Специалист по адаптации персонала подчинен и получает приказы и распоряжения от начальника Управления персоналом. Дополнительные распоряжения он может получить от руководителей отделов и функциональных групп Управления персоналом. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям банка в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 3-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

К функциям специалиста Отдела обучения и развития персонала относятся организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации, консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации, составление Планов адаптационных мероприятий, составление отчета о результатах деятельности, оценка деятельности работника в период адаптации, контроль за проведением адаптационных мероприятий в отделениях банка, а также распространение и актуализация Памятки нового сотрудника в отделениях банка. В рамках организации обучения руководителей подразделений специалисты по социальной адаптации проводят ежемесячные тренинги в разных отделениях ОАО «Внешторгбанк». Для этого специально ежегодно выделяется из бюджета сумма в 8000 рублей. Работники, задействованные в программе социальной адаптации, регулярно обращаются за консультацией к специалисту. Ежеквартально обязательно и дополнительно по требованию начальника Управления персонала или руководителей одного из подразделений специалист по адаптации регулярно делает различные справки и отчеты о состоянии дел в сфере социальной адаптации. По мере поступления форм для оценки адаптационного периода сотрудников специалисты Отдела обучения и развития персонала проводят анализ показателей, на основании которого в дальнейшем совершенствуют программу социальной адаптации, постепенно оптимизируя ее под каждого конкретного человека.

Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями. Входящей документацией обычно являются уведомления о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации, заявки на проведение обучения, сведения о текучести кадров и иные качественные и количественные показатели успешности адаптации.

Ежегодно в феврале специалист предоставляет план мероприятий в рамках программы адаптации на ближайший год, а также обнародует сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений. Отчеты о проделанной работе и результатах подготавливаются ежеквартально. Ответы на вопросы работников специалисты предоставляют в письменной форме по мере поступления заявок. Кроме этого, специалист ведет журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

Специалист Отдела обучения и развития персонала предлагает мероприятия в рамках программы адаптации персонала, инициирует рассмотрение руководством проблем адаптации, занимается организацией обучения кадров, перенимает опыт других банков, а такжеразрабатывает и выдвигает на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу и отдельным работникам. Инициация наложения дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала тоже является прерогативой специалиста по адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников, и специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

3.2.5 Разработка Памятки нового сотрудника отделения ОАО «Внешторгбанк»

Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый сотрудником Управления персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации, а также прививает основы корпоративной культуры банка, и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды, для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.

В данном дипломном проекте мы рассматриваем московские отделения ОАО «Внешторгбанк», которые имеют схожую структуру. Одним из таких отделений является дополнительный офис «Автозаводский». Пример реальной Памятки, отражающей особенности конкретного отделения, разработанной для Мироновой Елены, сотрудника Отдела кассовых операций, дополнительного офиса «Автозаводский» ОАО «Внешторгбанк» можно увидеть в приложении Л.

3.3 Предполагаемая социально-экономическая эффективность проекта

С ростом и развитием компании служба персонала должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми.

К ключевым показателям эффективности адаптации, которые целесообразно рассчитать, относятся:

стоимость адаптации сотрудника

стоимость подготовки наставника

количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок

количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока

Целью данного дипломного проекта являлось разработать методику совершенствования программы социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк», способную в короткие сроки и без особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы управления, производительность всей организации и реализацию поставленных стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.

Прямого экономического эффекта проект совершенствования программы социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк» не даёт, то есть он непосредственно не открывает новых рынков стратегического развития, не даёт новых клиентов. Однако он способен существенно снизить те издержки, которые возникают в связи уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.

Разработанная программа социальной адаптации гипотетически должна принести значительные положительные изменения в работе отделений ОАО «Внешторгбанк», как в материальном, так и социальном плане.

Предварительный расчет экономической эффективности проекта

Рассчитаем убытки, которые сейчас несет ОАО «Внешторгбанк» в результате текучести персонала.

В промежутке с 01.08.2006 по 02.10.2006 были сняты статистические данные по 12 московским отделениям ОАО «Внешторгбанк», общей численностью 372 человека:

За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока - 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 - по собственному желанию.

Рассчитаем затраты банка на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:

Подбор одного сотрудника - 2 000 рублей

Затраты на обучение сотрудника - 1 000 рублей

Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) - 500 рублей

Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока (3 месяца*18 000 рублей в месяц) - 54 000 рублей.

Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:

В рамках дипломного проектирования был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. Исследование проводилось на базе московских отделений. В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе отделений, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров. Обобщенные данные исследования приведены в таблице 9

Таблица 9 - Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Сотрудники отделений	Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока	Объем работы, выполняемой опытным сотрудником
	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц
1-й кассир	25%	43%	87%	100%
2-й кассир	32%	53%	72%
3-й кассир	35%	46%	69%
1-й менеджер	20%	55%	94%
2-й менеджер	28%	48%	87%
3-й менеджер	30%	60%	73%
1-й кредитный эксперт	37%	52%	79%
2-й кредитный эксперт	36%	43%	90%
3-й кредитный эксперт	27%	50%	69%
Среднее значение	30%	50%	80%

По данным Таблицы 9 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц - 80%.

Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.

Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.

Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5*28 700=143 500 рублей.

Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:

Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей.

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации - 1000 рублей.

Оплата труда наставника в зависимости от результатов.

Итого, убытки ОАО «Внешторгбанк» от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта в отделениях Банка не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на программу социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.

Ориентировочная социальная эффективность проекта.

Предполагается, что после введения программы социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной программы приблизится в нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в отделении, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.

3.4 Этапы внедрения проекта

В процессе внедрения проекта можно выделить следующие этапы:

1. Утверждение регламентирующих документов: Стандарта социальной адаптации, Планов адаптационных мероприятий для разных должностей, Положения о наставничестве и должностной инструкции для сотрудников Управления персонала.

2. Разъяснительная работа и ознакомление исполнителей с новыми должностными обязанностями.

3. Проведение обучения участников процесса адаптации в отделениях.

4. Проведение адаптационных мероприятий согласно утвержденному Плану.

5. Контроль за работой программы социальной адаптации и составление отчетов.

Проект, предполагается внедрить в течение месяца в филиалах города Москвы. Этот срок потребуется на привлечение специалистов из управления персонала и наделения их соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения программы социальной адаптации; на выбор наставников и их инструктирование; согласования и проведения мероприятий по адаптации; информирование и консультирование всех задействованных сторон.

3.5 План и график внедрения проекта совершенствования процесса социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк»

Проект совершенствования программы социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк» был успешно внедрен в течение 1 месяца и начал функционировать с 01.11.2006г. Согласно заявленным этапам внедрения проекта был разработан План внедрения проекта, в котором отражены проводимые мероприятия, ответственные исполнители и обозначены ориентировочные сроки проведения соответствующих мероприятий. План внедрения проекта совершенствования процесса социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк» представлен в таблице 10.

Таблица 10 - План внедрения проекта

№	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1	Опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы	Специалист по адаптации персонала	02-04.10.06
2	Утверждение Стандарта социальной адаптации	Начальник Управления персоналом	04-05.10.06
3	Утверждение Планов адаптационных мероприятий для разных должностей	Начальник Управления персоналом	05-06.10.06
4	Утверждение Положения о наставничестве	Начальник Управления персоналом	09-10.10.06
5	Утверждение должностной инструкции для сотрудников Управления персонала	Начальник Управления персоналом	10-12.10.06
6	Разъяснительная работа и ознакомление исполнителей с новыми должностными инструкциями	Специалист по адаптации персонала	11-13.10.06
7	Проведение обучения участников процесса адаптации в Головном офисе и отделениях	Специалист по адаптации персонала	13-27.10.06
8	Подведение итогов процесса внедрения проекта	Начальник Управления персоналом, специалист по адаптации персонала	27-29.10.06



Рисунок 5 - График внедрения проекта

На рисунке 5 изображен график внедрения проекта, который отражает зависимость степени выполнения этапов проекта от времени, а также показывает, насколько отличается реальный график проведенных мероприятий от предполагаемого. Из рисунка видно, что на выполнение некоторых этапов реально понадобилось больше времени, чем было запланировано, но в итоге проект был внедрен вовремя. Из этого можно сделать вывод о подробной проработанности процесса внедрения.

3.6 Социально-экономическая эффективность от введения системы социальной адаптации персонала

Согласно Акту внедрения, программа социальной адаптации персонала была успешно запущена в ОАО «Внешторгбанк» с 01.11.2006г. За период работы программы с 01.11.06 до 19.01.07 в течение 3-х месяцев были еще раз сняты статистические данные по 12 отделениям Москвы, общей численностью 372 человека.

За это время было принято 14 новых сотрудников, всего уволилось - 2, и только 2 из них в период испытательного срока. Из этих двоих один не справился с исполняемыми обязанностями и был уволен по приказу, и только 1 человек за 3 месяца уволился по собственному желанию.

Кроме того, по результатам работы программы следует заметить, что в одном из отделений был заменен наставник для вновь пришедшего сотрудника в связи с чрезмерными различиями в характерах. Старому наставнику был дан по соглашению сторон вновь пришедший работник.

В Таблице 11 представлены данные о количественном и качественном составе увольняющихся сотрудников за 3 месяца до внедрения программы социальной адаптации и по истечению 3-х месяцев после внедрения нововведений.

Таблица 11 - Данные об увольнении сотрудников по периодам

Периоды снятия данных	Общее число принятых на работу	Общее число уволившихся	Из них в период испытательного срока	Причина увольнения
				По собственному желанию	По приказу	По медицинским показаниям
До ввода системы адаптации	14	12	7	5	1	1
После ввода системы адаптации	14	2	2	1	1	0

3.6.1 Расчет экономической эффективности

Рассчитаем затраты на материальную стимуляцию наставников за 3 месяца.

Согласно данным из таблицы 11, 14-ти вновь пришедшим сотрудникам были предоставлены наставники. В одном случае новый сотрудник уволился по причине недостаточной эффективности работы наставника, поэтому этот наставник не получил никакого материального вознаграждения.

Итого: 13*2 500= 32 500 рублей

Рассчитаем затраты на внедрение проекта

Дополнительное вознаграждение за наставничество за последние 3 месяца согласно вышеприведенному расчету - 32 500 рублей.

Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации - 1000 рублей.

Итого затраты на внедрение проекта:

32500+8000+1000= 41500 рублей.

Проанализируем динамику и качественный состав увольняющихся сотрудников за 3 месяца до внедрения программы социальной адаптации и по истечению 3-х месяцев после внедрения нововведений.

Программа ввода социальной адаптации рассчитана на уменьшение текучести кадров в первый год работы. Поэтому для оценки эффективности программы нас интересует количество людей уволившихся во время испытательного срока по собственному желанию. Не будем учитывать в этой статистике работников, уволенных по приказу и по медицинским показаниям, поскольку введение социальной адаптации не влияет на эту группу людей.

По данным таблицы до ввода программы социальной адаптации из 14-ти принятых сотрудников пятеро уволились по собственному желанию в период прохождения испытательного срока. В то время как во время эффективного функционирования программы социальной адаптации из такого же количества вновь принятых сотрудников (14 человек) - по тем же показателям уволился только один.

Экономические убытки банка от увольнения пятерых человек за 3 месяца до внедрения программы составили согласно выше приведенному предварительному расчету: 28 700 рублей* 5 человек = 143 500 рублей.

Затраты на внедрение проекта и работу проекта в течение 3-х месяцев плюс убытки от увольнения 1-го сотрудника в течение периода работы программы социальной адаптации составили:

41 500 + 28 700 = 70 200 рублей.

В результате при сравнении двух периодов до введения системы (01.08.2006 -02.10.2006) и после (01.11.2006 по 19.07.2006) было выявлено:

Экономия средств составила 143 500 - 70 200= 73 300 рублей.

Следовательно, предварительный расчет полностью себя оправдал, и внедренная программа оказалась экономически эффективной.

3.6.2 Расчет социальной эффективности

Согласно данным Таблицы 11 после введения программы социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, уменьшилось в 5 раз, что свидетельствует о несомненно благотворном влиянии программы социальной адаптации на повышение уровня корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

Кроме этого, было приведено еще одно анонимное анкетирование новых и опытных сотрудников согласно анкетам, приведенным в Приложениях Б, В. Данные этих исследований приведены в таблицах 12,13:

Таблица 12 - Результаты опроса новых сотрудников

Отношение к работе	Информация об окружающих	Производственный процесс	Бытовые условия
Нравится	Не нравится	Полная	Минимальная	Все понятно	Есть сложности	Освоился	Есть проблемы
70%	30%	90%	10%	80%	20%	100%	0

Таблица 13 - Результаты опроса давно работающих сотрудников

Информация о новых сотрудниках	Оказание помощи новым сотрудникам	Наличие конфликтов в коллективе
Полная	Минимальная	Часто	Иногда	Никогда	Нет	Есть
90%	10%	50%	40%	10%	90%	10%

В результате проведенных исследований были выявлены значительные положительные изменения в психологической обстановке в коллективе отделения. Подавляющее большинство, как давно работающих, так и вновь принятых сотрудников комфортно себя ощущают в коллективе. Новые сотрудники легко влились в коллектив и практически не испытывают никаких трудностей при общении с коллегами, ни в профессиональном, ни в бытовом плане. Опытные сотрудники с удовольствием приняли в свои ряды новичков и с энтузиазмом оказывают им помощь.

В целом по результатам статистических данных и проведенного исследования психологического климата в коллективе, можно говорить о высокой социальной эффективности проекта.

По результатам проектной части можно сделать следующие выводы:

- Разработана методика проектирования программа адаптации персонала и намечены этапы разработки проекта.

- Сформулированы предложения по улучшению программы адаптации персонала.

- Разработана программа социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк».

- Разработаны документы по стандарту адаптации персонала

- Разработаны основные мероприятия по адаптации - Проанализирован состав управления персоналом и выделены трое сотрудников для выполнения задач по социальной адаптации персонала, а также доработана должностная инструкция специалиста по адаптации.

- Введен институт наставничества и разработано положение о наставничестве

- Разработана памятка нового сотрудника

- Рассчитана предполагаемая и окончательная эффективность проекта.

- Определены этапы внедрения проекта, согласно им разработан план и график внедрения проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения дипломного проекта были рассмотрены теоретические основы социальной адаптации персонала в банковской сфере, проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк» и, наконец, разработан проект по совершенствованию процесса социальной адаптации новых работников в ОАО «Внешторгбанк».

В теоретической части проекта были рассмотрены история становления и тенденции развития банковского сектора в России. Было показано, что банковские служащие представляют собой особую касту работников, по отношению к которым необходимо применять особые методы управления, в частности уделять повышенное внимание роли социальных факторов. Далее было дано понятие социальной адаптации и акцентировано внимание на важности этого процесса. В качестве доказательств влияния процесса социальной адаптации на успешность коммерческой деятельности был рассмотрен опыт зарубежных банков. В заключение теоретической части были определены методические подходы к совершенствованию управления процессом социальной адаптации в банковской сфере.

Во второй части дипломного проекта была проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояние социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк». А именно, дана краткая характеристика ОАО «Внешторгбанк», выявлены позитивные перспективы его развития, на основе анализа коммерческой и финансовой деятельности сделано заключение о высокой экономической эффективности и ведущем положении на российском рынке банковских услуг. В качестве основных инструментов доходности было предложено рассматривать отделения банка. Все последующие исследования и сбор статистических данных происходил на базе 12 московских отделений ОАО «Внешторгбанк». Анализ службы управления персоналом и статистики текучести кадров в отделениях выявил некоторые проблемы. А именно, недостаточное внимание к процессу социальной адаптации. Мероприятия по адаптации персонала не новы для российских компаний и в частности для банков. Тем не менее, о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов по управлению персонала. Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже. В аналитической части дипломного проекта была выявлена причина неэффективности работы Управления персонала, которая заключалась в отсутствии программы социальной адаптации и было сформулировано задание на разработку дипломного проекта.

В проектной части дипломного проекта была разработана программа социальной адаптации персонала и сопутствующие документы, а также рассчитана ориентировочная социально-экономическая эффективность проекта. Затем выявлены этапы и согласно им разработан план и график внедрения проекта. Проект был успешно запущен в течение 1 месяца. Сроки запуска были соблюдены. Следствием внедрения проекта в филиалах банка стало снижение уровня текучести кадров и оздоровление социально-психологического климата в коллективе отделений. Экономическая эффективность полностью оправдала ожидания и только за первые 3 месяца составила 73 300 рублей. В будущем предполагается, что экономическая эффективность еще возрастет, поскольку не будут учитываться единовременные затраты на внедрение программы. Высокая социальная эффективность проекта также была доказана с помощью проведенного анкетирования. Итого можно сделать вывод об успешности разработанного и внедренного проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. _ М., 2000. с. 271.

2. Адаптация персонала. / Под ред. Н. Володина. _ М., 2006.с. 111.

3. Артур В. Японская система менеджмента. - М.: Интернет - трейдинг, 2006. - 248 с.

4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237 с.

5. Волгина О.Н. Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и их влияние на мотивацию. Мотивация и оплата труда. 2005. №3.

6. Синев В.М. Влияние глобализации на банковский бизнес. // Деньги и кредит, 2003, № 5.

7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. - 256 с.

8. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Межераупс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. М.: ИЭПП, 2003.

9. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263 с.

10. Имаи Масааки Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 448 с.

12. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.

13. Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников/Т.О. Шведова // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 6.

14. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности/ Т.А. Махниа // Кадровый менеджмент. - 2003. - №3.

15. Каркуленко, Н. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы/Н. Каркуленко // Работа & зарплата. - 2003. - № 11.

16. Василевская И.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Издательство РИОР, 2005. - 96 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2005. 288 с.

18. Гусев А.И. Управление капиталом: состояние перспективы российского private banking / А.И. Гусев, А.В. Куликов, Д.В. Парамонов, Ионова М.К. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 196 с.

19. Кадровый менеджмент. Журнал для правильного бизнеса. Сентябрь, №6 (28), 2005.

20. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА -М, 2004. - 368 с.

21. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.

22. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 240 с.

23. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2006 - 218 с.

24. Волгин В.В. Автосервис: структура и персонал: Практическое пособ. -М.: Изд. Торг. Корпарация “Дашков и К”, 2004. - 211 с.

25. Малин А.С. Исследование систем управления (Текст): учебник для вузов / А.С. Малин, В.И. Мухин; Гос. Ун-т. - Высшая школа экономики. - 3-е изд. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005. - 399 с.

26. Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.

28. Методы оптимизации в управления: Учеб. пособ / И.Г. Черноруцкий - СПб., 2004. - 256.

Приложение А

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками (Для сотрудников, работающих более года)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

1 Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделении менее 3-х месяцев?

- Имя, фамилию

- Домашний\сотовый телефоны

- Биографические данные

2 Что Вы можете сказать о профессиональном уровне новых сотрудников?

- Ничего, не интересовался этим

- Справляется с работой

- Допускает много ошибок

3 Обращались ли к Вам новые сотрудники за помощью?

- Никогда

- 1 раз

- несколько раз

4 Были ли у Вас конфликты с новыми сотрудниками?

- Никогда

- 1 раз

- Неоднократно

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Приложение Б

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками (Для сотрудников, работающих не более 3-х месяцев)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

- Нравится.

Работа безразлична.

Не нравится.

2 Кого Вы знаете по именам и роду деятельности?

- Только напарника и непосредственного руководителя

- Всех сотрудников своего отдела

- Большинство \ всех сотрудников отделения

3 Каким образом Вы решаете возникающие производственные вопросы?

- Обращаюсь к руководителю

- Помогают ребята из отдела

- Пытаюсь решить сам, потому что не знаю, к кому обратиться

4 Какие сложности у Вас возникали с организацией быта на рабочем месте?

- Не знаю, как можно воспользоваться возможностями кухни

- Плохо ориентируюсь в помещениях отделения

- Не знаю, чем заняться во время перерывов в работе

- Сложностей не возникает

Приложение В

Оценка деятельности работника в период адаптации

Ф.И.О. работника_____________________________________________

Должность __________________________ Подразделение ___________

Дата выхода на работу ___________Дата окончания испыт. срока _____

Оценка работника за период с _______________ по _________________

Дата заполнения отзыва _______________________________________

1. Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем)

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

№	Категория	Отметка
1. Исполнительность
1.1	Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения
1.2	Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий
1.3	Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.
1.4	Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда - по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство
1.5	Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания
2. Профессиональные знания и умения
2.1	Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор
2.2	Свое дело знает, но не более того
2.3	Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень
2.4	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое
2.5	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя
3. Отношение к работе
3.1	К работе относится без интереса, пассивен
3.2	Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
3.3	К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
3.4	К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно
3.5	Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы
4. Работоспособность
4.1	Низкая
4.2	Ниже среднего
4.3	Средняя
4.4	Высокая
4.5	Очень высокая
5. Инициативность
5.1	Не проявляется
5.2	Проявляется редко
5.3	Проявляется в половине ситуаций
5.4	Проявляется в большинстве случаев
5.5	Проявляется всегда
6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации
6.1	Не проявляется
6.2	Проявляется редко
6.3	Проявляется в половине ситуаций
6.4	Проявляется в большинстве случаев
6.5	Проявляется всегда
7 Коммуникабельность
7.1	Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов - либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует
7.2	Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов
7.3	Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов
7.4	Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания
7.5	Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.
8 Умение координировать и взаимодействовать
8.1	Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель
8.2	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
8.3	Не всегда способен самостоятельно устанавливать необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
8.4	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников
8.5	Легко может устанавливать необходимые контакты, скоординировать действия людей, умело согласовывать их интересы
9 Аналитические способности
9.1	Анализирует деятельность плохо. Много ссылок на внешние обстоятельства
9.2	Анализирует свою деятельность только с внешней помощью. Причинно-следственные связи явлений может увидеть только при помощи руководителя
9.3	Может проанализировать свою деятельность, понять причины проблем скорректировать ситуацию
9.4	Хорошо анализирует свою деятельность. В основном видит и понимает причины достижений и неудач. Старается делать выводы и корректировать деятельность
9.5	Отлично анализирует свою деятельность. Четко видит причины достижений и неудач. Делает правильные выводы. Принимает своевременные меры по изменению деятельности

2. Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): ____________________________________________

3. Рекомендации______________________________________________

Руководитель подразделения ______________ ______________

_{подпись расшифровка подписи}

Руководитель ______________ ______________

_{подпись расшифровка подписи}

Наставник _______________ ______________

_{подпись расшифровка подписи}

Работник ________________ _______________

_{подпись расшифровка подписи}

Приложение Г

Стандарт адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк»

Дата введения______________

1. Область применения

Настоящий стандарт устанавливает организацию и порядок проведения процесса адаптации в ОАО «Внешторгбанк» вновь принятых работников: специалистов и служащих.

Стандарт предназначен для управляющих отделениями банка, руководителей структурных подразделений, сотрудников отделений банка, назначаемых наставниками, сотрудников Управления персоналом.

2. Термины, определения и сокращения

2.1 В настоящем стандарте применяют следующие термины с соответствующими определениями:

Адаптация: Процесс вхождения нового работника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет организация, вхождение к коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:

УП - Управление персоналом

ОПП - отдел по подбору персонала

ООРП - отдел обучения и развития персонала

3. Общие положения

3.1 Процедура адаптации работников направлена на:

- обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

- снижение дискомфорта первых дней работы;

- объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

3.2 Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

3.3 Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в УП заявки на подбор персонала на вакантную должность. Отдел по подбору персонала УП предоставляет информацию в Отдел обучения и развития персонала УП о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).

3.4 Вновь принятым работникам назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве.

4. Порядок проведения процесса адаптации

4.1 При оформлении документов о приеме на работу нового работника ОПП должен направить его в ООРП для разработки процесса адаптации на предприятии.

4.2 Специалист ООРП составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника на предприятии, знакомит с ним нового сотрудника (работника), передает план и форму оценки деятельности работника руководителю подразделения. В период адаптации поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.

4.3 Процесс адаптации нового работника состоит из следующих основных частей: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность.

4.4 Введение в организацию. Этот этап происходит в Головном офисе при постоянном участии сотрудника ООРП.

4.4.1 Перед вручением пропуска сотрудник Службы безопасности осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

положение о правилах пропускного и внутриобъектового режима;

- инструкция по пользованию электронным пропуском.

4.4.2 Перед началом работы нового работника ООРП осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

правила внутреннего распорядка;

коллективный договор.

4.4.3 Перед началом работы нового работника специалист ООРП направляет его на специально разработанные и проводимые ООРП курсы согласно «Положению о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», на которых происходит знакомство с организационной структурой и историей Внешторгбанка, а также прививаются основы корпоративной культуры.

4.5 Введение в подразделение. Этот этап происходит непосредственно в отделении банка и курируется непосредственным руководителем.

4.5.1 Управляющий отделения знакомит нового сотрудника с его непосредственным руководителем и наставником(с их краткой характеристикой), а также представляет нового работника коллективу.

4.5.2 Непосредственный руководитель знакомит нового работника с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами.

4.5.3 Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями и т.д.

4.6 Вхождение в должность.

4.6.1 Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

4.6.2 Непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

4.6.3 Наставник контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

5. Анализ работы сотрудника в период адаптации

5.1 Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

5.1.1 Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии.

5.1.2 При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист ООРП рассматривают следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

5.1.3 Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

5.2 Заключительный анализ работы вновь принятого работника.

5.2.1 Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

5.2.2 Наставник заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

5.2.3 Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

5.2.3 Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации»).

5.2.4 В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма «Оценка деятельности работника в период адаптации» передается в ООРП для хранения.

5.2.5 Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, специалист ООРП разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

5.3 Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» хранится в специальной папке в ООРП.

Приложение Д

План адаптационных мероприятий

Должность____________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Дата приема на работу _________________________________________

Дата окончания испытательного срока____________________________

Содержание программы адаптации:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - подготовка рабочего места сотрудника и детальное ознакомление его с деятельностью отделения Внешторгбанка.

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника

- необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;

- настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых ля работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий, выпуск личной магнитной карты для входа в систему и т.п.;

- положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами Внешторгбанка.

- определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить его с Приказом о назначении наставника.

Ответственное лицо - непосредственный руководитель.

2. Первый рабочий день нового сотрудника

- взаимное представление коллегам;

- представление наставника из числа опытных сотрудников отдела;

- история и специфика конкретного отделения;

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

- подписание должностной инструкции.

Ответственное лицо непосредственный руководитель.

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- оказываемые услуги;

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделении;

- определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник;

- порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов);

- принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля;

- порядок взаимодействия с другими отделами;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- совместное с работником составление учебного плана.

Ответственное лицо - наставник.

3. Первая рабочая неделя

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

- знакомство с порядками и традициями компании;

- продолжительность рабочего дня

- внешний вид

- перерыв на обед

- организация питания

- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых

- пользование телефоном в личных целях

- политика компании в отношении сверхурочных работ

- дни и порядок выплаты зарплаты

- знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

Ответственное лицо - наставник.

4. Последний день рабочей недели

- беседа с новым сотрудником;

- беседа с наставником;

- оценка итогов первой ознакомительной недели работы;

- доклад результатов управляющему отделением.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями к данной должности.

Ответственное лицо - наставник.

Подведение итогов - первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным. А также доведение результатов выполнения пунктов плана до управляющего отделением.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу банка; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. В конце недели - доклад результатов управляющему отделения.

Ответственное лицо - руководитель подразделения и наставник.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

Задача - стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап - подведение итогов испытательного срока

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев) Управляющий отделением после обсуждения этого вопроса с непосредственным руководителем и наставником заполняет и представляет в Управление персоналом окончательный вариант «Оценки деятельности работника в период адаптации» с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

Приложение Ж

Утверждено

приказом №___от « »_____200__г.

«Об утверждении Положения о наставничестве»

Положение о наставничестве

1 Цели и задачи наставничества

1.1 Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

1.2 Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

2 Организация наставничества

2.1 Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

2.2 Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

2.3 Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу банка, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.