Совершенствование закупочной политики предприятия

--неоднократной не выборки продукции.

В этих случаях договор поставок считается измененным либо расторгнутым с момента получения одной стороною уведомления другой стороны об отказе от исполнения договора полностью, либо частично. Нужно выделить, что передача продукции в обусловленный срок - один из признаков, по которому договора поставок составляют отдельный вид договора купли-продажи.

Второй особенностью договора поставок является исчисление убытков при расторжении договора. Так, к примеру, в разумный срок после расторжения договора в результате нарушения обязательства продавцом покупатель купил у другого лица товар по больше высокой, но разумной цене. Покупатель вправе предъявить продавцу требование о возмещении убытков в виде разницы между договорной ценой и ценой по совершенной взамен сделке. Аналогичное право предоставлено поставщику в случае, когда он в результате нарушения договора покупателем, продал товар по больше низкой, но разумной цене. Если вместо расторгнутого договора одна из сторон не совершила иную сделку, и текущая цена увеличилась, то сторона может предъявить требование о возмещении убытков в виде разницы между данными ценами. Текущей ценой считается цена, обычно взымавшаяся при сравнимых обстоятельствах за аналогичные товары в месте, где должна была быть осуществлена передача продукции.

Исполнение договора поставок должно постоянно контролироваться по следующим показателям:

· по общему объему;

· по развернутому ассортименту;

· по срокам поставок;

· по качеству;

· по соблюдению расчетной дисциплины;

· по наличию и правильному оформлению сопроводительной документации.

Одним из главной документации является счет-фактура, которая выписывается продавцом на имя покупателя при отгрузке и является требованием продавца к покупателю оплатить указанную там сумму.

Оптовые закупки продукции являются главной составной частью коммерческой деятельности оптовых торговых компаний. Они дают возможности сформировать нужный торговый ассортимент продукции для закупочной деятельности розничной торговой сети, осуществлять воздействие торговли на производство в соответствии с требованиями покупательского спроса. Правильно организованные оптовые закупки продукции являются нужным условием создания оптимальных товарных запасов, увеличения товарооборачиваемости, получения прибыли и удовлетворения спроса населения.

Технология закупки продукции торговыми компаниями зависит от источников поступления продукции:

· у производителей;

· у посредников;

· на товарных биржах.

Закупка продукции ведется на оптовых ярмарках, оптовых продовольственных рынках, на оптовых складах, в мелкооптовых ресторанах-складах, у индивидуальных частных предпринимателей.



2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УСПЕХ ПЛЮС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ООО Успех плюс - ресторанная фирма, которая владеет брендами и управляет сетями ресторанов Sapore Italiano и Osteria Sapore Di Vino в Ростове-на-Доне, Таганроге и Ставрополе.

На сегодня фирма ООО Успех плюс развивает бизнес по франшизе.

Заведения в сети ООО Успех плюс:

Sapore Italiano находится в ТЦ Горизонт, Sapore Italiano - на Мечникова Osteria Sapore Di Vino в районе Семашко.

Фирма ООО "УСПЕХ ПЛЮС" занимается такими видами деятельности (соответственно кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Главная цель создания ООО «Успех плюс» - торгово-закупочная деятельность, производство и реализация продукции, выездная торговля открытие ресторанов и кафе и др.

Ведение учета в фирмы базируется на следующих первичных документах: товарно-транспортная накладная, счет-фактура. На основании данной документации ведется бухгалтерский учет, и учет расходов обращения, влияющих на величину получаемых доходов ООО «Успех плюс»

Миссия компании - удовлетворение потребностей населения во вкусном и быстром питании, а также доставки продуктов питания на дом.

ООО «Успех плюс» - это предприятие ресторанного бизнеса, которое имеет обширный ассортимент блюд сложного приготовления, в том числе - заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия; с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Принципами, которыми руководствуются работники ресторана ООО «Успех плюс» в обслуживании:

- ориентируются на мировые стандарты при обслуживания клиентов;

- своевременно подают блюда;

- создают комфортную атмосферу.

Все это предоставляет возможности посетителям получить наибольшее удовольствие от проводимых мероприятий.

Система обслуживания клиентов в ООО «Успех плюс» строится, следовательно, чтобы предоставить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворить требования посетителей соответственно законодательством и стандартами РФ.

Организацией обслуживания посетителей в ресторанах занимаются официанты, швейцар и метрдотель, они выполняют такие функции как:

- организация клиентского обслуживания;

- прием, обработка и выполнение заказов;

- работа с жалобами;

- исследование потребностей и осуществление мониторинга уровня удовлетворенности посетителей;

- осуществление маркетинга услуг;

- сбор и предоставление руководству отчета по взаимодействию с посетителями и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимального взаимодействия с посетителями в ресторане применяют единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой собраны данные об ассортименте продукции, цене, и ее наличии.

Для создания и поддержания системы обслуживания посетителей ресторан обеспечивает наличие:

- квалифицированных специалистов, которые ответственны за взаимодействие с посетителями и организацию обслуживания посетителей;

- помещения для приема посетителей;

- качественной продукции.

Результативность процесса взаимодействия с посетителями в ООО «Успех плюс» обеспечивается такими параметрами как:

- единые требования к качеству предоставляемых услуг, с соблюдением определенных сроков по всем процедурам взаимодействия;

- индивидуальные подходы к посетителям;

- минимизация расходов времени обслуживания посетителей;

- оперативность реагирования на жалобы и устранением выявленных недочетов при работе с посетителями.

Основным критерием при анализе качества взаимодействия с посетителями в процессе оказании услуг ресторанного бизнеса является обеспечение надлежащего качества питания, а также - обеспечение высокого уровня обслуживания посетителей.

Сегодня на рынке услуг имеется существенное количество кафе и ресторанов, которые предоставляют подобные услуги, но, основной недостаток продукции у конкурирующих фирм - это запредельно высокий уровень цен либо не высокое качество продукции.

Главным преимуществом ООО «Успех плюс» является средние цены, и довольно обширный ассортимент продукции, а также высокий уровень обслуживания.

Также в компании большое внимание уделяется безопасности жизни и здоровья посетителей и сохранности их имущества, безукоризненно соблюдаются санитарные и технологические нормы, а также, правила пожарной и электробезопасности, соблюдаются требования нормативных документов по безопасности предоставляемых услуг.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер.

Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении и контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.

К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост.

В компании осуществляется учет всех видов деятельности, ведется оперативный бухгалтерский учет и статистическая отчетность в порядке, установленном Законодательством РФ.

Функциональные обязанности всех работников ресторана регламентируют должностные инструкции ООО «ООО «Успех плюс», которые утверждаются директором.

Для понимания текущего положения фирмы и особенностей ее развития, важнейшим моментом является исследование ее финансовых отчетов. Основные финансовые документы фирмы - это баланс компании и отчет о финансовых результатах. В балансе показаны активы и пассивы фирмы, собственный капитал на определенную дату. Отчет о финансовых результатах с точки зрения экономической информативности является наиболее существенным. В нем отображается уровень реализации, расходы на производство и продажу продукции за определенный отрезок времени. Оценивая данные отчеты за разные временные периоды, компания может рассмотреть тенденции и принять соответствующие меры.

Таблица 1. - Агрегированный баланс 2013-2014 гг.

Актив	2013	2014	Пассив	2013	2014
Денежные средства и прочие, приравненные к ним активы	44 319	46 166	Краткосрочные займы и кредиты	0	0
Дебиторская задолженность	0	0	Краткосрочные обязательства	51 356	53 496
Запасы	24 996	26 037	Прочие текущие обязательства	0	0
Прочие текущие активы	736	767	Долгосрочные заемные средства	0	0
Постоянные активы	81 564	84 962	Собственные средства	100 259	104 436
Итого активов	151 615	157 932	Итого пассивов	151 615	157 932

Таблица 2. - Агрегированный баланс 2013-2015 гг.

Актив	2014	2015	Пассив	2014	2015
Денежные средства и прочие, приравненные к ним активы	46 166	67 101	Краткосрочные займы и кредиты	0	0
Дебиторская задолженность	0	0	Краткосрочные обязательства	53 496	67 396
Запасы	26 037	24 300	Прочие текущие обязательства	0	0
Прочие текущие активы	767	2 080	Долгосрочные заемные средства	0	0
Постоянные активы	84 962	94 923	Собственные средства	104 436	121 008
Итого активов	157 932	188 404	Итого пассивов	157 932	188 404

При анализе данной компании первоначально проведем оценку актива баланса.



Таблица 2 - Анализ актива баланса ООО «Успех плюс», тыс. руб.

Наименование статей	Абсолютные величины	Относительные величины
	2013	2014	2015	изменения	2013	2015	изменения	темп роста
Актив
Текущие активы
Денежные средства	240	250	286	46	0, 16%	0, 15%	-0, 01%	0, 96
Краткосрочные финансовые вложения	44 079	45 916	66 815	22 736	29, 07%	35, 46%	6, 39%	1, 22
Дебиторская задолженность	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
в том числе покупатели и заказчики	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Запасы	24 996	26 037	24 300	-696	16, 49%	12, 90%	-3, 59%	0, 78
в т. ч. готовая продукция	6 106	6 360	4 708	-1 398	4, 03%	2, 50%	-1, 53%	0, 62
материалы	9 077	9 455	9 966	889	5, 99%	5, 29%	-0, 70%	0, 88
незавершенное производство	521	543	750	229	0, 34%	0, 40%	0, 05%	1, 16
Прочие текущие активы	736	767	2 080	1 344	0, 49%	1, 10%	0, 62%	2, 27
Итого текущих активов	70 051	72 970	93 481	23 430	46, 20%	49, 62%	3, 41%	1, 07
Постоянные активы	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%
основные средства	81 507	84 903	94 885	13 378	53, 76%	50, 36%	-3, 40%	0, 94
нематериальные активы	57	59	38	-19	0, 04%	0, 02%	-0, 02%	0, 54
прочие постоянные активы	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Итого постоянных активов	81 564	84 962	94 923	13 359	53, 80%	50, 38%	-3, 41%	0, 94
Итого активов	151 615	157 932	188 404	36 789	100, 00%	100, 00%	0, 00%	1, 00



Рисунок 2.1 - Структура актива баланса в 2013 году

Рисунок 2.2 - Структура актива баланса в 2014 году

Рисунок 2.3 - Структура актива баланса в 2015 году

Как видим из вышеприведенных данных, существенную долю в структуре имущества занимали основные средства. Их доля за период 2013-2015 гг. снизилась с 53, 76% до 50, 36%% и составила в 2013 году 81 507 тыс. руб., а к 2015 году 94 885 тыс. руб.

Общая стоимость имущества компании несущественно возросла в 2014 году на 6 317 тыс. руб. при сопоставлении с 2013 годом.

Общая стоимость имущества компании возросла в 2015 году на 30472 тыс. руб. при сопоставлении с 2014 годом.

В общем в 2015 году практически не изменилась структура имущества компании. Существенную долю составляли ОПФ, а также краткосрочные финансовые вложения (35, 46%) и запасы (12, 90%). Но доля ОПФ и запасов компании уменьшилась при сравнении с 2014 годом.

Таблица 3 - Анализ пассива баланса ООО «Успех плюс», тыс. руб.

Наименование статей	Абсолютные величины	Относительные величины
	2013	2014	2015	изменения	2013	2015	изменения	темп роста
Пассив
Заемные средства
Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Кредиторская задолженность	51 356	53 496	67 396	2 140	33, 87%	35, 77%	1, 90%	1, 06
в т. ч. поставщикам и подрядчикам	40 732	42 429	49 827	1 697	26, 87%	26, 45%	-0, 42%	0, 98
персоналу предприятия	947	986	2 704	39	0, 62%	1, 44%	0, 81%	2, 30
перед бюджетом	9 398	9 790	14 864	392	6, 20%	7, 89%	1, 69%	1, 27
прочие кредиторы	279	291	1	12	0, 18%	0, 00%	-0, 18%	0, 00
Прочие текущие пассивы	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Итого текущие обязательства	51 356	53 496	67 396	2 140	33, 87%	35, 77%	1, 90%	1, 06
Долгосрочные обязательства	0	0	0		0, 00%	0, 00%
долгосрочные кредиты и займы	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
прочая долгосрочная кредиторская задолженность	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Итого долгосрочных обязательств	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
Итого заемных средств	51 356	53 496	67 396	2 140	33, 87%	35, 77%	1, 90%	1, 06
Собственные средства	0	0	0		0, 00%	0, 00%
уставной капитал	91	95	95	4	0, 06%	0, 05%	-0, 01%	0, 84
добавочный капитал	87 307	90 945	90 945	3 638	57, 58%	48, 27%	-9, 31%	0, 84
резервный капитал	8 119	8 457	9 099	338	5, 35%	4, 83%	-0, 53%	0, 90
целевые поступления	0	0	0	0	0, 00%	0, 00%	0, 00%	0, 00
реинвестированная прибыль	4 741	4 939	20 869	198	3, 13%	11, 08%	7, 95%	3, 54
Итого собственных средств	100 259	104 436	121 008	4 177	66, 13%	64, 23%	-1, 90%	0, 97
Итого пассивов	151 615	157 932	188 404	6 317	100, 00%	100, 00%	0, 00%	1, 00

Как видим из вышеприведенных данных, увеличение стоимости имущества в 2015 году обусловлено, главным образом, за счет роста реинвестированных доходов на 15 930 тыс. руб. при сравнении с 2015 годом и на 13 900 кредиторской краткосрочной задолженности.

В итоге, наибольший прирост имущества был обеспечен собственными средствами.

Рассмотрим структуру кредиторской задолженности.

Рисунок 2.4 - Кредиторская задолженность компании

Кредиторская задолженность возросла в 2014 году при сравнении с 2013 годом на 2140 тыс. руб., в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Как мы видим из вышеприведенных данных, главную долю в кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, этот показатель возрос на 1 697 тыс. руб. При сопоставлении с 2013 годом в 2014 году сумма кредиторской задолженности перед персоналом возросла на 39 тыс. руб. Задолженность перед бюджетом составила 392 тыс. руб.

Кредиторская задолженность возросла в 2015 году при сравнении с 2014 годом на 13 900 тыс. руб., в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Как мы видим из вышеприведенных данных, главную долю в кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, этот показатель возрос на 7 398 тыс. руб. При сопоставлении с 2014 годом в 2015 году сумма кредиторской задолженности перед персоналом возросла на 1 718 тыс. руб. Задолженность перед бюджетом составила 14 864 тыс. руб.

Финансовые итоги деятельности компании характеризует сумма полученных доходов и уровень рентабельности. Чем выше прибыль и выше уровень рентабельности, тем более результативно работает фирма, тем более устойчиво ее финансовое положение.

Таблица 4 - Оценка состава, динамики прибыли ООО «Успех плюс», тыс. руб.

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	2013	2014	2015	Рост к базовому периоду	Цепной рост
				2014	2015	2014	2015
1	3	4	5	6	7	8	9
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и других обязательных платежей)	332703	346566	228042	13 863	-104661	13 863	-118524
в том числе от продажи:
	0	0	0	0	0	0	0
	0	0	0	0	0	0	0
	0	0	0	0	0	0	0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	308108	320946	209294	12 838	-98 814	12 838	-111652
в том числе проданных:
	0	0	0	0	0	0	0
	0	0	0	0	0	0	0
	0	0	0	0	0	0	0
Валовая прибыль (строки 010-020)	24 595	25 620	18 748	1 025	-5 847	1 025	-6 872
Коммерческие расходы	0	0	0	0	0	0	0
Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продажи (строки 010-020-030-040)	24 595	25 620	18 748	1 025	-5 847	1 025	-6 872
II Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	0	0	0	0	0	0	0
Проценты к уплате	0	0	0	0	0	0	0
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0	0	0
Прочие операционные доходы	941	980	343	39	-598	39	-637
Прочие операционные расходы	196	204	49	8	-147	8	-155
III Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	0	0	0	0	0	0	0
Внереализационные расходы	0	0	0	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130)	25 340	26 396	19 042	1 056	-6 298	1 056	-7 354
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	6 939	7 228	2 940	289	-3 999	289	-4 288
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	18 401	19 168	16 102	767	-2 299	767	-3 066
IV Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	0	0	0	0	0	0	0
Чрезвычайные расходы	0	0	0	0	0	0	0
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (160+170-180))	18 401	19 168	16 102	767	-2 299	767	-3 066

За 3 года, данные по финансовому положению снизились, чистая прибыль по итогам 2015 года составила 16 102 тыс. руб., что на 3066 тыс. руб. меньше чем в предыдущем году. И на 2999 тыс. руб. меньше чем в 2013 году.

При рассмотрении динамики можно видеть, что в данном периоде чистая прибыль компании существенно снизилась. С 2013 по 2014 год наблюдается несущественный рост показателя на 767 тыс. руб. С 2014 до 2015 год идет снижение на 3066 тыс. руб.

Рисунок 2.5 - Динамика прибыли ООО «Успех плюс»

Как видим из вышеприведенных данных, прибыль от основной деятельности компании за период с 2013 года по 2014 год возросла на 4%. С 2014 года по 2015 год чистая прибыль снизилась практически на 12%. Если рассматривать общую динамику с 2013 до 2015 года чистая прибыль уменьшилась 16, 66%.

Наибольшую долю в доходах за период двух лет составляет прибыль от основной деятельности компании.

Удельный вес другой прибыли составил несущественный процент от прибыли ресторана. Это отображает тот факт, что компания в 2015 году занималась, главным образом, основным видом своей деятельности - реализацией продукции в ресторанах. На снижение прибыли повлияло снижение спроса.

Основное условие получения прибыли - это превышение выручки от реализации продукции над расходами на ее приобретение и продажу. Основная факторная цепочка, создающая прибыль может быть представлена схемой «расходы - объем реализации - прибыль».

В упрощенном виде прибыль - разность между валовым доходом и издержками обращения торговой компании. Такую прибыль принято называть бухгалтерской (валовой), она отображает финансовый итог конкретной деятельности компании. Но, как известно, не все расходы торговой компании включаются в затраты производства.

Часть расходов компания осуществляет за счет прибыли, и по этой причине не включает их в затраты производства.

Все расходы компании, учитываемые как в составе расходов производства, так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку они характеризуют совокупность действительных расходов торговой компании. Экономические издержки по количеству и объему больше расходов производства.

Для качественной оценки рассмотрим динамику состава и структуры расходов производства ООО «Успех плюс» за период с 2014 г. по 2015 г.



Таблица 5 - Расходы на производство продукции ООО «Успех плюс», тыс. руб.

Элементы расходов	2013 г	2014 г	2015 г.
	Доля, %	Доля, %	Доля, %
Материальные расходы	42, 8	47, 355	51, 91
Амортизация	4, 6	3, 299	2, 16
Прочие расходы	45, 5	41, 2	37, 08
Оплата труда	5, 9	6, 4	7, 02
Отчисления на соц. Нужды	1, 7	1, 75	1, 83
Полная себестоимость	100	100	100

Рисунок 2.6 - Структура себестоимости в 2013 году

Рисунок 2.7 - Структура себестоимости в 2014 году

Рисунок 2.8 - Структура себестоимости в 2015 году

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что полная себестоимость изделий имела тенденцию роста на протяжении двух лет

Таблица 6 - покрытие 2013-2014 гг.

№ групп статей баланса	ПОКРЫТИЕ	CУММА	АКТИВ - ПАССИВ
	(АКТИВ)	ОБЯЗАТЕЛЬСТВ	(+излишек, -недостаток)
	(ПАССИВ)
	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4	5	6	7
I	44 319	46 166	0	0	44 319	46 166
II	0	0	51 356	53 496	-51 356	-53 496
III	25 732	26 804	0	0	25 732	26 804
IV	81 564	84 962	100 259	104 436	-18 695	-19 474
ИТОГ	151 615	157 932	151 615	157 932	0	0

Таблица 6 - покрытие 2014-2015 гг.

№ групп статей баланса	ПОКРЫТИЕ	CУММА	АКТИВ - ПАССИВ
	(АКТИВ)	ОБЯЗАТЕЛЬСТВ	(+излишек, -недостаток)
	(ПАССИВ)
	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6	7
I	46 166	67 101	0	0	46 166	67 101
II	0	0	53 496	67 396	-53 496	-67 396
III	26 804	26 380	0	0	26 804	26 380
IV	84 962	94 923	104 436	121 008	-19 474	-26 085
ИТОГ	157 932	188 404	157 932	188 404	0	0

Таблица 7 - Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2013-2014 гг.

Наименование показателя	2013 г.	2015 г.	норма
Коэффициент текущей ликвидности	1, 361	1, 364	от 1 до 2
Коэффициент быстрой ликвидности	0, 859	0, 863	от 0, 8 до 1, 5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 859	0, 863	> 0, 02

Таблица 7 - Показатели ликвидности ООО «Успех плюс» 2014-2015 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	норма
Коэффициент текущей ликвидности	1, 364	1, 387	от 1 до 2
Коэффициент быстрой ликвидности	0, 863	0, 996	от 0, 8 до 1, 5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 863	0, 996	> 0, 02

Анализ показал, что коэффициенты ликвидности границах нормативного значения. В общем, коэффициентный анализ показывает, что ликвидность и платежеспособность компании удовлетворительна

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости компании является излишек либо недостаток источников средств для формирования запасов и расходов. Данный излишек либо недостаток образуется в итоге разницы размера источников средств и размера запасов и расходов, имеется в виду обеспеченность запасами и расходами, определенными видами источников.

Таблица 8 - Показатели финансовой устойчивости 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент автономии	0, 6348	0, 6610	0, 6423
Коэффициент финансовой устойчивости	0, 6348	0, 6610	0, 6423
Коэффициент финансирования	1, 8741	1, 9520	1, 7955
Коэффициент маневренности собственных средств	0, 1790	0, 1860	0, 2156

Как показывают вышеприведенные коэффициенты, общее состояние финансовой устойчивость у компании снизилось, но данные не катастрофичны и показывают весьма неплохие данные.

Таблица 9 - Показатели деловой активности

Наименование показателя	2013	2014	2015
Коэффициент оборачиваемости активов	2, 1944	1, 504	1, 444
Период оборачиваемости активов (в днях)	164, 0539	239, 348	249
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	3, 318453	2, 275	2, 184
Период оборачиваемости собственного капитала (в днях)	108, 4843	158, 274	165
Коэффициент оборачиваемости запасов	12, 32654	8, 373	8, 038
Период оборота запасов (срок реализации)	29, 20529	42, 994	45
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	5, 999439	4, 075	3, 912
Период оборота (погашения) кредиторской задолженности	60, 00561	88, 336	92
Длительность финансового цикла	-30, 8003	-45, 342	-47

Как показывает вышеприведенные данные снизился коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, а также период оборота (погашения) кредиторской задолженности. Такие показатели как: период оборачиваемости активов (в днях), период оборачиваемости собственного капитала (в днях), период оборота запасов (срок реализации), период оборота (погашения) кредиторской задолженности наоборот имеют тенденцию к увеличению на протяжении исследуемого периода.

При сопоставлении коэффициентов деловой активности за рассматриваемый период можно сказать, коэффициенты оборачиваемости в 2015 году выглядят довольно высокими.

Таблица 10 - Показатели рентабельности

Наименование показателя	2013	2014	2015
Рентабельность активов (имущества)	0, 162	0, 124	0, 119
Рентабельность собственных средств	0, 121	0, 106	0, 102
Рентабельность основной деятельности	0, 080	0, 090	0, 090
Рентабельность оборота	0, 196	0, 186	0, 216

Рисунок 2.9. показатели рентабельности 2013-2015 гг.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что организация имеет неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности. По данным таблиц можно отметить, что размер запасов и расходов не обеспечен всей совокупностью источников, предназначенных для финансирования, но в тоже время финансовое состояние организации нельзя рассматривать как кризисное.

Анализ платежеспособности внешними кредиторами осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, которая определяется временем, нужным для их трансформации (превращения) в денежные средства.

2.2 Влияние закупочной логистики на достижение цели компании, на примере исследуемого ресторана «Sapore Italiano»

Закупочная деятельность ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными компаниями.

Применяется традиционная форма организации поставок продукции: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а потом продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа.

Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 60 кв. м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв. м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

Логистика закупочной деятельности ресторана опирается на динамичную стратегию. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания клиентов ресторана, реагируя на появление новых либо изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

- скорость реагирования на внешние условия: ресторан как динамичная организация внимательно и постоянно отслеживает запросы клиентов ресторана и на них реагирует;

- способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных клиентов ресторана.

Организация сфокусирована на потребителях, т.е. стремится добиться полного удовлетворения запросов клиентов ресторана; формирует удобный доступ клиентов ресторана к своей организации; гибко и реагирует на изменяющиеся запросы; проектирует логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы клиентов ресторана и даже превышала их; совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими посетителями, потенциальными посетителями ресторана и др. В ресторанном бизнесе основное иметь хороший контакт с посетителями - и в эмоциональном смысле, и в плане обеспечения высокого уровня предлагаемых услуг.

При этом особенную роль играет планирование загруженности залов, которое обычно можно осуществить только на основе прогноза посещаемости, который не может быть стопроцентно точным. Осуществляя планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей, специалист ресторана выполняет такие задачи как:

1) изучает прогноз спроса и определяет требуемую мощность;

3) определяет мощность, имеющуюся сегодня;

4) выявляет разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

5) предлагает альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

6) сопоставляет планы и выбирает из них лучший;

7) реализует оптимальный, при нужности модифицированный вариант;

8) контролирует итоги.

Сырьевая база производства обеспечивается такими поставщиками: ООО «Миллениум», ООО «Севан», ООО «Ассорти», ООО «Дон», ООО «Продукт».

В данной компании нет достаточного количества собственного автопарка, по этой причине при заключении контракта с поставщиками и посредниками обязательным условием является доставка продукции до складов компании. Этот факт приводит к еще белее существенной зависимости от поставщиков, так как увеличиваются риски сбоя поставки продукции.

Согласованием с поставщиками продукции занимается отдел снабжения.

Компания взаимодействует со многими поставщиками сравнительно недавно. В работе с поставщиками иногда бывают задержки в поставке продукции, но, в общем, поставки происходят исправно и с тем объемом, которое компания заказала.

В общем, организация закупочной деятельностью и пополнение запасов в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» происходит таким образом, как: в начале, из ресторана в электронном виде поступают заявки на приобретение продукции. Менеджеры по снабжению собирают данные о наличии данной продукции и делают запрос на склады.

Компания ООО «УСПЕХ ПЛЮС» реализовывает пополнение продукции 1 раз в 2 дня от большинства поставщиков. То есть, отдел снабжения планирует объем заказа такой, чтобы хватило продукции для производства на два дня, с возможной покупкой дополнительной партии продукции, в случаях повышенного спроса на продукцию данного ресторана.

Далее, после обработки заявки, создаются заказы. Они заносятся в специальные формы и направляются поставщикам.

Поставщики доставляют заказы на склады данной компании, где выполняются проверки по количеству и выборочные проверки по качеству продуктов, и поступившие продукты заносят в базу данных.

На склад, приходят заявки с ресторанов на получение продукции. Происходит создание партий определенных количеств и номенклатуры и направление по всей сети. Роль отдела снабжения в данной компании очень существенно. Специалистам данного отдела нужно решить не только на каких основаниях и у кого закупать продукцию, но и как результативней это делать, чтобы избежать лишних расходов и увеличить доходы данной компании. Рассмотрим главные показатели, используемые для характеристики состояния закупочной логистики в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС»: Средние запасы на складах (Зсред). Вычисляется по формуле средней хронологической:

Зсред=(Знач+Зкон) /2

где, Зсред1 - средний запас за первый период;

Знач - запас на начало первого периода;

Зкон - запас на конец первого периода.

Зсред2013=24120, 6768

Зсред2014=25516, 26

Зсред2015=25168, 5

Рисунок 2.10 - Динамика среднего запаса продуктов 2013-2015 гг.

Как видим из вышеприведенного рисунка количество запасов на 2015 год снизилось практически не изменилось.

Текущий запас (Зтек). Вычисляется в компании по формуле:

Зтех = Об.ср.сут. *Т.пост.

где, Об.ср.сут. - среднесуточное количество потребления (единиц в день);

Т.пост. - интервал времени между поставками (дни).

З тех 2013 =53, 4

З тех 2014 =55, 6

З тех 2015 =58, 6

Рисунок 2.11 - Динамика текущих запасов 2013-2015 гг.

Текущий запас продукции за рассматриваемый период немного увеличился, но в основном показатели практически равны, т.е. 51% и 49%.

Страховой запас (Зстрах.). Вычисляется совместно с текущим по следующей формуле:

Зстрах. = Об.ср.сут. * Тзад.пост.

где, Об.ср.сут. - среднесуточное количество потребления (единиц в день);

Тзад.пост. - время задержки поставки (дни).

Зстрах 2013 = 82, 1

Зстрах 2014 = 83, 4

Зстрах 2015 = 87, 9

Рисунок 2.12 - Динамика страхового запаса 2013-2015 гг.

Компания использует также показатели, характеризующие уровень сохранности груза:

Количество случаев хищения продукции.

Количество случаев порчи продукции по вине сотрудников склада.

Это главные показатели, при помощи которых можно охарактеризовать результативность закупочной деятельности в компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС».

Таблица 11 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2013 г., шт.

Поставщик	Поступившие заказы	Выполненные заказы	Не выполненные заказы
ООО «Миллениум»	115	113	2
ООО «Севан»	179	175	3
ООО «Ассорти»	196	194	2
ООО «Дон»	186	178	8
ООО «Продукт»	138	138	0
ООО "Тавр"	198	198	0

Рисунок 2.13. - Количество заявок по поставщикам в 2013 г.

Таблица 11 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2014 г., шт.

Поставщик	Поступившие заказы	Выполненные заказы	Не выполненные заказы
ООО «Миллениум»	120	115	5
ООО «Севан»	186	179	7
ООО «Ассорти»	204	198	6
ООО «Дон»	194	182	12
ООО «Продукт»	144	143	1
ООО "Тавр"	206	205	1

Рисунок 2.14. - Количество заявок по поставщикам в 2014 г.

Таблица 12 - Число поступивших и выполненных заявок поставщиками компании ООО «УСПЕХ ПЛЮС» за 2015 г., шт.

Поставщик	Поступившие заказы	Выполненные заказы	Не выполненные заказы
ООО «Миллениум»	100	96	4
ООО «Севан»	155	149	6
ООО «Ассорти»	170	165	5
ООО «Дон»	162	152	10
ООО «Продукт»	120	119	1
ООО "Тавр"	172	171	1

Рисунок 2.15. - Количество заявок по поставщикам в 2015 г.

Таблица. 13 - Объем невыполненных заказов 2013-2015гг.

Поставщик	2013	2014	2015	Динамика 2013-2014	Динамика 2014-2015	Динамика 2013-2015
ООО «Миллениум»	2	5	4	3	-1	2
ООО «Севан»	3	7	6	4	-1	3
ООО «Ассорти»	2	6	5	4	-1	3
ООО «Дон»	8	12	10	4	-2	2
ООО «Продукт»	0	1	1	1	0	1
ООО "Тавр"	0	1	1	1	0	1

Рисунок. 2.16 - Объем невыполненных заказов 2013-2015гг.

Из этого можно сделать вывод, что наиболее надежными поставщиками являются ООО «Тавр» и ООО «Продукт».

Рассчитывая показатели результативности закупочной деятельности, можно не только оценить ее состояние, но и попытаться усовершенствовать некоторые аспекты процесса снабжения.

2.3 Планирование закупок продукции в сети ресторанов «Sapore Italiano»

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение исследуется стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые компания должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Было проведено исследование структуры потребителей на основе демографических факторов, которое выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть клиентов ресторанов составляют мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превосходит число женщин на 54%. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже с хорошей заработной платой.

Следовательно, потенциальным посетителем ресторана «Sapore Italiano» является мужчина в возрасте от 29 до 45 лет,

Исследования показали, что большинство клиентов пользуются услугами ресторана потому как им удобен такой режим питания (27%). Практически стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54% клиентов абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны, чем нет. Это высокий показатель и очень существенный фактор, из-за которого ресторан «Sapore Italiano» понемногу приобретает постоянных посетителей.

Кроме того, 45% от общего числа опрошенных считают цены на питание вполне нормальными. Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9, 5% и 24% соответственно, но для 21, 5% цены на питание ресторана являются низкими.

При исследовании данной компании особенное внимание уделяется конкурентам.

Конкурентами ресторана «Sapore Italiano» являются многие рестораны города Ростов-на-Дону. Для сопоставления приводятся 2 из них: «РИС», «Гриль-бар Нью-Йорк».

Чтобы определить конкурентоспособность ресторана «Sapore Italiano» нужно построить многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 14 - Ранжировочная таблица.

Характеристика компании	Анализ (1-5)
	Ресторан «Sapore Italiano»	Ресторан «Гриль-бар Нью-Йорк»	«РИС»
Набор услуг	5	5	3
Качество	5	5	4
Уровень обслуживания	5	4	4
Результативность рекламы	3	2	4
Место	4	3	5
Цены	4	4	5

Для наглядности рассмотрим диаграмму.

Рисунок 2.17 - Ранжирование конкурентов.

Рисунок 2.18. - Средний бал между исследуемой компанией и основными конкурентами.

Проведем SWOT-анализ деятельности компании, который поможет сделать более объективные выводы.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

Рисунок 2.19- Главные составляющие SWOT-анализа.

Анализ внутреннего потенциала ресторана даст возможности определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; главная задача внешней оценки -- определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем либо возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждой компании строго индивидуален, в сущности -- это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторана

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Хороший имидж ресторана Наличие эксклюзивных фирменных блюд Прочная сложившаяся репутация производителя качественных продуктов	Нерезультативная загрузка крупных производственных помещений Слабая организация маркетинговой информационной системы в компании Высокие расходы ручного труда на централизованном складе Нестабильные объемы реализации
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Расширение ассортимента Развитие информационных технологий Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей	Ожесточение конкуренции Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводят на основе оценки парных комбинаций: при помощи матрицы SWOT-анализа.

Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа

	Возможность (Opportunities)	Угроза (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	1.S-O: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможностям?	3.S-T: Позволит ли использование сильных сторон преодолеть либо избежать нависающие угрозы?
Слабые стороны (Weaknesses)	2.W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей?	4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости?

Несмотря на возможные изменения в экономической обстановки страны можно со существенной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемых продуктов, а это формирует возможности дальнейшего роста числа клиентов ресторана. Сегодня деятельность компании в существенной степени направлена на удовлетворение потребностей посетителей, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать введению данной сети ресторанов в ряд ведущих лидеров среди компаний данного вида деятельности. По этой причине нужным является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Следовательно, в итоге проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Анализ сильных и слабых сторон является существеннейшим началом совершенствования деятельности любой компании. По этой причине каждый ресторан должен рассматривать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

2.4 Организация закупочной деятельностью в сети ресторанов «Sapore Italiano»

Эффективная организация закупочной деятельности ресторана является основой для роста эффективности деятельности и конкурентоспособности фирмы.

Закупочная деятельность ресторана - четко регламентированный процесс, призванный обеспечивать плановые экономические показатели деятельности и управление качеством блюд. Закупочная деятельность - логистический процесс, который состоит из управляемых и неуправляемых факторов.

К управляемым факторам относят: качество сырья, ассортиментный список продукции питания, метод их краткосрочного и долгосрочного хранения, метод их доставки, форма и метод оплаты сырья, вид упаковки и объем фасовки и др.

К неуправляемым факторам относят: инфляционные роста цен, доступность и недоступность сырья, сроки его хранения, состав. Фирма не может влиять на неуправляемые факторы и должно влиять на управляемые.

За наличие и качество сырья на предприятии в соответствии с производственной программой отвечает Зав. складом в соответствии с требованиями СанПиН 2.3.2.1078-01.

Операционный и приемочный контроль реализовывает повар-бригадир. Повар-бригадир проводит контроль поступающей продукции и соответствие ее показателей качества данным, указанным в сопроводительных документах (сертификате), по органолептическим показателям, изложенными в документах.

Когда появляется сомнение в доброкачественности поступившей продукции, проводят отбор образцов для анализа. Также приглашают представителей поставщика, в присутствии которых реализовывают прием продукции по качеству. На основании лабораторного заключения поставщикам предъявляют претензию в установленном порядке, и все случаи поставки недоброкачественной продукции фиксируют в журналах учета недоброкачественных и нестандартной продукции, что ведет материально ответственное лицо, принимающее продукцию.

Согласно договору за нарушение стандартов и ТУ поставщики могут быть оштрафованы, а при неоднократных поставках сырья низкого качества компания может в одностороннем порядке расторгнуть договор с поставщиками. Поставщики обязаны возместить компании убыток, возникший в результате поставки недоброкачественной продукции, а также вследствие расторжения договора.

Несвоевременное возврат недоброкачественной продукции и неверное ее оформление, несвоевременное падения сырья для предъявления иска поставщикам, несоблюдение правил товарного соседства, срока реализации сырья, наличие претензии внутри компании - все это говорит о низкой производственной дисциплине сотрудников склада.

Если при анализе качества продукции между заведующим производством и заведующим состав появились разногласия, к приему приобщают администрацию компании.

Контроль за четким выполнением технологических операций и их последовательность, соблюдением режимов тепловой обработки, рецептур, правил оформления и подачи блюд и изделий (операционный контроль) осуществляет повар-бригадир. Проведение операционного контроля помогает вовремя устранить нарушения, выявленные на отдельных этапах производства блюд.

Операционный контроль реализовывается способом органолептической оценки, проверки соответствии сырьевого набора технологическим картам, соблюдение технологических режимов и выхода сырья по массе. Нарушения, выявленные во время операционного контроля, фиксируются лицами, ответственными за контроль технологического процесса.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «SAPORE ITALIANO»

3.1 Влияние импортозамещения продуктов на работу ресторанов

В рамках контрсанкций, означенных в Постановлении №625, от 25 Июня 2015 года, утвержден список продуктов, которые запрещены к ввозу в РФ. Этот документ стал продлением уже имеющихся ограничений, принятых в 2014 году. Эти ответные меры РФ должны действовать, как минимум, до 5 августа 2016 года. В то время, как ситуация на продовольственном рынке РФ остается актуальной, и новый вызов для российского производителя является комплексной проблемой, которая требует решения. Требуют решения такие блоки вопросов: производство, хранение, распределение, продвижение, и, непосредственно, коммерческая реализация продукции. Вплоть до сегодняшнего дня имеется много нерешенных проблем - от задачи стабильного бесперебойного производства сельскохозяйственной продукции в необходимом объёме, до вопроса узнаваемости брендов и продукции на внутреннем рынке страны.

Область цивилизованного, структурированного и сетевого ресторанного бизнеса, ранее не имела связи с российским производителем, полностью ориентируясь в своих закупках на импорт, в то время, как российскому производителю оставались только небольшие ниши в товарных группах: птица, хлебобулочные и крупяные изделия, бакалея, масла, водка, пиво и некоторые виды овощей. Подобные практики, были связаны, с нежеланием ресторанного бизнеса иметь дело российскими производителями, в связи с их не достаточной прогнозируемостью, предпочитая заключать договорные отношения с надежными западными поставщиками, которые удовлетворяли ресторанный рынок, как своими стандартами, так и своей маркетинговой политикой, а также - стабильным качеством сырья.

Низкий уровень доверия со стороны цивилизованного ростовского общепита к отечественному производителю, в частности, к производителю сельскохозяйственной продукции из регионов РФ, чаще всего был обусловлен, как высокими запросами клиентов к качеству питания, так и высокой конкуренцией на рынке, где новинки глобального рынка продовольствия и напитков служили эффективным рычагом для удовлетворения потребностей и привлечения целевой аудитории.

Но, в свете последних событий, на многих направлениях и во многих продуктовых группах, возник дефицит. По данным ряда торговых организаций, занимающихся торговлей премиальных сортов мяса для целей ресторанного бизнеса, к примеру, нехватка качественного мяса уровня «прайм» составляет порядка 60%. Одним из решений этой проблемы стало создание профессиональных альянсов, которые предоставляют рестораторам пулы поставщиков по различным группам товаров, и дают малому и среднему бизнесу, практически готовые бизнес решения. Единый продукт, представляет собой матрицу, в которую входит собственно продукция сельхозпроизводителя, высокой степени переработки, технология её приготовления и сервисная модель оптимальной реализации в общественном питании! Такое комплексное предложение, дает возможность без труда готовить блюда и напитки мирового уровня, а также - формировать вокруг каждого бизнес решения (а их уже порядка 10), самобытные концепции организации питания, предоставляя большие преимущества, как для предприятий общепита, так и для их клиентов.

Проводились целевые маркетинговые исследования, чаще всего полевые, для достижения желаемого эффекта. Подобные исследования дают возможность объединять интересы различных бизнесов. Инициируя построение прямых цепочек поставки сырья, оборудования, технологий и сервисных моделей к конечным потребителям (прилавкам и кухням ресторанов малого и среднего бизнеса), что служит экономии и целевому низкобюджетному развитию схем предоставления услуг питания. Особенно это важно на этапе создания новых концепций в сфере услуг питания. Что, в результате, дает возможность минимизировать затраты ресторанов на 10-15% и удешевить затраты конечных потребителей, пользующихся услугами ресторанного бизнеса на 5-8%.

В свой речи, с которой выступил в Сочи, 3 Октября 2015 года, Премьер-министр Дмитрий Медведев призвал решить вопрос импортозамещения в особо важных для экономики РФ областях. Конкретно этим, сотрудники компании ООО «Успех плюс» занимались в последнее время в сфере общественного питания, стараясь воплотить мысль о том, что мало дать просто рыбу на ужин, гораздо важнее для начинающего ресторатора -получить удочку и научиться эту рыбу ловить, чтобы ужин был каждый день. И в этом состоит принципиальный подход компании ООО «Успех плюс» к построению маркетинговых коммуникаций со своими клиентами. Им предлагаются готовые решения для бизнеса «total solution».

«Продуктовый патриотизм» чаще присущ представителям молодого поколения - 81% из них считает, что отечественный производитель может обеспечить себя продовольствием самостоятельно. Опасения высказываются старшим поколением - теми, кто застал советские времена "продовольственной программы". Среди контингента старше 45 лет беспокойство выразили 32% из участников опроса.

По последним данным, по результатам прошлого года, рост российской сельхозпродукции составил 3, 7%, а в пищевой промышленности - 3, 3%. В первом полугодии 2015 года сельское хозяйство было фактически единственной отраслью, у которой имел место относительно устойчивый рост (2, 9% за полгода), не взирая на кризис, падение рубля, дорогие кредиты.

Более всего больше, чем на 20% за год, увеличился выпуск сыров и сырных продуктов. По имеющимся данным, производство сливочного масла и масляных паст возросло на 8, 3% за год. Производство мяса и субпродуктов, по данным Росстата, за пять месяцев этого года было произведено на 13% более, чем в прошлом году, а мяса птицы - почти на 12%, рыбы и рыбопродуктов - почти на 6%. Но, тем не менее, даже высокотехнологичные и прогрессивные компании в сельскохозяйственном секторе, особенно в группе «мясо говядины», не могут обеспечить сырьём всех желающих в сфере общественного питания. Поэтому поиск новых решений продолжается.

Продукты питания, по данным Росстата, за год (с июля 2015-го по июль 2014-го) в среднем подорожали на 18, 6%. Цены на некоторые виды продукции возросли более, чем на 30 - 40%

Оборот розничной торговли продовольствием в мае - апреле 2015-го снизился почти на 9% по сравнению с теми же месяцами 2014 года. Согласно очередному «Оперативному мониторингу экономической ситуации в РФ», с апреля - мая наметившиеся темпы роста в сельском хозяйстве снизились. Так как россияне начали экономить, в частности, на еде.

В РФ доля затрат на питание вне дома в общих затратах на питание составляет 11, 5%, а в США - 47%.

Процент сетевых ресторанов в РФ составляет - 20% рынка, а в США - 50%.

Оперируя большими объёмами данных, полученных от уже функционирующих предприятий ресторанного бизнеса, а также по данным глубокого мониторинга рынка, можно обнаружить определенные закономерности, которые непосредственно влияют на вид деятельности ресторанного бизнеса в последнее время:

- Изменяется структура спроса, с предпочтением большей демократичности в сфере услуг питания вне дома.

- Имеет место тенденция активного поиска новых рынков сбыта и новых клиентских групп в ресторанном бизнесе.

- Прослеживается тенденция тотальной экономии и оптимизации расходных статей бюджета

- Имеет место сдержанность и повышенная аккуратность клиентов при выборе объектов коммерческой недвижимости, с предпочтением малых форматов, до 100 кв.м. площади.

- Снижается величина среднего чека и частоты посещения клиентами ресторанов, кафе и баров.

- Имеются: неопределенность и скачки цен на рынке продуктов питания.

- Прослеживается фактическое снижение темпов развития сетевых проектов, как ориентир по движению рестораторов в малом бизнесе за лидерами.

Рациональный подход и системная работа в условиях импортозамещения дают возможность достичь интересных результатов и решений, которые помогут достичь даже ряда конкурентных преимуществ для клиентов в сфере ресторанного бизнеса, что весьма важно.