різних джерел, оцінити умови працевлаштування на підприємстві, а також їх відповідність вимогам персоналу до працедавців, що склалися на ринку праці. На цій основі формується план персонал-маркетингу, який реалізується за допомогою взаємодії підприємства з різними суб'єктами ринку праці, такими, як кадрові і консалтингові компанії, державні служби зайнятості, освітні установи. Результатом реалізації плану персонал-маркетингу є забезпечення підприємства кадровим потенціалом необхідного якісного та кількісного складу.
• Однак маркетинг персоналу стосується переважно зовнішньої сторони управління кадровим потенціалом підприємства. Важливими складовим внутрішнього середовища залишаться саме питання, пов'язані з розвитком кадрового потенціалу та постійним підвищенням якісті трудового життя. Ці підсистеми з точки зору мотивації та закріплення персоналу відносяться в більшій мірі до нематеріальних стимулів, але, як відмічають дослідники, останнім часом роль саме нематеріальних стимулів виходить на перший план. Так, якщо розглядати вплив нематеріальних та матеріальних стимулів на трудові показники та ефективність використання кадрового потенціалу на підприємстві, то їх співвідношення складе 80/20 у бік нематеріальних стимулів. Виходячи з цього чим двом напрямам, або - підсистемам, треба приділяти значну увагу при формуванні стратегії управління кадровим потенціалом підприємства.
• Процес розвитку кадрового потенціалу як послідовність стадій розвитку (формування, використання та стабілізація), що включають набір дій, які залучають ресурси і керовані з метою перетворення входів у виходи.
• Процесний підхід є не просто описом послідовності дій з перетворення чого-небудь. Для процесу, окрім технології виконання, мають бути визначені вимоги до входів і виходів, вимоги до ресурсів (персонал, виробниче середовище, інформація тощо), критерії оцінки результативності процесу і задоволеності його клієнтів. Для кожного з процесів має бути визначено «власника», який відповідатиме за результативність процесу. А найголовніше - перш ніж представити будь-яку діяльність як процес, необхідно переконатися, що ця діяльність приносить компанії додану цінність (тобто, по-перше, результат діяльності становить цінність для клієнта і, по-друге, ця діяльність доцільна з точки зору витрат на її здійснення). Наприклад, досить виділити «ключові компетенції», що приносять найбільшу додану цінність бізнесу, і управляти ними як процесами. Усі визначені таким чином процеси обов'язково мають мати своїх власників. У їх розпорядженні повинні перебувати ресурси, необхідні для виконання процесу.
• Таким чином, основними елементами процесу розвитку персоналу на підприємстві, с огляду на сучасні реалії, повинні бути:
• 1) Учасники процесу: до них належить усі активні і пасивні члени трудового колективу, чиї інтереси зачіпають зміни (за кількістю учасників процесу можна судити про його характер, масштаб і рівень охоплення), що відбуваються на підприємстві.
• 2) Суб'єкт (ініціатор) процесу: один з його учасників, що має в розпорядженні значні ресурси, що дозволяють тривалий час підтримувати динаміку і спрямованість змін. Ініціатор процесу здатний робити серйозний вплив на хід таких змін шляхом відтворення сприятливих умов, спрямованих на досягнення очікуваного результату. Вплив на процес, що робиться ініціатором, може бути і неусвідомлюваним, таким, що викликає певні зміни усупереч волі та інтересам ініціатора. Це здатне (окрім інших факторів) стимулювати поширені випадки втрати ініціатором контролю за викликаними ним змінами.
• 3) Причини процесу. Причина органічно властива процесу і становить його внутрішнє джерело. Вказані зміни відбуваються під впливом факторів (причин процесу). Кадровий потенціал промислових підприємств - категорія поліфакторна, оскільки схильна до впливу безлічі факторів, роль яких в різні періоди може бути різною як за силою, так і за тривалістю і напрямом дії. Існують чотири групи факторів впливу на розвиток кадрового потенціалу підприємства, тобто такі, що опосередковано (зовнішнього впливу) та безпосередньо (внутрішнього впливу) впливають на нього, системні та індивідуальні фактори.
• 4) Спостерігач - формальний або неформальний член трудового колективу; є джерелом когнітивних параметрів процесу. Відображаючи процес, спостерігач, ґрунтуючись на наукових підходах, прагне розпізнати логіку процесу, актуалізуючи сам факт його перебігу, і виробляє деяку уявну схему розуміння і пояснення отриманих в ході спостереження подій, тобто здійснює експертизу розвитку кадрового потенціалу на відповідність критеріям стандарту розвитку індивідуальної та технологічної складової потенціалу. Спостерігач є переважно пасивним учасником процесу, що становить уявлення про його характер, надає йому певного сенсу і значення.

З процесом розвитку кадрового потенціалу в сучасній ринковій економіці нерозривно пов'язані принципи, викладені в концепції «якості життя». Якість трудового життя - це систематизована сукупність показників, що характеризують умови праці в найширшому розумінні -- умови виробничого життя - і дають змогу врахувати міру реалізації інтересів і потреб працівника та використання його здібностей (інтелектуальних, творчих, моральних, організаторських, комунікаційних тощо). Це поняття відображає міру задоволеності важливих особистих потреб працівника через трудову діяльність на підприємстві.

Основу концепції якості трудового життя складають:

- положення про отримання працівником в ході самореалізації задоволення від досягнень у праці як головний мотив порівняно з заробітною платою та кар'єрою;

- принцип трудової демократії (демократії на виробництві), що на рівні підприємства означає розширення автономії особистості працівника та можливості його участі в управлінні підприємством та у власності;

- розвиток працівника в концепції якості трудового життя передбачає можливості постійного професійного зростання, розвитку його найрізноманітніших здібностей.

Якість трудового життя - поняття, з одного боку, об'єктивне, стан і динаміку якого можна вимірювати певними кількісними показниками (розмір заробітної плати, тривалість робочого часу, важкість і шкідливість роботи і багато ін.). З іншого боку, якість трудового життя -- поняття, безумовно, суб'єктивоване, оскільки воно відображає суб'єктивно визначену оцінку працівником умов своєї трудової діяльності. У цьому аспекті мають значення такі показники, які важко (або й неможливо) оцінити кількісно -- цікавість роботи, справедливість винагороди, повага до працівника, можливості розвитку і т.ін. Однак існує певна система показників, які дають змогу охарактеризувати якість трудового життя як високу (якщо ці індикатори позитивні і змінюються на краще) або як низьку - в протилежному випадку. Висока якість трудового життя характеризується такими показниками:

1) Робота має бути цікавою саме для цього конкретного працівника.

2) Мають бути створені умови для безперервного навчання, постійного професійного зростання, розвитку здібностей працівників.

3) Винагорода і визнання праці мають бути справедливими і сприйматися як такі.

4) Умови праці мають відповідати санітарно-гігієнічним нормам.

5) Нагляд з боку керівництва має бути мінімальним, однак здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

6) Працівники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи та їх частки.

7) Мають бути забезпечені гарантії роботи та дружні взаємовідносини в трудовому колективі.

8) На належному рівні має бути побутове та медичне обслуговування працівників.

Перелік цих показників можна доповнювати. Якість трудового життя можна підвищити шляхом зміни на краще будь-якого з цих показників. Мотивуючий вплив якості трудового життя полягає не стільки у її рівні, скільки у напрямку її зміни. Тобто працівники підприємства мають відчувати турботу про себе, бачити, що умови праці в най ширшому розумінні цього слова постійно змінюються на краще.

Таким чином, підсумовуючи викладене необхідно зазначити, що будь-яке підприємство є складною ті суто індивідуальною системою, для якої на основі глибокого аналізу повинна розроблятися своя система управління кадровим потенціалом орієнтована на досягнення стратегічних цілей підприємства. Але при цьому є важливим урахуванням сучасних та інноваційних підходів до цього питання, а також таких принципів, як підвищення якості життя і праці, повага до працівника та його інтересів та інше.

• 3.2 Пропозиції щодо удосконалення управління кадровим потенціалом промислового підприємства