Совершенствование программы социальной адаптации сотрудников в ОАО "Внешторгбанк"

Подводя итоги проделанного анализа можно констатировать, что служба Управления персоналом во ОАО «Внешторгбанк» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы, разрабатывает программы повышения квалификации и подготовки резерва на выдвижение. Широко представлены различные программы развития корпоративной культуры в банке, успешно реализуются функции стратегического планирования. Проводятся мероприятия по дополнительному обучению сотрудников. Однако, несмотря на в целом высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Как уже говорилось ранее, переоценить заслуги сотрудников отделения в дальнейшем развитии экономической эффективности деятельности банка трудно. Большинство клиентов, повторно пользующееся услугами банка или рекомендующее его своим знакомым, делают это не столько после глубокого финансового анализа деятельности банка, сколько в результате доброжелательного отношения со стороны сотрудников отделения. Кассиры, менеджеры и кредитные эксперты это «лицо» банка. Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала во ОАО «Внешторгбанк». Отделения ОАО «Внешторгбанк» не имеют собственных кадровых сотрудников, все функции по подбору сотрудников лежат на Управлении персоналом в Головном офисе. Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.

2. Отдел кадрового делопроизводства занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.

3. Далее Отдел обучения и развития персонала направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ОАО «Внешторгбанк», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики. Основным недостатком таких курсов является то, что проводятся они в специальном учебном центре в Головном филиале. При этом новый сотрудник на этом этапе вообще не сталкивается с отделением, в котором ему предстоит работать, не имеет возможности познакомиться с людьми, изучить специфику работы именно этого отделения.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом во ОАО «Внешторгбанк» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения - кассиры, менеджеры, консультанты - это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше. Поскольку отделения ОАО «Внешторгбанк» работают в основном с 09:00 до 20:00 и по субботам до 18:00, у большинства работников сменный график работы и им все время приходится работать с разными людьми, что тоже усложняет процесс социальной адаптации в коллективе.

2.4 Анализ персонала, занятого в отделениях банка

В Московский филиал ОАО «Внешторгбанк» входит 12 отделений. В каждом отделении задействовано от 25 до 40 сотрудников в зависимости от особенностей географического положения. Всего в Московских отделениях ОАО «Внешторгбанк» по данным Управления персоналом занято 372 человека. Приведем в Таблицах 4 -8 некоторые характеристики качественного и количественного состава персонала по подразделениям, а также сведения о движении рабочей силы.

Таблица 4 - Возрастная характеристика персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение	<25 лет	25-35 лет	35-45 лет	>45 лет
1. Руководящие работники	0%	25%	60%	15%
2. Менеджеры	15%	55%	20%	10%
3. Кассиры	25%	60%	10%	5%
4. Кредитные эксперты	30%	50%	15%	5%
5. Служба безопасности	5%	10%	50%	35%

Таблица 5 - Уровень образования персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение	Среднее	Неполное высшее	Высшее	2-е высшее (уч. степень)
1. Руководящие работники	0%	0%	75%	25%
2. Менеджеры	5%	0%	90%	5%
3. Кассиры	15%	15%	70%	0%
4. Кредитные эксперты	10%	25%	65%	0%
5. Служба безопасности	80%	0%	50%	0%

Таблица 6 - Соотношение мужчины\женщины среди персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение	мужчины	женщины
1. Руководящие работники	35%	65%
2. Менеджеры	30%	70%
3. Кассиры	10%	90%
4. Кредитные эксперты	25%	75%
5. Служба безопасности	95%	5%

Таблица 7 - Сведения о движении рабочей силы в отделениях ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение	Общее количество на 01.08.06	Убыло	Прибыло	Общее количество на 02.10.06
1. Руководящие работники	54	2	2	54
2. Менеджеры	93	12	15	96
3. Кассиры	109	21	19	107
4. Кредитные эксперты	72	4	7	75
5. Служба безопасности	39	5	6	40
Всего сотрудников	367	44	49	372

Таблица 8 - Анализ уволившихся сотрудников в отделениях ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение	Общее количество уволившихся за год	Количество, уволившихся во время испытательного срока по собственному желанию	Из них	Из них
			муж	жен	До 30 лет	После 30 лет
1.Руководящие работники	2	0	-	-	-	-
2. Менеджеры	12	9	1	8	7	2
3. Кассиры	21	12	-	12	8	4
4. Кредитные эксперты	4	2	1	1	2	-
5. Служба безопасности	5	1	1	-	-	1
Всего	44	24	3	21	17	7

По таблицам 4 - 8 можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников отделений ОАО «Внешторгбанк» это молодые женщины с высшим образованием. Отдел по подбору персонала в Головном офисе работает исправно, общий имидж ОАО «Внешторгбанк» имеет очень высокий рейтинг, поэтому на настоящий момент свободных вакансий практически нет, но при этом текучесть кадров составляет 12% от общего числа сотрудников. Для исправления сложившейся ситуации необходимо выявить причины увольнения сотрудников. Текучесть кадров средняя, но наиболее высокие показатели среди кассиров. Среди уволившихся преобладают женщины, что логично с учетом преимущественно женского состава, и сотрудники до 30 лет увольнялись почти в 3 раза чаще. Если проанализировать количество уволившихся за последний год, нельзя не обратить внимания на тот факт, что более 50% уволившихся сделали это в течение первого года работы. Из них подавляющее большинство ушли по собственному желанию. Анализ уволившихся в течение первого сотрудников по собственному желанию показал, что большинство этих сотрудников соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы. Это, вероятнее всего, говорит о достаточно эффективной системе подбора персонала. В то же время это указывает на низкий уровень развития программы адаптации и мотивации нового персонала в ОАО «Внешторгбанк». Для подтверждения данной гипотезы необходимо более подробно проанализировать процесс адаптации и систему мотивации новых сотрудников в организации.

2.5 Анализ системы мотивации сотрудников в ОАО «Внешторгбанк»

Для анализа системы мотивации в ОАО «Внешторгбанк» были изучены документы, разработанные и принятые в рамках регламентирования этого процесса.

Материальная мотивация. Заработная плата работника ОАО «Внешторгбанк» включает должностной оклад и премию. С 1 октября 2005 года в Банке вступила в действие новая Система мотивации и оплаты труда (СМОТ), разработанная специалистами консалтинговой компании McKinsey&Company. По условиям Системы мотивации и оплаты труда, премия по итогам работы начисляется ежеквартально в зависимости от:

- личных трудовых результатов и/или качественной оценки работника;

- эффективности работы подразделения и Банка в целом в течение оценочного периода (квартала).

Соотношение основной и переменной частей заработной платы работника варьируется в диапазоне от 80%/20% до 60%/40% в зависимости от категории должности. Основой для новой системы мотивации и оплаты труда в Банке, по решению Правления, является модель, разработанная компанией МакКинзи. Данная модель подразумевает:

1. Введение механизмов более объективной оценки результатов работы сотрудников на основе системы оценочных критериев

2. Обеспечение дифференцированной системы материального стимулирования по различным категориям подразделений Банка

§ фронтальные

§ частично влияющие на финансовый результат

§ «штабные» подразделения, не оказывающие непосредственного влияния на прибыль

Согласно модели МакКинзи, соотношение постоянной и переменной частей в заработке сотрудников определяется дифференцированно, в зависимости от их «близости» к бизнесу (связанные/не связанные с продажами) и степени влияния на финансовый результат (существенно / несущественно влияющие / напрямую не влияющие).

Такая система, в первую очередь, подразумевает повышение удельного веса переменной составляющей в совокупных доходах сотрудников бизнес-блоков, а также использование прогрессивной шкалы бонусов для отдельных подразделений, непосредственно занятых продажами.

Для обеспечения гибкости системы премирования до 10% фактического премиального фонда направляется в фонд руководителя. Премиальный фонд руководителя используется в качестве дополнительного поощрения сотрудников подразделения, в т.ч. за выполнение отдельных заданий/поручений руководства.

Нематериальная мотивация. В соответствии с системой мотивации и оплаты труда ОАО «Внешторгбанк» предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и широкий спектр социальных программ. Социальные программы предоставляют сотрудникам широкие возможности и являются частью и инструментом системы мотивации. Добровольное медицинское страхование, предоставление материальной помощи, пенсионная программа, льготное кредитование, программа санаторно-курортного лечения и отдыха, корпоративное членство в фитнес-клубах, спортивные и культурные корпоративные мероприятия позволяют сотрудникам решать собственные задачи, а Банку дают возможность предоставлять адресный, гибкий, дифференцированный социальный пакет в соответствии с вкладом и потребностями каждого сотрудника.

Таким образом, можно сделать вывод, что уровень мотивации новых сотрудников в отделениях ОАО «Внешторгбанк» достаточно высокий. Отделения ОАО «Внешторгбанк» относятся к категории фронтальных подразделений, непосредственно влияющих на финансовый результат деятельности банка, следовательно, согласно вышеописанной модели, в них используется прогрессивная шкала бонусов, то есть размер премий выше, чем в других подразделениях банка. Новым сотрудникам за период испытательного срока в полном размере выплачивается заработная плата и премия. И с первых дней работы в зависимости от личных результатов и от успешности банка в целом выплачиваются бонусы. Широкий спектр социальных программ тоже способствует повышению удовлетворенности сотрудников условиями труда.

2.6 Анализ процесса адаптации в ОАО «Внешторгбанк»

2.6.1 Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ОАО «Внешторгбанк»

Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ОАО «Внешторгбанк» был сделан на основе изучения нормативных документов, регламентирующих этот процесс. Развитие персонала в ОАО «Внешторгбанк» является важнейшим фактором развития конкурентных преимуществ банка. В ОАО «Внешторгбанк» существует несколько программ профессиональной адаптации и обучения персонала. На начальном этапе новому сотруднику предлагается прослушать «Курс профессиональной подготовки новых сотрудников». Постоянное обучение сотрудников в соответствии и с опережением требований финансового рынка возможно благодаря программе подготовки и развития внутреннего кадрового резерва "Корпоративный университет Внешторгбанка". Эта программа включает в себя регулярно проводимые тренинги, такие как «Корпоративная программа обучения старших клиентских менеджеров филиалов», «Корпоративная программа повышения уровня продаж банковских продуктов», «Корпоративная программа обучения кредитных экспертов» и многие другие. Тренинги проводятся как на базе Головного офиса, так и на базе отделений, в том числе и иногородних филиалов. В них принимают участие различные категории сотрудников от кассиров до топ-менеджеров.

Одним словом, в ОАО «Внешторгбанк» мы имеем дело с достаточно эффективно работающей системой профессиональной адаптации и обучения.

2.6.2 Анализ процесса социальной адаптации во ОАО «Внешторгбанк»

Для анализа процесса социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ОАО «Внешторгбанк».

2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.

3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ОАО «Внешторгбанк» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей банка, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении 3-х отделений ОАО «Внешторгбанк» и наблюдении за менеджерами, кассирами, кредитными экспертами и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение А). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течении рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами(заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).

2. Количество рабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы

3. Количество нерабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в отделениях банка не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях Б,В.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но в общем ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджеры, кассиры и кредитные эксперты. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

- большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

- большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

- чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в отделениях ОАО «Внешторгбанк» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

2.7 Выводы и выявление причин, мешающих эффективному функционированию банка

Подводя итоги анализа производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и достижений в области социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк» можно сделать следующие выводы:

- Внешторгбанк - один из ведущих российских банков, уверенно занимающий лидирующее положение среди финансовых учреждений России и оказывающий весь спектр банковских услуг;

- Линейно - функциональная структура является наиболее органичной для выполнения основных целей ОАО «Внешторгбанк»;

- Служба Управления персоналом в ОАО «Внешторгбанк» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;

- В соответствии с системой мотивации и оплаты труда Банк предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности - систему внутрифирменного образования и широкий спектр социальных программ;

- Основным инструментом получения прибыли ОАО «Внешторгбанк» являются отделения, которые непосредственно работают с клиентами банка. В связи с этим необходимо рассматривать работу отделений;

- Все рассматриваемые отделения имеют одинаковую структуру линейно - функционального типа;

- существует отдельная программа Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом. Таким образом, сотрудники приходят в отделение полностью профессионально готовыми;

- выявлена средняя текучесть кадров в отделениях ОАО «Внешторгбанк». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в банке меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;

- анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

Таким образом, дальнейшее изучение вопросов социальной адаптации работников во ОАО «Внешторгбанк» может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, а также разработку конкретных мероприятий по его внедрению.

2.8 Задание на разработку проекта

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект программы социальной адаптации персонала во ОАО «Внешторгбанк».

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания в банке эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся во ОАО «Внешторгбанк» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать следующие шаги:

1. Сформировать институт наставничества

2. Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:

- первичное представление сотрудника коллективу;

- ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;

- различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения включают разработку следующих документов:

1. Стандарт адаптации персонала;

2. План адаптационных мероприятий;

3. Должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

4. Положение о наставничестве;

5. План и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.

План и график внедрения проекта должен быть разбит поэтапно с указанием конкретных мероприятий по внедрению программы адаптации, приходящихся на каждый период.

Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.

План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа программы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

3. Разработка проекта по совершенствованию программы социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк»

3.1 Методика проектирования программы адаптации персонала и этапы разработки проекта

Методика проектирования программы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию программы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Применяемая нами методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломной работы. А именно, разработанная программа социальной адаптации охватывает все 4 основных этапа процесса адаптации. Первый этап заключается в оценке уровня подготовленности новичка. Этот процесс происходит во время принятия нового человека на работу. Сотрудник Управления персонала на основании результатов собеседования и заполненной сотрудником анкеты с основными биографическими данными делает выводы об уровне подготовленности нового сотрудника и учитывает эти факторы при разработке Плана адаптационных мероприятий. Второй этап заключается в ориентации сотрудника на новом месте. Стандарт адаптации и План адаптационных мероприятий описывают все действия окружающих в отношении нового сотрудника. Третий этап - это действенная адаптация, то есть приспособление новичка к своему статусу и включение в межличностные отношения. Для реализации этого этапа утвержден институт наставничества во главе с регламентирующим его Положением о наставничестве. И, наконец, четвертый этап - функционирование - является результатом пройденной программы адаптации.

Управление программой социальной адаптации включает в себя три организационных элемента:

- структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;

- технология процесса управления социальной адаптацией;

- информационное обеспечение этого процесса.

Проектируемая программа адаптации персонала во Внешторгбанке содержит:

- Стандарт адаптации персонала;

- План адаптационных мероприятий;

- Памятку новому сотруднику;

- Должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

- Положение о наставничестве;

- План и график внедрения проекта.

Этапы разработки проекта:

1. Принятие решения о необходимости разработки проекта социальной адаптации персонала во Внешторгбанке на основе проведенного в главе 2 анализа недостатков системы управления персоналом во Внешторгбанке.

2. Непосредственно разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации во Внешторгбанке.

3. Внедрение проекта и оценка результатов.

3.2 Предложения по улучшению системы адаптации персонала

Для усовершенствования системы управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломного проектирования была разработана программа социальной адаптации, которая была формализована в виде следующих документов:

1. Стандарт адаптации персонала

2. План адаптационных мероприятий

3. Положение о наставничестве

4. Должностная инструкция сотрудника Управления персоналом.

5. Памятка нового сотрудника

3.2.1 Разработка Стандарта адаптации персонала ОАО «Внешторгбанк»

Стандарт адаптации персонала - это основной документ, регламентирующий мероприятия по адаптации новых сотрудников. Этот документ согласовывается начальником Управления персонала и директором Московского филиала и утверждается Председателем Правления - президентом Внешторгбанка.

Процедура адаптации работников направлена на:

- обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

- снижение дискомфорта первых дней работы;

- объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел по подбору персонала Управления персоналом занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются в Отдел обучения и развития персонала Управления персонала.

Сотрудник Отдела обучения и развития персонала является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (обычно 1-2 дня) при непосредственном участии сотрудника Отдела обучения и развития персонала проходит программу Курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа Курсов была разработана и внедрена в ОАО «Внешторгбанк» летом 2004 года и уже более двух лет успешно функционирует. Курс прививает основы корпоративной культуры, предоставляет общую информацию о банке и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки Курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и втиснуть ее в общие рамки будет проблематично. Курс проводится в здании Головного офиса. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения Курса сотрудник Отдела обучения и развития персонала составляет План дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса сотрудник Управления персоналом объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал Курс профессиональной подготовки. Далее следует План адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму, но при необходимости, может быть дополнительно прокомментирован касательно конкретного сотрудника. Кроме этого пересылается также Форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно в Отдел обучения и развития персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации сотрудник Управления персоналом своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Внедрение нового сотрудника в первый день в коллектив непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: управляющего отделением, непосредственного руководителя (заведующего кассой или старшего менеджера) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения - управляющего. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Управляющий отделения представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и управляющий отделением присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны управляющего выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отделения. В дальнейшем управляющий осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному сотрудником Отдела обучения и развития персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются сотрудником Отдела обучения и развития персонала на основании Формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Эта форма представлена в Приложении Г. Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется управляющим отделения и направляется по электронной почте от имени управляющего на имя сотрудника Отдела обучения и развития персонала.

Форма включает в себя оценку личностных и деловых качеств работника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются в Отдел обучения и развития персонала для хранения в специальной папке.

Текст разработанного в рамках дипломного проектирования Стандарта адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк» представлен в Приложении Д.

3.2.2 Разработка Плана адаптационных мероприятий

План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную для всех отделений Московского филиала Внешторгбанка структуру и согласно ему осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников отделений Внешторгбанка на должности кассиров, менеджеров, консультантов и кредитных экспертов. Этот план согласовывается Начальником Управления персоналом и утверждается Управляющим отделения. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

1. Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

2. Первый рабочий день нового сотрудника

3. Первая рабочая неделя

4. Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно, создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в банковской информационной системе нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия, организовать выпуск личной магнитной карты для входа в систему и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами Внешторгбанка, а также подписать открытку от имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Разработка этого документа будет осуществляться в параграфе 3.2.5 данного проекта. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника. Подробнее об этом процессе будет рассказано в параграфе 3.2.3.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отделения, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Обобщенно изучается структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделении. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов), принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление учебного плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отделения, о продолжительности рабочего дня, внешнем виде, перерыве на обед, организации питания, регламентированных перерывах на чай/кофе и отдых, пользовании телефоном в личных целях, политике банка в отношении сверхурочных работ, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад результатов управляющему отделением.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Управляющий осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник Отдела обучения и развития персонала Управления персоналом подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и управляющий, и сотрудники Управления персоналом. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т.ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

Разработанный в рамках дипломного проектирования План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении Е.

3.2.3 Разработка Положения о наставничестве

Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться в банке, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу банка, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признан вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками Управления персонала и управляющим отделения позволяет наставнику приобрести опыт общения с подразделением Головного офиса и руководящим звеном филиала и уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

В рамках реализации нашего проекта по социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности, который представлен в Приложении Ж.

3.2.4 Разработка должностной инструкции сотрудника Управления персоналом, занимающегося вопросами социальной адаптации

В масштабах Внешторгбанка целесообразнее всего было обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала во Внешторгбанке возложить на плечи сотрудников Отдела обучения и развития персонала Управления Персоналом. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 8-ми специалистов. Троим специалистам вменили в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободили их от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого была разработана новая должностная инструкция сотрудника Отдела обучения и развития персонала - специалиста в области социальной адаптации. В Приложении З представлена существующая должностная инструкция сотрудника управления персоналом. Нам необходимо доработать ее с учетом специфики обязанностей специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала во Внешторгбанке знает организационную структуру банка, технологические особенности предоставления услуг, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеет основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист умеет выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически контролирует ход процессов адаптации в организации, проводит разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносит информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников банка.