Совершенствование системы менеджмента качества на примере ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование системы менеджмента качества на примере ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Содержание

Введение

1. Сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования

1.1 Сущность, роль и значение качества

1.2 Современная концепция системы менеджмента качества

1.3 Создание, внедрение и совершенствование СМК

2. Анализ системы менеджмента качества

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

2.1 Краткий анализ деятельности комбината

2.2 Особенности процесса управления качеством продукции на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

2.3 Оценка эффективности системы менеджмента качества на комбинате

3. Основные направления совершенствования СМК на предприятии

3.1 Роль международных стандартов в совершенствовании системы качества

3.2 Отечественный и зарубежный опыт развития СМК

3.3 Пути совершенствования СМК на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.

Управление качеством, в настоящее время органически влилось в общий менеджмент организации. Наиболее популярное и методологически сильное направление в управлении качеством - Всеобщее Управление Качеством - Total Quality Management - предполагает, что в создании качественного продукта принимает участие все сотрудники фирмы, весь персонал.

Качество создается на всех стадиях производства. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранении и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

В России внимание к управлению качеством постоянно возрастает. Особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления России в члены ВТО - Всемирной Торговой Организации.

Качество - понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

Улучшение качества продукции - важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Опыт японских фирм, ряда американских и западноевропейских компаний убедительно показал, что в понятии качества, как в фокусе, сходятся ключевые проблемы функционирования современного предприятия, что обеспечение высокого качества - задача, в высшей степени, комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводиться к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы организации (например, службы обеспечения качества). Оно зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов.

Преобладающую роль в обеспечении качества играет эффективная структура и организация деятельности предприятия, т.е. система менеджмента качества. Поэтому в последние годы во многих передовых западных странах стало развиваться направление придания управлению качеством нормативной основы - создание системы сертификации систем менеджмента качества на предприятиях, согласно специально разработанным международным нормам. Получение сертификата является для предприятий мощным стимулирующим фактором, т.к. оно приносит ряд преимуществ на рынке, в частности, приобретение имиджа компании, производящей «качество».

Считается, что менеджмент качества - это составная часть общего менеджмента фирмы, пронизывающая все подразделения и влияющая на все показатели. Система менеджмента качества является гарантией способности компании выпускать продукцию стабильного качества, соответствующую требованиям потребителя, нормативных документов и действующего законодательства.

Данная проблема рассмотрена многими авторами и учеными, такими как Ю.П. Адлер, В.Г. Версан, Г.П. Воронин, П.Я. Калита, В.А. Лапидус, В.В. Окрепилов, И.И. Чайка и многими другими.

Цель в данной дипломной работе - определить пути совершенствования системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

- определить сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования;

- провести анализ системы менеджмента качества, внедренной на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»;

- изучить отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества;

- определить основные направления совершенствования системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Объектом исследования в работе является ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Предметом исследования является анализ и оценка системы менеджмента качества, внедренной на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Методами исследования в данной работе являются:

- исторический метод;

- статистический метод;

- метод сравнения и другие.

Данная работа может заслужить особое внимание специалистов, занятых в сфере менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», а также для студентов, преподавателей и других специалистов, интересующихся данной проблемой.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы объемом в 87 страниц.

В первой главе изложена сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования.

Во второй главе проведен анализ системы менеджмента качества ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

В третьей главе рассмотрены основные направления совершенствования СМК на предприятии.

1. Сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования

1.1 Сущность, роль и значение качества

Качество - емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к ее основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой. менеджмент качество совершенствование

С философских позиций качество означает существенную определенность рассматриваемого объекта, благодаря которой он становится специфичным и отличается от другого объекта. С философской точки зрения на начальном этапе свойство понимается как способ проявления определенной стороны качества объекта по отношению к другим объектам, с которыми он может взаимодействовать. В дальнейшем качество приобретает некоторое множество свойств. Поскольку каждый объект взаимосвязан с другими вещами и явлениями, он может обладать бесчисленным количеством свойств. Однако попытки определит качество как совокупность свойств не увенчаются успехом. Это в полной мере относится к конкретным материальным объектам. Что касается изделий, то категория качества не может сводиться только к отдельным свойствам, она должна выражать целостную характеристику функционального единства существенных свойств этого объекта. Таким образом, при философском подходе качества определяется всем тем, что объективно составляет относительно устойчивую, внутренне определенную сущность объекта.

Социальный аспект качества связан с отношением субъектов и/или всего общества к изучаемому объекту, например, с восприятием и отношением определенных потребителей к соответствующей продукции или услугам. При этом качество может рассматриваться как категория, отвечающая законам спроса и предложения, зависящая от уровня культуры, доходов потребителей и т.п.

Технический аспект качества обусловлен количественными и качественными изменениями объекта исследования. Объектом исследования становятся технические закономерности в образовании и проявлении физических, электромеханических и других свойств предметов одинакового назначения. С инженерных позиций качество исследуется в сопоставлении совокупности свойств выбранного объекта с аналогичным объектом, принятым в зависимости от цели исследования за некий эталон.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта. Поскольку потребности в качестве того или иного объекта разнообразны, постольку это качество оценивается потребителями по-разному.

Правовой аспект качества относится к выработке НТД, порядку ее разработки, утверждения, внедрения и выполнения, а также ее учета. С правовой точки зрения качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, установленным в НТД [13].

Качество - определенная совокупность свойств продукции или услуги, потенциально или реально способных в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение. Продукция по МС ИСО версии 2000 г. определяется как результат процесса, т.е. продукция становится результатом совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». В любом случае продукция - это совокупность всего многообразия материальных, интеллектуальных и иных ценностей, выступающих в виде существенного результат хозяйственной деятельности и предназначенных для удовлетворения определенных потребностей. В данном определении продукция является обобщенным понятием и включает изделия, продукты, технологию и т.п. Услуги также подпадают под приведенные выше определения продукции. Вместе с тем услуги можно также характеризовать как результат взаимодействия поставщиков (исполнителей, изготовителей) и их средств труда с потребителями по удовлетворению потребностей последних.

В условиях рынка и конкуренции развитые страны мира воспринимают высокое качество как стратегический коммерческий императив и самый значимый источник национального богатства. Качество во многом определяет престиж государства, служит основой для удовлетворения потребностей каждого человека и общества в целом, является важнейшей составляющей конкурентоспособности. Только на его основе предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать необходимую прибыль, поэтому представляется вполне объективным, что деятельность по повышению и обеспечению качества в условиях рыночных отношений должна быть приоритетной.

Основные причины, определяющие необходимость повышения и обеспечения качества:

- существенное непрерывное возрастание личных, производственных и общественных потребностей;

- возрастание роли и темпов НТП в развитии науки, техники, производства, экономики и всего мирового сообщества;

- усовершенствование услуг, конструкций выпускаемой продукции и повышение значимости выполняемых функций;

- увеличение объемов производства продукции и оказываемых услуг и, как следствие, возможный рост стоимости брака и рекламаций;

- неприятие потребителями продукции и услуг с относительно невысоким уровнем качества;

- ужесточение требований к интенсификации производства и повышению его эффективности как необходимого фактора благополучного существования предприятий.

Наряду с перечисленными причинами необходимо отметить также усиление конкуренции на мировых рынках.

Также нужно отметить, что:

- качество должно быть и является главным во всем;

- для создания и обеспечения высокого качества необходимо высококачественное сырье, материалы и т.п.;

- без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия могут быть необратимо тяжелыми;

- высоко качество обеспечивается, сохраняется и совершенствуется «культурой личного духа», которая прививается и проявляется только там, где человеку оказывается подлинное внимание и глубокое уважение [37].

Управление качеством является неотъемлемой частью, функцией любого производства, независимо от используемых при этом методов управления и форм собственности. В любом случае систематическое повышение качества невозможно достигать только воздействиями локального, разрозненного характера, так как невысокое качество продукции и услуг одной отрасли или даже одного поставщика ведет к созданию и изготовлению продукции такого же уровня качества в другой отрасли или на другом предприятии. В управлении качеством необходимо применять воздействия комплексного характера, выработка и реализация которых возможно только при системном подходе к управлению. В настоящий период только такой подход позволит обеспечить качество, удовлетворяющее потребителей.

Необходимо отметить, что наряду с управлением качеством среди других целевых направлений управления предприятием важнейшими следует признать: обеспечение поставок продукции потребителям в срок; увеличение объемов производства продукции; снижение себестоимости выпускаемой продукции. Однако значение управления качеством, в частности, и конкурентоспособность в целом исключительно велики в условиях рынка, что подтверждает практика передовых фирм зарубежных стран, где на первое место среди направлений менеджмента всегда ставится качество. При этом вся деятельность, особенно по повышению и обеспечению качества, ориентируется только на потребителей.

В ведущих в промышленном отношении стран, где фирмы и компании функционируют в жестких условиях рынка и конкуренции, успешно действуют СМК продукции и услуг.

Состав и сущность СМК регламентируются рядом МС по управлению качеством. Соответствие такой системы требованиям этих стандартов потребителями признается гарантией того, что изготовитель может поставлять продукцию стабильного качества и выполнять договорные условия. За рубежом стало непреложным правилом обязательное наличие у каждого поставщика продукции таких СМК.

Нашим предприятиям без подобного рода СМК, удовлетворяющих требованиям МС, не обойтись. Следовательно, на предприятиях необходимо больше внимания уделять системному управлению качеством как важнейшему условию создания высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям отечественных и зарубежных потребителей.

Независимо от используемого подхода любое управление, как известно, заключается в выработке управленческих решений и их выполнении посредством соответствующих воздействий на управляемые объекты. Поэтому управление качеством следует рассматривать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объекты управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого его уровня качества, удовлетворяющим требованиям потребителей и общества в целом. Здесь процесс следует понимать в качестве совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы [20].

В теории и на практике широко используется понятие «обеспечения качества», согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 оно характеризуется как «часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены». По существу, это процесс разработки и выполнения совокупности планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания этой уверенности. В традиционно сложившемся понимании обеспечение качества трактуется применительно только к изготовлению продукции, но его следует рассматривать значительно шире. Комплекс воздействий по обеспечению качества должен охватывать мероприятия по разработке, производству и использованию продукции, удовлетворяющей определенным требованиям по качеству на всех стадиях ее производственной деятельности, создающей доверие потребителей к изготовителю.

Принято считать, что повышение качества может осуществляться в основном при разработке продукции или её модернизации, т.е. при внесении существенных конструктивных изменений, а улучшение качества может достигаться, как правило, изменениями технологического характера и более эффективными управляющими воздействиями. Вместе с тем в стандартах на СМК улучшение качества характеризуется как «часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству». Такая трактовка улучшения качества, по существу, включает в себя содержание термина «повышение качества». Однако очевидно, что объектом управления при улучшении качеств может быть любой элемент производственной подсистемы или СМК на каждой стадии жизненного цикла продукции.

Прослеживаемость понимается как «возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается» (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Например, применительно к продукции данную категорию следует понимать как возможность проанализировать предысторию создания, использования и местонахождения продукции и всех действий по ее созданию и использованию на всех стадиях и этапах ее жизненного цикла. Прослеживаемость продукции во многом обеспечивается ее идентификацией, которая представляет собой процедуру маркировки и этикетирования сырья, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, а также технической, технологической и эксплуатационной документации на них.

Содержание термина «СМК» по ныне действующему ГОСТ Р ИСО 9000-2001 раскрывается как «система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству». Вместе с тем, более близко к требованиям системного подхода определение системы управления качеством как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих между собой относительно обособленных элементов и подсистем, обеспечивающих требования к качеству результатов деятельности организации. При этом основой достижения требуемых результатов (качества продукции и т.п.) являются соответствующие материально-технические и информационные средства [23].

Эффективность функционирования предприятия во многом зависит от специфического процесса трудовой, общественно необходимой деятельности определенной категории профессиональных работников, направленной на постановку целей и объединение усилий всех работающих с использованием современных принципов, функций, методов, организационных структур, ресурсов технологий для достижения требуемых результатов. При этом приоритет должен быть отдан человеку.

1.2 Современная концепция системы менеджмента качества

Ключевой задачей менеджмента компании является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.п.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Планирование качества - выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечение системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проекта или его продукции.

Контроль качества - отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов;

- проверки;

- контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса;

- диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченные по частоте;

- статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы;

- диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

- улучшение качества;

- принятие продукции;

- идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией;

- переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

- исправление процессов.

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще [27].

Новая компания имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятия на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, и не только формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распределительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организаций устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить - вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники, в первую очередь, руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом, как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр. [24]

4. Вовлечение всех сотрудников. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается так называемый синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не на узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого - в определенном смысле, гуманитарного образования.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систем управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре [35].

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка-внедрение».

8. Управление процессом. Процессная модель предприятия состоит из множеств бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса;

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление;

- продолжительность осуществления;

- показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуг. В результате традиционное управление результатами процесса переходит в управление сами процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказания услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практические такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения - в том числе, направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможном полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, поле тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т.д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определенных процессов, которые предполагается улучшать, моделирование собственных процессов, изучение лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия [34].

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

- осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

- организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирования системы менеджмента качества;

- осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

- обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

- участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;

- разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

- осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения [44].

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта - точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству.

1.3 Создание, внедрение и совершенствование СМК

Для успешного создания СМК необходимо иметь организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, то есть уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно-ориентированного характера позволяет обеспечивать надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов.

Как отмечено в стандарте ISO 9001:2000, «для создания СМК требуется стратегическое решение организации». Принятие такого решения высшим руководством организации является первым шагом при создании СМК. Этим решением должен быть назначен представитель высшего руководства, ответственный за создание СМК. Он создает команду из представителей различных подразделений, принимает решение о привлечении сторонних консультантов, и эта группа разрабатывает план создании СМК в организации.

Данное решение оформляется в виде приказа генерального директора. В приказе может содержаться информация и о рабочей группе, разрабатывающей план создания СМК, и о ресурсах, и о сроках его подготовки.

Для многих организации СНГ перед началом создания СМК целесообразно провести предварительное обучение персонала. Повышение квалификации персонала для организации, вставшей на путь улучшения качества, должно быть непрерывным процессом, поэтому в процессе создания СМК персонал должен пройти дополнительное обучение. Долгосрочная программа обучения создается отделом подготовки кадров с участием специалистов других организаций и утверждается генеральным директором. Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Обучение должны проходить все сотрудники организации по различным программам. К преподаванию привлекаются как работники организации, так и сторонние специалисты.

Компетенция персонала - основная характеристика человеческих ресурсов организации. Стандарт ISO 9001:2000 уделяет ей большое внимание. Организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции), стремиться к его повышению. Объем документации СМК зависит, в том числе и от компетентности персонала.

При диагностировании действующей СМК необходимо определить, какие её элементы могут быть использованы в новой СМК без изменений, какие следует изменить, какие необходимо исключать. Все это должно быть отражено в отчете и учтено в плане внедрения СМК.

Акцент следует сделать на установлении ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Учет этих ожиданий в СМК позволит обеспечить её перспективность, гарантию того, что она не устареет в скором времени. Установленные потребности и ожидания потребителей должны обеспечиваться СМК и учитываться на всех этапах её создания [26].

Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций, выбор процессов организации, нуждающихся в управлении и описании. Цели процессов должны быть развернуты из целей организации и установлены централизованно.

В результате измерений, анализа и оценивания процесса команда процесса намечает план его улучшения, устанавливает необходимые для этого ресурсы и оформляет запрос на них руководству организации. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходимыми для их улучшения, и контролирует его выполнение.

Подчиняется отдел СМК представителю высшего руководства организации, ответственному за создание СМК. Часто таким представителем является заместитель генерального директора по качеству. Структура отдела должна учитывать структуру организации, состояние ее СМК. С учетом последнего в состав отдела могут включаться бюро (группы), задачей которых является повышение качества отдельных процессов или структур организации.

Бюро оценки эффективности СМК на этапе создания СМК координирует работы по ее внедрению. После внедрения занимается своими основными обязанностями, в том числе управлением СМК в целом.

Инспекторы-аудиторы могут быть сосредоточены в одном бюро. Это позволяет их загрузить наиболее полно. Они могут также войти в состав других бюро. При этом они будут лучше специализированы и более компетентны. Помимо штатных инспекторов к внутреннему аудиту могут привлекаться другие сотрудники организации или специалисты со стороны.

Бюро по оценке и улучшению реализации принципов менеджмента качества в СМК должно учитывать требования к СМК с точки зрения этих принципов, сформулированные в стандартах ISO 9001:2000 и ISO9004:2000.

Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития СМК может курировать различные участки работы, которые в данный момент представляются наиболее важными или трудоемкими [49].

Служба качества является центральной частью СМК. Она подчиняется заместителю генерального директора по качеству и включает отделы СМК, технического контроля, метрологическую службу, службу стандартизации, а иногда центральную заводскую лабораторию и испытательные подразделения. В состав ОТК может входить бюро рекламаций.

Опыт передовых предприятий, внедривших СМК, показывает, что одним из важнейших условий качественной работы исполнителей является отказ от сдельно-премиальной системы оплаты труда. Вместо нее используется контрактная система, когда каждому исполнителю точно определены его рабочие функции и трудовые показатели, включая показатель качества, и сумма, которую он за выполнение этих функций получает. После заключения контракта условия оплаты могут пересматриваться только при изменении условий труда.

Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. По результатам этих проверок разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия для достижения запланированных результативности и эффективности процессов и СМК в целом.

Процесс внедрения СМК заключается в проведении указанных выше проверок, анализе их результативности, разработке мероприятий по улучшению и их внедрению. Затем цикл повторяется до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые показатели СМК и ее составляющих.

Приемка СМК производится после некоторого периода ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа комплексных показателей эффективности организации. Общий срок создания и внедрения СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового состояния составляет 1-3 года.

После приемки СМК руководством организации может быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК.

При реализации принципа постоянного улучшения СМК следует руководствоваться рекомендациями, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям [14].

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями:

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980-х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес-процессов (СБП). Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного иди нескольких бизнес-процессов - в основном в области менеджмента, например, управление затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и другое.

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП - это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов [14].

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами.

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит шесть действий:

- построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

- подготовка имитационной модели;

- систематический осмотр процесса;

- анализ стоимости процесса и времени цикла;

- внедрение быстрой оснастки;

- согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II - детально изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т.д.).

Фаза III. Рационализация процесса. Фаза рационализации процесса. Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес-процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП.

Фаза рационализации состоит из шести действий:

- перепроектирование процесса;

- разработка нового процесса;

- бенчмаркинг;

- анализ улучшений, затрат и риска;

- выбор предпочтительных процессов;

- предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются три различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности использую автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе.

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны.

Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затрат.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времен для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив.

Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих пяти действий:

- окончательное планирование внедрения;

- внедрение нового процесса;

- создание систем измерения в процессе;

- создание системы данных обратной связи;

- определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход [14].

Таким образом, в содержание термина «управление качеством» вкладывается приоритетность работы с людьми в условиях рыночных отношений.

В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть достаточно квалифицированным.

Создание СМК целесообразно рассматривать как процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Перед началом создания СМК целесообразно провести предварительное обучение персонала. Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций. Бюро оценки эффективности СМК на этапе создания СМК координирует работы по ее внедрению. Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. После приемки СМК руководством организации может быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК. Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами. Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Фаза II. Понимание процесса. Фаза III. Рационализация процесса. Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. Фаза V. Непрерывное совершенствование.

2. Анализ системы менеджмента качества ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

2.1 Краткий анализ деятельности комбината

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах», иными нормативными актами РФ и РТ.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» создано путем реорганизации в форме преобразования в процессе приватизации Государственного унитарного предприятия «Нефтеюганский Хлебокомбинат» в соответствии с Постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом 27 декабря 1995 г. № 132.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» находится по адресу: РТ, г. Нефтеюганск, ул. Первопроходцев 5.

По своему типу ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» является открытым. Свою деятельность комбинат осуществляет на основании Устава.

Основной целью ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» является извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах, услугах.

Основными видами деятельности комбината являются:

- выработка и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий;

- торгово-коммерческая деятельность;

- деятельность по производству, реализация и организация потребления продукции общественного питания;

- осуществление других видов производственной, научно-технической, коммерческой и иной деятельности, не запрещенной законодательством.

Уставный капитал ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» составляет 8566800 (Восемь миллионов пятьсот шестьдесят шесть тысяч восемьсот) рублей 00 копеек.

Уставной капитал состоит из следующих размещенных акций:

- 84921 (Восемьдесят четыре тысячи девятьсот двадцать одна) штук обыкновенных именных бездокументарных акций;

- 747 (Семьсот сорок семь) привилегированных именных бездокументарных акций.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» имеет следующие органы управления: