Основные направления совершенствования работы службы качества на примере Howden Thomassen Compressors

В Северной Америке компания поставляет подшипники Стёртеванта и гидроприводы Gyrol для использования вместе с изготавливаемым другими производителями оборудованием.

Howden имеет сеть специализированных сервисных центров и технических специалистов по всему миру, обслуживающих широкий диапазон оборудования для обработки воздуха и газа и родственную технику.

Обширный практический опыт компании позволил накопить глубокие знания секторов рынка, в которых работает организация. Специалисты компании разбираются в меняющихся потребностях каждого отдельного рынка и всегда стремятся предложить самые лучшие из возможных решений, как с технической, так и с экономической точки зрения.

Портфель деталей и услуг Howden включает в себя:

- унаследованные торговые марки;

- обслуживание на строительной площадке;

- запчасти;

- устранение неисправностей;

- обновление и модернизацию.

Howden поставляет запчасти для всех вентиляторов, воздуходувок, компрессоров, теплообменников и другого оборудования для обработки воздуха и газа, которое она продает. Ими снабжаются 100 стран по всему миру, где установлено оборудование Howden Thomassen Compressors.

Поставкой запчастей занимаются прекрасно осведомленные и опытные сотрудники, начиная с предварительного запроса, и заканчивая отгрузкой. Очень важно, что у компании есть доступ к техническим характеристикам и данным о техническом обслуживании каждой установки. Специалисты компании не только гарантируют, что отправленные на замену детали правильные со всех точек зрения, но и, когда считают нужным, рекомендуют новые технологии и разработки, которые могут оказаться к месту.

Благодаря имеющимся знаниям об оборудовании, специалисты компании могут также помочь в планировании будущих потребностей, рекомендуя перечень стандартных или заменяющих деталей, или, исходя из записей о техническом обслуживании, предлагают обновления, которые повысят экономичность или производительность.

Столь же очевидны преимущества установки новых деталей опытными сотрудниками Howden. Инженеры компании, занимающиеся монтажом на местах, обладают навыками и опытом в замене или обновлении этих деталей, что сводит простой к минимуму.

Компания Howden Thomassen Compressors держит на складе некоторое количество деталей для ряда оборудования по обработке воздуха и газа. Этот сервис может пригодиться в случае внепланового выхода из строя. Компания поставляет запчасти не только для текущего ассортимента продукции, но и для линий продуктов, проданных компаниями, которые вошли в состав Howden.

С учетом повышения спроса на повышенную производительность и продление срока службы установок, Howden обладает инженерно-техническим опытом и знаниями для оказания экономичных услуг по обновлению и модернизации.

Постоянная разработка и совершенствование продукта дают возможность улучшать производительность не только собственного оборудования, но и того, что поставляется другими производителями. Решения компании по обновлению и модернизации всегда опираются на самые последние достижения в области технологии средств обработки воздуха и газа и направлены на доведение специального оборудования до уровня новой техники.

Там, где оборудование устаревает, или где желательны повышенная производительность, высокая эффективность, повышенная доступность, меньший объем технического обслуживания или пониженный шум, прежде всего, следует рассмотреть возможность обновления и модернизации.

В число типичных услуг по обновлению и модернизации входят:

- установка новых крыльчаток вентиляторов в имеющиеся корпусы;

- снижение создаваемого шума;

- нанесение улучшенных покрытий для защиты от эрозии и коррозии;

- усовершенствования нагревателей воздуха и газа;

- улучшение конструкции уплотнения с целью сокращения утечки предварительного воздухонагревателя.

Сотрудники сервисных служб Howden работают как на местном, так и на всемирном уровне, и не имеют себе равных в предоставлении услуг на рабочих площадках оборудования для обработки воздуха и газа. Инспекторы и прорабы компании Howden опираются на опытных инженеров-специалистов, которые могут проконсультировать по вопросам аэродинамики, строительства, снижения шума, анализа напряжений и машиностроения.

Оптимальное обслуживание - это такое обслуживание, которое поддерживает установку в пригодном состоянии, повышает производительность, снижает простои и продлевает срок службы техники. Лучшим способом достижения этого идеала является партнерское сотрудничество.

Начиная с установки оборудования и контроля над запуском и введением в эксплуатацию, специалисты компании поддерживают отношения в течение всего срока службы. Помимо регулярного контроля, проверки и ремонта, специалисты компании способны обновить систему, чтобы оптимизировать ее работу.

В компании ведется полный учет данных об установке и обслуживании оборудования. Специалисты компании предоставляют полный комплект услуг на рабочих площадках, от устранения аварий и неисправностей, до обучения персонала установки. Подробные сведения обо всех возможностях и местных услугах отдельных предприятий Howden можно найти на их собственных страницах.

Расфасованные комплекты запасных частей винтовых компрессоров Howden Compressors выпускаются для модельных рядов XRV и WRV.

Howden обладает опытом и знаниями в устранении неполадок, которые далеко не ограничиваются поставляемым оборудованием. Чаще всего проблемы возникают при взаимодействии оборудования для обработки воздуха и газа с остальной частью установки, а не в самом оборудовании. Howden приобрела множество технологий, которые относятся к остальным составляющим всей установки.

Многие технические проблемы сложны и иногда требуют применения усилий различных специалистов. Компания имеет опыт работы в таких ситуациях и не против воспользоваться опытом других, приобретенным как внутри компании, так и вне ее. Специалисты компании эффективно работают над устранением таких сложных проблем путем установления контакта с теми, кто обладает специальными знаниями.

Организация Howden Technology, базирующаяся в Ренфру, Шотландия, предоставляет консультационные услуги вместе с основными экспериментальными установками, которые доступны для всех компаний Howden по всему миру. Они хорошо подготовлены для решения технических проблем в следующих специальных областях:

- анализ напряжений методом конечных элементов;

- передовой акустический анализ, включая обследование на месте;

- компьютерный акустический анализ с помощью "Sysnoise".

- комплексный структурный динамический анализ неподвижных или вращающихся деталей;

- передовой анализ усталости металла и механики разрушения;

- оценка высокотемпературного сползания металла;

- оценка динами вращения систем с несколькими валами;

- измерение напряжений на месте и испытание при температурах до 300с;

- проектирование и изготовление специального электронного оборудования;

- оценка проблемы вибрации на участке, включая динамическое обследование;

- проверка рабочих характеристик вентилятора в соответствии с международными стандартами.

Таким образом, компания Howden Thomassen Compressors обладает необходимыми техническими, организационными и финансово-материальными ресурсами для эффективной организации деятельности [50].

2.2 Применение системы менеджмента качества на предприятии Howden Thomassen Compressors

На протяжении всего периода деятельности Howden Thomassen Compressors руководители всех уровней компании принимают непосредственное участие в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании процессов системы управления качеством на предприятии, привлекая для этого поставщиков, потребителей, партнеров, общество с целью учета их нужд, ожиданий и предложений, передачи им информации о принятых решениях, обеспечивая при этом целостность и системность усовершенствований:

Говоря о совершенствовании процессов управления качеством на предприятии, необходимо обозначить некоторые важные этапы.

2003 - 2004 г.г. - реструктуризация управления продаж, маркетинга и региональной сети в целях претворения в жизнь стратегического видения компании. Также создание сети региональной дистрибуции.

2006 год - руководство компании принимает решение о создании такого стратегически важного подразделения как отдел постоянного технического контроля, обеспечивающего полный контроль за качеством продукции и услуг компании, начиная от закупаемого сырья и заканчивая контролем обслуживания оборудования. Также в этом же году было создано управление по безопасности и качеству, в задачи которого входит контроль за качеством процессов компании, определение корпоративных рисков компании и решение правовых вопросов.

2003 - 2007 г.г. - совершенствование системы и отладка процессов работы в отношении персонала (создание ценностей компании, разработка системы мотивации сотрудников, системы грейдов, системы оценки персонала, усовершенствование системы обучения персонала, создание системы кадрового резерва и мн.др.)

При разработке документов системы качества компании в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2000, руководство компании пришло к однозначному для себя выводу: на качество продукции и услуг влияет вся сеть управленческих процессов компании и поэтому сложность документации системы менеджмента компании зависит от степени детализации всех видов деятельности в компании и их взаимосвязи.

Схема основных принципов управления качеством продукции на Howden Thomassen Compressors представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Управления качеством продукции на предприятии Howden Thomassen Compressors

На начальном этапе методология процессного подхода была основана на выделении и описании наиболее значимых для компании бизнес - процессов с целью сделать эти процессы более прозрачными и управляемыми. Были разработаны регламенты формирования годового бизнес-плана (бюджета компании), планирования процессов производства (операционное прогнозирование и планирование), процессы управления производством и доставкой продукции, централизации и планирования закупочной деятельности. Успехом этого этапа стало то, что разработанные на этом этапе регламенты позволили, на самом деле, сделать управляемыми важные для предприятия бизнес-процессы. Кроме того, было создано структурное подразделение - управление по правовым вопросам и корпоративному менеджменту, оказывающее техническую и методологическую помощь в описании процессов. Кроме регламентации основных процессов были определены и стандартизированы и процессы, поддерживающие основное производство и доставку.

Руководители всех уровней управляют процессами и подпроцессами, непосредственно влияющими на удовлетворение потребностей потребителей, персонала и общества в целом.

Система регламентирующих документов о проведении, контроле и управлении технологическими процессами является составной частью системы менеджмента компании. Для каждого уровня исполнителей является актуальным описание процессов и подпроцессов системы качества, по многим видам производственной деятельности (в частности для работников производственного управления, управления логистики) разработаны и применяются операционные и рабочие инструкции, которые подробно отражают порядок проведения операций по процессам на данном участке. На все виды работ в компании разработаны инструкции по охране труда и технике безопасности. Проведению плановых мероприятий по этим видам деятельности компания уделяет особое внимание, так как охрана труда и здоровья ее сотрудников, создание им наилучших условий для деятельности является одной из сильных сторон и приоритетом компании.

По инициативе любого из подразделений и сотрудников компании любой вид деятельности, порядок выполнения любого процесса компании могут быть пересмотрены. Для этого, в соответствии со стандартной процедурой, инициатор изменений собирает для совещания заинтересованных лиц, которых затрагивает реализация данного процесса, затем путем обсуждения и принятия решений по пересмотру процедуры или иного документа в него вносятся изменения.

Для того чтобы соответствовать не только букве, но и духу стандарта ИСО 9001-2000, в компании разработан и принят «Корпоративный кодекс» - документ, отражающий основные ценности компании, ее политики, этику, правила поведения. Основополагающим принципом корпоративного кодекса компании является принцип производства качественного продукта на всех участках и во всех видах деятельности внутри компании.

Миссия и политика качества компании направлены на систематическую разработку и совершенствование процессов производства, внедрение передовых технологий и методов производства и управления, а также их дальнейшее усовершенствование. Компания стремится быть лидером в области производства высокотехнологичного оборудования, а также, осознавая свою ответственность перед обществом, направлена на социальные аспекты своей деятельности: участие в благотворительной и спонсорской помощи, формирование культуры. Исходя из специфики деятельности и особенностей технологии, компания определила для себя сеть ключевых процессов, обеспечивающих качество продукции и предоставляемых компанией услуг. Маркетинговое обеспечение системы менеджмента качества на предприятии Howden Thomassen Compressors графически представлено на рисунке 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 - Маркетинговое обеспечение системы менеджмента качества в компании Howden Thomassen Compressors

При разработке текущих планов, исходя из политики и стратегии, определяются риски, связанные с превышением сроков выполнения планов производства и продаж, разработкой и проведением проектов, достижением запланированных результатов и др. Оцениваются возможные последствия и вероятность возникновения таких рисков. По результатам анализа ведется прогнозирование конфликтов. Учитывая возможность их возникновения, работа ведется на их предупреждение. В ходе непосредственных контактов выявляются и согласовываются точки разногласия. Согласование интересов происходит также во время телефонных переговоров, деловой переписки, деловых встреч с дистрибуторами и поставщикам компании. Проводятся маркетинговые исследования с целью выявления явных и скрытых потребностей потребителей, осуществляется двухсторонняя связь. При этом, особое внимание уделяется информированию заинтересованных сторон, подаче качественной рекламы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 - Процессы системы менеджмента качества на предприятии Howden Thomassen Compressors

Основные процессы системы менеджмента качества на предприятии Howden Thomassen Compressors представлены на рисунке 2.3.

Большой объем информации о деятельности предприятия, миссии, видения, политики и стратегии, о результатах деятельности систематически доносится к сведению общества через имиджевые публикации, пресс-конференции, пресс-релизы, участие в выставках, семинарах.

2.3 Анализ и оценка деятельности службы качества предприятия

На исследуемом предприятии служба качества выполняет большой объем задач, объединяя в своем составе различные структурные подразделения предприятия.

Информацию о потребностях и ожиданиях потребителей собирает, изучает и анализирует управление маркетинга (по каждому виду продукции), а также управление продаж и отдел обслуживания клиентов логистики по вопросам качества услуг.

В компании на постоянной основе проводится прием и регистрация всех видов поступающих рекламаций на качество продукции и услуг, принимаются меры по улучшению этих показателей деятельности, проводится анализ и ежемесячный отчет по принятым мерам по рекламациям.

Все полученные данные представляются в виде показателей (экономических, технических, финансовых). Средние баллы по результатам опросов позволяют проводить сравнение результатов деятельности компании прошлых периодов и настоящего времени (годовых, квартальных, месячных), а также проводить сравнение показателей компании с показателями других предприятий, работающих на рынке по производству высокотехнологичной продукции.

На все виды выпускаемой продукции (бренды) разработаны, утверждены в установленном порядке и применяются в производственной практике «Паспорт производства»; «Спецификации брендов» и «Технологические инструкции».

Основные технологические процессы в компании полностью компьютеризированы и автоматизированы.

Основным документом системы контроля качества продукции является «План контроля качества», определяющий частоту, методы и ответственность проведения мероприятий по контролю продукции на всех этапах производства и реализации продукции (контроль торговых точек и услуги по доставке). Понимая свою ответственность за безопасность и здоровье потребителей, особое внимание компания уделяет контролю санитарно-гигиенического состояния производственных и бытовых помещений и оборудования. Разработаны и реализуются планы гигиенического и микробиологического контроля, автоматизированная система промывки обработки производственного оборудования обеспечивает необходимый уровень безопасности и чистоты производимого оборудования.

Показатели стабильности качества продукции проверяются отделом технического контроля. Управление ресурсами в системе менеджмента качества в компании Howden Thomassen Compressors представлено на рисунке 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 - Управление ресурсами в системе менеджмента качества на Howden Thomassen Compressors

Для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей предприятие получает свидетельства соответствия требованиям нормативных документов на всю свою продукцию. Кроме регулярного подтверждения соответствия всей выпускаемой продукции в государственных органах (сертификаты соответствия), компания проводит регулярные испытания всей продукции, выходящей за пределы компании в собственной аттестованной на проведение испытаний лаборатории, оснащенной самым современным аналитическим оборудованием. В лаборатории проводится анализ более десяти основных физико-химических и микробиологических показателей качества выпускаемого оборудования.

Управление разрабатываемыми и внедряемыми процессами становится реальностью, благодаря решению проблем взаимодействия на всех уровнях управления компании, а также в отношениях с внешними партнерами. Компания имеет коллегиальный орган управления - совет директоров, каждому из которых президент компании делегировал соответствующие полномочия по отдельному виду деятельности компании. Первый руководитель компании принимает решение только на этапе утверждения программ и планов, а до этого он участвует наряду с другими директорами и менеджерами в процессах обсуждения, анализа и пересмотра решений. Управление процессами, в т.ч. и производственными осуществляется линейно. В управлении процессами принимают непосредственное участие специалисты, работники, участвующие в процессах.

Обеспечение качества - часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены. Критерием оценки качества продукции является собранная информация в виде ежемесячных отчетов и аналитических графиков за месяц по индексам качества т.е. по совокупности всех аспектов влияющих на качество готовой продукции. На основании достоверных данных, входящих в допустимые пределы, предусмотренные нормативно - технической документацией компании проводится выписка качественных удостоверений.

Также экспертной группой происходит регулярный сравнительный анализ выпускаемой продукции с продукцией других предприятий. Результаты фиксируются и обрабатываются лидерами экспертной группы.

Схема взаимодействия процессов жизненного цикла продукции на Howden Thomassen Compressors представлена на рисунке 2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 - Схема взаимодействия процессов жизненного цикла продукции на Howden Thomassen Compressors

Система менеджмента качества Howden Thomassen Compressors разработана в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и внедрена для решения следующих задач:

- повышение удовлетворенности потребителей посредством обеспечения соответствия продукции требованиям потребителей;

- достижение целей определенных политикой в области качества;

- повышение результативности и постоянное улучшение всех процессов;

- обеспечение качества деятельности персонала при выполнении заказов.

Система менеджмента качества Howden Thomassen Compressors функционирует как система взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, выделенных в соответствии с организационной структурой управления предприятием. Система менеджмента качества Howden Thomassen Compressors распространяется на проектирование, производство и поставку качественной продукции:

Конкретные цели в области качества установлены по каждому процессу жизненного цикла на определённый период, согласованы с политикой в области качества и целями предприятия, периодически проверяются по выбранным показателям на результативность и эффективность.

Документация системы менеджмента качества включает:

- политику в области качества Howden Thomassen Compressors;

- руководство по качеству;

- обязательные документированные процедуры - методические инструкции качества.

- документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования и управления процессами жизненного цикла методические инструкции качества, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции персонала, инструкции и стандарты предприятия, которые в процессе развития системы менеджмента качества будут перерабатываться в методические инструкции качества;

- записи подтверждающие выполнение требований.

Все документы системы менеджмента качества поддерживаются в рабочем состоянии и управляются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001. Порядок управления различными видами документации и записями определён в соответствующих методических инструкциях качества.

Руководство по качеству содержит общее описание системы менеджмента качества, действующей на Howden Thomassen Compressors.

Руководство по качеству охватывает и представляет все разделы МС ИСО 9000:2000 за исключением подраздела 7.5.4, так как в технологических процессах не используется продукция потребителей, предоставленная для использования или включения в продукцию Howden Thomassen Compressors.

Руководство по качеству является основным документом системы качества и используется в целях:

- описания и внедрения эффективной системы менеджмента качества, реализации политики в области качества, процессов, процедур и требований;

- представления системы менеджмента качества заказчикам при заключении контрактов, участии в тендерах, если требуется демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001.

- предъявления системы качества сертифицирующему органу.

Руководство по качеству утверждается генеральным директором и вводится в действие приказом по предприятию. На титульном листе делается отметка о дате введения в действие и № приказа.

Проект руководства по качеству и изменения к нему готовит главный менеджер как представитель руководства, отвечающий за систему менеджмента качества.

Старший менеджер отдела системы менеджмента и внутреннего аудита осуществляет оформление подлинника, изготовление копий, учет и рассылку экземпляров руководства по качеству и изменений к нему согласно списку пользователей.

Содержание руководства по качеству по мере необходимости, но не реже 1 раза год, анализируется и корректируется с точки зрения актуальности на текущий момент времени.

Актуализация руководства по качеству осуществляется в случаях:

- изменения структуры предприятия;

- изменения задач и функций подразделений и отдельных должностных лиц;

- пересмотра отдельных разделов руководства по качеству и процессов системы менеджмента качества;

- по результатам внутренних и внешних аудитов.

Для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и измерение продукции на всех стадиях производства:

- Входной контроль закупленной продукции;

- Операционный и выборочный контроль продукции в процессе производства;

- Приёмо-сдаточные испытания;

- Периодические испытания.

Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (журнал регистрации результатов входного контроля, заключение о результатах входного контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, контрольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, протоколы периодических испытаний, паспорт продукции).

Целью проведения приемо-сдаточных испытаний является подтверждение соответствия изготовленной продукции установленным требованиям. Объём и последовательность приемо-сдаточных испытаний определяются программой и методикой испытаний на каждый тип продукции.

Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей методической инструкции несет старший менеджер отдела технического контроля. Целью проведения технического контроля является подтверждение соответствия изготовленной продукции установленным требованиям. Предъявление продукции на технический контроль производят все производственные структурные подразделения-изготовители. Рабочие - исполнители сообщают о предъявлении менеджеру по контролю продукции устно.

В компании Howden Thomassen Compressors происходит управление несоответствующей продукцией. Целью управления несоответствующей продукцией является предотвращение её непреднамеренного использования или поставки. Решение по действиям с несоответствующей продукцией принимает уполномоченный персонал, учитывая возможности:

- доработки продукции с целью устранения несоответствия;

- разрешения использовать продукцию без доработки по разрешительной записке или по письму потребителя (если это необходимо);

- утилизации несоответствующей продукции.

Ответственность за управление несоответствующей закупленной продукцией несёт начальник отдела материально-технического снабжения.

Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с целью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установления результативности системы менеджмента качества и ее адекватности политике в области качества.

Для анализа используется информация по:

- результатам проведения внутренних проверок;

- удовлетворенности (претензиям) потребителей;

- результатам измерений продукции и процессов;

- результатам контроля соблюдения технологической дисциплины;

- результатам проведения входного контроля закупленной продукции.

Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, докладываются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора.

В настоящее время компания активно использует в своей деятельности плановые мероприятия в соответствии со стандартами менеджмента охраны окружающей среды (ISO 1400) и менеджмента охраны труда и здоровья работников (OHSAS) [50].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на Howden Thomassen Compressors осуществляется эффективный менеджмент систем качества продукции. На предприятии внедрена система менеджмента качества ИСО 9001-2000. Система менеджмента качества Howden Thomassen Compressors решает следующие задачи:

- повышение удовлетворенности потребителей посредством обеспечения соответствия продукции требованиям потребителей;

- достижение целей определенных политикой в области качества;

- повышение результативности и постоянное улучшение всех процессов;

- обеспечение качества деятельности персонала при выполнении заказов.

3. Основные направления совершенствования работы службы качества на примере Howden Thomassen Compressors

3.1 Опыт развитых стран в построении системы менеджмента качества

Рассмотрение успешного опыта в построении системы менеджмента качества начнем с исследования особенностей японской системы менеджмента качества.

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие и сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п. В начале 60-х гг. в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли и возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились, как известно, больших результатов.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

- воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя, как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

- реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

- участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

- непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

- эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

- использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

- широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

- создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

- наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

- наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

- сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами [24, с. 83].

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля, с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь, как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу - «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

В 1950-е гг. в Японии стали активно функционировать кружки качества (Quality Circles, QC). Кружки качества родились как логическое продолжение и развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности.

Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества в металлургической компании «Фудзи Сэйтэцу» (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества - в компании «Тэкко кекам» (1952 г.); программа по обучению в компании «Мицубиси дэн-ки» (1952 г.). В январе 1956 г. журнал «Контроль качества» провел круглый стол и дискуссию «Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества». Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

- вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

- на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;

- создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже приняли участие 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. «В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC - постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов [25, с. 126].

Рассмотрим опыт управления качеством в США. Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире, в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы XX века качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30% и более от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

- мотивация рабочих;

- кружки качества;

- статистические методы контроля;

- повышение сознательности служащих и управляющих;

- учет расходов на качество;

- программы повышения качества;

- материальное стимулирование.

С формированием и распространением комплексных систем управления качеством рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970-1980-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предложивших на рынок высококачественные товары по низким ценам. Девиз некоторых фирм - «немецкое качество», появившийся в рекламах, стал на рынке как бы абсолютной гарантией, потом его подхватили и в других странах, появились девизы «европейское качество», «японское качество», говорившие сами за себя.

Позднее, в 1987 г., один из наиболее известных американских специалистов по качеству Харрингтон назвал этот период «Большой войной 80-х годов, представляющей собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями в этой войне являются потребители во всем мире». Действительно, ведь на американскую промышленность и, следовательно, на рынок началось наступление со стороны Японии, азиатских и европейских стран. Америка стала терять свое лидерство в отношении совершенства уровня многих видов продукции.

В тот период Дж. А. Янг, президент компании «Хьюлетт-Паккард», возглавил группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В своем отчете президенту страны Р. Рейгану и его кабинету Янг отметил: «Конкурентоспособность американской промышленности на мировом рынке пошатнулась за последние два десятилетия. О спаде свидетельствуют рекордный внешнеторговый дефицит, сокращение доли мирового рынка в торговле продукцией, выпускаемой в высокотехнологических отраслях промышленности, снижение доходов нашего производственного сектора, медленный рост производительности труда и отсутствие роста реальной заработной платы».

К середине 1980-х г. результаты усилий американских корпораций, направленных на повышение качества своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей по заказу Американского общества по контролю качества (АОКК). Результаты опроса показали, что 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий, а 33% опрошенных потребителей посчитали, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий. Это были серьезные цифры, но и они трактовалось, как положительный сдвиг по сравнению с опросом, проведенным для АОКК в 1980 г.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на обшей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США [3, с. 88-90].

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

- совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек - машина - информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него [19, с. 336].

Рассмотрим европейский опыт управления качеством. Движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе особенно активно началось в 80-х годах XX века.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, занимающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 - TUV Cert, DNV, Lloyd register. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

- единые законодательные требования (директивы);

- единые стандарты;

- единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому Европа ориентируется на основополагающие стандарты ИСО 9000 и EN 29000.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы - полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора современных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию высокого качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимущество всеобщей конкуренции.

Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.