Управление закупочной деятельностью предприятия на примере ООО "Прогресс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

27

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления закупками предприятия

1.1 Понятие управления закупками на предприятии

1.2 Методы управления закупками на предприятии

1.3 Оценка эффективности системы управления закупками предприятия

2. Исследование процесса управления закупками ООО «Прогресс»

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Прогресс»

2.2 Анализ процесса управления закупками предприятия

2.3 Оценка эффективности системы управления закупками

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Интеграция российской экономики в мировую поставила определенные требования перед отечественными предпринимателями. В первую очередь это относится к производственным предприятиям. В результате изменения подходов к организации производства многим предприятиям пришлось пережить нелегкое время кардинальных реорганизации и реструктуризации всех элементов производственного процесса как такового, а также смежных процессов, без которых получение готовой продукции невозможно априори.

Признаком трансформации российской экономики в экономику рыночного типа является формирование конкурентной среды. Наличие конкуренции требует от руководства предприятий (фирм) - субъектов рынка выполнения целенаправленных действий по обеспечению конкурентных преимуществ. При организации соответствующей работы, в том числе и в части методического обеспечения, считается, что конкурентные преимущества создаются в основном в сфере производства и сбыта товаров. Значительно меньшее внимание уделяется материально-техническому снабжению вопреки, следует отметить, той роли, которую оно играет в формировании результатов производственно-сбытовой деятельности. В доказательство можно отметить тот факт, что процесс реформирования и реструктуризации, проводимый на уровне предприятий, затронул в основном отделы сбыта, в то время как отделы снабжения существенно не изменили поле своей функциональной деятельности; в их компетенции по-прежнему остаются вопросы обоснования потребностей в материально-технических ресурсах, обеспечения потребностей через поставку, организации хранения и подготовки ресурсов к производственному потреблению. Более того, характерным является то, что в отсутствие прежней системы планирования материально-технического снабжения, многие предприятия и сегодня не имеют эффективной ресурсной стратегии, в отличие от стратегии сбыта.

В нашем случае акцент будет сделан на основных аспектах организации и функционирования системы закупок в российской компании.

Государственное планирование экономики привело к тому, что специалисты, работавшие в области обеспечения производства сырьем и расходными материалами для выпуска соответствующей продукции, не прикладывали особых усилий для выполнения своих непосредственных обязанностей. Самой главной их задачей являлось отслеживание сроков доставки того или иного продукта во избежание нарушения производственного цикла. При этом стоимость и качество подобных материалов не имели решающего значения. Средний уровень качества готовой продукции во всей стране и государственные дотации нерентабельным производствам, в итоге, явились причиной отсутствия умения выживать в условиях жесткой конкуренции, возникшей в нашей стране в течение периода перехода к рыночной экономике, продолжающегося с переменным успехом по сей день.

Одним из факторов, определяющих степень конкурентоспособности предприятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения заказов является четко организованная система обеспечения производства сырьем и расходными материалами.

Этот элемент структуры предприятия одним из первых столкнулся с необходимостью учета всех особенностей зарождения новой экономики. Специалист этой сферы в сегодняшних условиях должен обладать знаниями по экономике, финансовой и бухгалтерской деятельности, технологии производства, делопроизводству, законодательству и многому другому. Другими словами, закупщик является одним из наиболее универсальных работников предприятия. Кроме того, особенно в последние годы, к вышеперечисленному добавилась и стала превалировать внешнеэкономическая деятельность, что стало печальным результатом импортирования большей части сырья и материалов, так как сырье и материалы отечественного производства, как правило, отличаются низким и нестабильным качеством.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что данная проблема часто усугубляется отсутствием общеэкономической стратегии фирмы, что осложняет возможности разработки и реализации стратегий по отдельным сферам деятельности, в том числе и в сфере организации закупочной деятельности на предприятии.

Особенность современной российской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства, приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны:

- неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства;

- ограниченная информационная прозрачность ресурсно-товарного рынка; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др. Это требует того, чтобы внести адекватные изменения в организацию и стиль управления в пользу элементов креативного менеджмента. Постановка такого менеджмента означает освоение в комплексе всего арсенала современных методов управления материально-техническим снабжением, прежде всего путем активизации потенциала стратегического менеджмента и логистики. При соответствующей организации это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть фрагментарность, локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия в ущерб проблемам комплексного анализа и стратегического планирования.

В связи с этим целью данного исследования является исследование системы закупочной деятельности предприятия и ее дальнейшее совершенствование на примере ООО «Прогресс».

Для раскрытия поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить теоретические основы управления закупками в организациях;

- исследовать эффективность систем управления закупками в организации;

- провести анализ основных финансово-хозяйственных показателей и проанализировать закупочную деятельность предприятия ООО «Прогресс»;

Объектом исследования является предприятие ООО «Прогресс», основным видом деятельности, которого является производство гибкой упаковки.

Предметом исследования является изучение организации процесса закупочной деятельности на предприятии ООО «Прогресс».

Структурно исследование состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В ходе исследования использованы труды отечественных экономистов в области логистики - Аникина Б.А., Афанасьевой Н.В., Брагиной З.В., Ершовой М.Л., Гаджинского А.М., Голикова Е.А., Пурлика В.М., Гончарова П.П., Родионовой В.Н., Туровца О.Г., Федорковой Н.В., Залмановой М.Е., Ковельского П.О. и других.

Данное исследование основывается на анализе, проведенных автором данной работы и касающихся оценки закупочной деятельности ООО «Прогресс», анализа основных поставщиков.

1. Теоретические основы управления закупками предприятия

1.1 Понятие управления закупками на предприятии

Исследование основывается на научных положениях теории, в которой констатируется двойственная роль логистики: как способа рациональной организации предпринимательской деятельности (и/или организации рационального взаимодействия независимых субъектов предпринимательства), с одной стороны, и как системы управления потоковыми бизнес-процессами, - с другой. Эта роль в полной мере реализуется в применении к материально-техническому снабжению производства, поскольку оно в одинаковой степени интерпретируется и как обслуживающая производственный процесс коммерческая деятельность, связанная с приобретением ресурсных факторов производства, и как отдельный вид бизнеса, имеющий ярко выраженный потоково-процессный характер. Однако в масштабах фирмы производственного профиля первый вариант интерпретации становится более логичным, поскольку процесс закупочной логистики (снабжения) производства встраивается в единый воспроизводственный процесс и воплощает свое назначение в процессе производства, а последний, в свою, очередь, - в процессе сбыта. В этом случае логистика осуществляет комплексную функцию по отношению к снабжению, производству и сбыту методами управления материальными, финансовыми и информационными потоками.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме. Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом [27, с. 86].

1. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

2. Стратегическая сторона снабжения - собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Остановимся на терминологическом аспекте. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных отраслях экономики, а также национальные особенности ведения хозяйства [17, с. 106].

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы - производителя или торговой компании необходимыми видами материальных ресурсов или готовой продукции традиционно называется Purchasing/Procurement - закупки/управление закупками (снабжением) [35, с. 52]. Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническим снабжением» («обеспечением»). На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы растущее число российских ученых и специалистов по логистике (вышедших в основном из сферы «снабжения») стали определять эту область как «закупочную логистику» [30, с. 76].

Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок [21, с. 37].

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности:

- планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;

- собственно закупки;

- доставка;

- приемка и контроль качества;

- хранение и отпуск на производство;

- распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

- утилизация отходов производства [11, с. 94].

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально-технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение (поддержка) производства [15, с. 165].

Управление закупками - область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи. Приобретаемая для промышленных предприятий продукция в основном - это материальные ресурсы, необходимые для производства, а для торговых компаний - готовая продукция для последующей продажи [37, с. 24].

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:

- определение потребности в материальных ресурсах;

- поиск потенциального поставщика;

- оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

- выбор метода закупки;

- установление приемлемой цены и условий поставки;

- мониторинг товара до момента его доставки;

- оценка продукции поставщика и услуг [28, с. 73].

Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Рассмотрим этапы процесса осуществления закупок на предприятии:

1. Определение масштаба проекта (определение объема производства и продаж, оценка величины затрат). Добываются, анализируются и оцениваются данные о поставщике (параметры бюджета, предложения, подготовленные спецификации, невыполненные заказы, справочные списки потребителей).

2. Формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции. В графике предусматривается время:

- на подготовку спецификаций;

- на запросы продавцу;

- на оценку и анализ, отбор, переговоры и заключение обязательств;

- на утверждение проектной документации поставщика;

- на изготовление и отгрузку к месту получения.

3. Разработка предварительного графика закупки на основании известной требуемой даты поставки. Для этого устанавливается дата начала и завершения той или иной работы по формированию плана закупок, определяются важнейшие этапы этой работы. Затем следует организовать получение информации от поставщика по каждому виду продукции.

4. Размещение объявлений о подаче предложений.

5. Оценка предложения.

6. Окончательные переговоры.

7. Составление документации.

8. Поставка и контроль качества.

9. Обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств [33, с. 95].

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Рассмотрим факторы, влияющие на статус службы закупок на предприятии:

- объем закупаемой продукции и сопутствующего обслуживания. Значительная доля закупок в общих расходах предприятия подчеркивает важность функции закупок для логистической системы предприятия;

- особенности приобретаемой продукции. Приобретение комплексных компонентов или необходимость широкого применения подрядных отношений представляют собой трудную задачу для сотрудников службы закупок;

- ситуация на рынке продукции, жизненно важной для функционирования предприятия. Если на рынке доминируют продавцы, то значимость службы закупок повышается. Планирование закупок сырья - планирование общего количества основных и значимых видов сырья, необходимых для производства конечной продукции в конкретные периоды времени (обычно по неделям).

Факторами, влияющими на уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия являются:

- скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

- возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

- готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

- обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

- умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

- наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

- наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

- достаточный уровень запасов продукции;

- уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

Целями системы управления закупками на предприятии являются:

- расширение номенклатуры продукции;

- снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;

- избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;

- контроль над специальными заказами;

- контроль над упущенными продажами;

увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа [23, с. 128].

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Эта цель достигается решением ряда задач, которые можно сгруппировать следующим образом:

- выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий;

- обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них;

- соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий [32, с. 59].

Зона функционального обслуживания логистикой сферы материально-технического снабжения производства определяется решением задач, связанных с приобретением и доставкой материально-технических ресурсов в места производственного потребления в необходимых количествах, требуемого качества, в обусловленное время при оптимальных финансовых затратах, с учетом того, что в рыночной экономике материально-техническое снабжение организуется как бизнес-процесс при взаимодействии производителей с поставщиками в конкурентной среде. Усиление конкуренции с начала 1990-х годов, превратило материально-техническое снабжение в один из важнейших источников конкурентных преимуществ фирмы, реализуемых путем оптимизации ее материальных и транспортно-складских затрат. Это обстоятельство обусловливает целесообразность применения стратегического менеджмента, значимость которого в настоящее время существенно усиливается действием факторов нестабильности конкурентной среды ресурсно-товарных рынков в России.

В связи с этим логистика закупок выполняет следующие функции:

- формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

- получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

- выбор поставщиков;

- определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

- согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

- контроль за сроками поставки материалов;

- входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

- доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

- поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах [30, с. 63].

В заключение параграфа отметим, что рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

- давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

- сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;

- сокращение длительности производственного цикла;

- обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия - производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

Таким образом, в результате проведенных в 70-80-е годы прошлого века научных исследований и осуществления практических действий по совершенствованию системы материального обеспечения производства была сформулирована концепция закупочной логистики, соответствующая условиям функционирования сфер материального производства и обращения товаров в условиях рынка.

1.2 Методы управления закупками на предприятии

Системы управления предприятием за длительный период своего развития прошли путь от простейших ручных форм учета запасов и производственных мощностей до современных автоматизированных методов управления на основе использования компьютеров, и предназначенных для применения на предприятиях практически любого масштаба и сектора экономики.

Исторически, развитие управленческих систем происходило в логической последовательности от простого к сложному, от элементарного отслеживания состояния дел, до информационно-управляющих систем, позволяющих не только учитывать, но и оптимизировать производственные процессы в условиях быстро меняющегося внешнего окружения и внутренних условий предприятия.

Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потребности на создание и поддержание переходящих запасов на конец планового периода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную.

При расчете потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покрытия могут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ресурсах планируется по всей номенклатуре материалов в стоимостном и натуральном выражении. Объемы и сроки поставок материалов на предприятие определяются режимом их производственного потребления, созданием и поддержанием необходимого уровня производственных запасов.

Объем требуемых материальных ресурсов складывается из потребности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, для изготовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологические нужды, на создание необходимого задела незавершенного производства и на образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресурсах определяется на основе баланса материально-технического обеспечения предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения.

Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществить тремя методами: детерминированным - на основе планов производства и нормативов расхода; стохастическим - на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды; оценочным - на основе опытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов [26, с. 79].

Общая стратегия планирования закупок материальных ресурсов на предприятии складывается в процессе взаимодействия финансового, операционного и логистического менеджмента. Координация и увязка требований перечисленных сфер по организации производства и общей логистической стратегии предприятия является задачей закупочной логистики.

В зависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор метода закупок.

В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок:

1. Оптовые закупки.

2. Регулярные закупки мелкими партиями.

3. Закупки по мере необходимости [19, с. 151].

Охарактеризуем перечисленные методы закупок.

Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений.

Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную закупку, но количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается только поставленное количество товаров. Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества.

Помимо названных методов, возможны различные их комбинации: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по Котировочным ведомостям, закупка товара с немедленной сдачей и др.

Более детальную классификацию методов закупок можно представить следующим образом:

- прямые закупки - закупки материальных ресурсов непосредственно у производителей;

- встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

- лизинг - аренда, например, складского оборудования;

- новая закупка - покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

- обычная повторная закупка;

- измененная повторная закупка - предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

- комплексная закупка - осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.

Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом: метод увеличения объемов закупок; метод уменьшения объемов закупок; метод прямого расчета объемов закупки; политика закупок продукции, основанная на ЛВС-анализе.

Метод увеличения объемов закупок сводится к следующему:

1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках.

2. Анализируется спрос в течение, по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний.

3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 мес. для создания запасов конкретного вида продукции.

4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданной продукции.

Метод уменьшения объемов закупок сводится к следующему:

1. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся спросом.

2. На основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов, которых следует сократить.

3. Вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции.

4. Сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса). При этом:

1. Определяется период времени, для которого осуществляется расчет.

2. На основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции.

3. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде.

4. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю.

5. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются.

6. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень постоянно пересчитываются.

Политика закупок продукции, основанная на ЛВС-анализе:

1. Закупки ресурсов группы «А» осуществляются у более надежных поставщиков, чем по группе «С».

2. Наименования группы «А» подвергаются более тщательному физическому контролю над хранением, чем наименования групп «В» и «С» и по возможности размещаются в наиболее надежных местах; точность записей наименований продукции группы «А» подвергается более частым проверкам.

3. Прогнозирование потребности в продукции группы «А» осуществляется более тщательно, чем прогнозирование потребности в продукции остальных групп [14, с. 145-147].

В заключение отметим, что до настоящего времени не существует общепринятого метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

1.3 Оценка эффективности системы управления закупками

предприятия

При определении эффективности системы управления закупками необходимо комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности системы управления закупками, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.

1. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:

- доля задержанных заказов;

- доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе;

- число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

2. Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок.

3. Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

- доля просроченных доставок и отказов поставки;

- доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

- доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

- качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п. [5, с. 64]

Для построения эффективной системы управления закупками в организации специалистам по логистике следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

- цена товаров - возрасти на 15%;

- заработная плата и оклады - снизится на 25%;

- накладные расходы - снизиться на 33%;

- затраты на закупки - снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли - лучший результат [36, с. 40].

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как:

- Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др. [24, с. 184]

Возможные рациональные решения в управлении закупками.

Эффективность системы управления закупками определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления.

Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед специалистами по логистике встает задача определения оптимального размера партии поставки.

Важным компонентом эффективности системы управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями продукции, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся некоторые вопросы нормативно-правового характера.

Важным аспектом оценки эффективности системы управления закупками является контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

- анализ условий закупок и рынка поставщиков;

- контроль бюджета закупок;

- анализ финансовой деятельности;

- контроль и анализ качества закупаемой продукции;

- контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

- анализ системы прогнозирования потребности и т.д. [16, с. 283]

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму-покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики оборотных средств, связанных с закупкой товара помогает определить политику фирмы в отношении пополнения запасов, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок.

Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции JIT и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашением о поставках материальных ресурсов/готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.

В заключение главы отметим, что процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков.

1. «Определение потребностей». Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в материально-технических ресурсах (что, сколько и когда необходимо). Имея такую информацию на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов. Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. «Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку». Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. «Контроль хода исполнения заказов». Если с поставщиком заключен контракт, отдел логистики должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. «Получение и проверка товара». Получаемые от поставщиков товары проходят процедуру входного контроля. Если они соответствуют спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками. В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.

Организацию процесса закупочной деятельности предприятия можно представить в виде технологии проведения бизнес-процесса закупки, которая представляет собой четко структурированную последовательность действий.

Таким образом, чтобы эффективно управлять взаимодействием в рамках цепочки поставок, необходимо осуществить следующие шаги:

- определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;

- адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон, распределение полномочий и ответственности участников процесса закупок за принимаемые решения;

- разработка критериев оценки качества и эффективности закупочной деятельности в целом;

- анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия.

2. Исследование процесса управления закупками ООО «Прогресс»

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной

деятельности предприятия ООО «Прогресс»

управление закупка логистика снабжение запас

Основным видом деятельности ООО «Прогресс» является производство гибкой упаковки.

Гибкие упаковочные материалы, произведенные ООО «Прогресс», могут применяться для упаковки следующих групп товаров:

- бакалейные продукты;

- масложировые продукты;

- продукты глубокой заморозки;

- кондитерские изделия;

- молочные продукты;

- соки и напитки;

- сухие напитки и прочие сублимированные продукты;

- молочные продукты;

- товары бытовой химии;

- жидкие товары бытовой химии и парфюмерно-косметическая продукция.

- корма и средства по уходу за животными.

Численность работников предприятия составляет 216 человек. Организационная структура предприятия ООО «Прогресс» представлена в приложении 1.

Высокопроизводительное современное оборудование - залог высокого качества выпускаемой продукции, удовлетворяющей требования наших самых взыскательных заказчиков. Поэтому, при выборе оборудования предприятие ориентируется только на лучших мировых производителей.

В ООО «Прогресс» существует отдел сервисного обслуживания клиентов, специалисты которого оказывают техническую поддержку оборудования наших заказчиков. С помощью тесного взаимодействия происходит внедрение передовых методов работы в области ремонта и эксплуатации оборудования, как на самом предприятии, так и его клиентов.

Сегодня уже невозможно выпускать конкурентно способную продукцию, провести исследование или интересный научный эксперимент без соответствующей аналитической лаборатории. Поэтому, в мае 2008 года на базе отдела контроля качества ООО «Прогресс» была создана испытательная лаборатория упаковочных материалов, призванная осуществлять мониторинг качества продукции на каждом этапе ее изготовления с использованием инструментальных методов контроля.

В своей деятельности ООО «Прогресс» опирается на собственный опыт и многолетний опыт работы партнеров, привлекает к сотрудничеству научно-исследовательские и отраслевые институты и независимые организации.

Система мотивации в ООО «Прогресс» представлена следующим образом: Заработная плата + ежемесячные премии (выполнение плана) + ежеквартальные премии (выполнение плана) + годовой бонус (по итогам года). На сегодняшний день в разработке система опционов.

Подбор и оценка персонала: услуги кадровых агентств по подбору персонала, обучение «с нуля» производственных специалистов (специфика производства не дает других возможностей), ежегодные аттестации работников производства.

Процесс производства ООО «Прогресс» состоит из следующих этапов:

- поступление материала на склад;

- предварительная резка;

- смешение красок;

- нанесение печати;

- ламинация (парафинирование);

- окончательная резка;

- паллетирование;

- отгрузка клиенту.

В 2009 году произошло освоение флексопечатной технологии и процесса конвертинга на предприятии ООО «Прогресс», а также выход на рынок гибкой упаковки.

В 2009 году ООО «Прогресс» становиться лидером по производству этикета для конфет из Polyphane-U. Рост компании по отношению к 2009 году составил 348%. ООО «Прогресс» входит в 15 крупнейших производителей гибкой упаковки в России.

В 2009 году предприятием ООО «Прогресс» выведены на рынок два новых продукта: DanPlex (для DoyPack), кондитерский композит, а также подтверждено лидерство компании по производству этикета для конфет в России из Polyphanе-U производителем материала «Polysak Plastic ind».

ООО «Прогресс» становится лидером в России по производству упаковки типа DoyPack для масложировой отрасли. Рост компании в 2009 году по отношению к 2008 году составил 106%. ООО «Прогресс» входит в 10 крупнейших производителей гибкой упаковки в России.

В 2009 году на предприятии ООО «Прогресс» стартовала новая программа «Новатор» поощряющая творческие и изобретательские способности сотрудников компании, а также налажен выпуск нового продукта триплекса на основе ПЭ/Al/ПЭТ.

На сегодняшний день ситуация на рынке гибкой упаковки в России следующая:

1. Объем потребления гибкой упаковки на территории России за 2009 год составляет примерно 120000 тонн в год при темпах роста потребления на уровне 12% в год. Доля импортной гибкой упаковки составляла в 2009 году примерно 40000 тонн в основном за счет перевода производств крупных продуктовых компаний в Россию, но требования к упаковке остаются на уровне мировых образцов. Крупнейшие мировые производители упаковки также начали экспансию в Россию. В Москве и Подмосковье куплены или построены с нуля несколько крупных производств мировых лидеров в области упаковки Alcan Packaging, Nordenia, Amcor, FG Packaging и другие.

На текущий момент мощности данных производств, согласно соглашениям между головными компаниями в Европе, направлены на изготовления упаковки для крупнейших мировых производителей продуктов открывших ранее свои производства в России - Mars, Unilever, P&G и другие. Но в дальнейшем прогнозируется, что увеличивающиеся мощности данных компаний будут загружаться за счет крупных местных потребителей гибкой упаковки.

2. В общей структуре потребления гибкой упаковки 85% составляет пищевая отрасль. Остальные 15 процентов составляет, в основном, продукция бытовой химии, средства личной гигиены и фармакология.

Темпы роста пищевой отрасли в России за 2009 год примерно составил 8% в и эта тенденция сохраняется. Рост потребления гибкой упаковки в пищевой отрасли идет по следующим основным направлениям:

- продолжение процесса замещения продуктов питания иностранных производителей российскими продуктами.

- перевод производства продуктов питания иностранных производителей, в основном международных брендов, на территорию Россию. Примеры: запуск завода «Фрито-лей» (торговая марка-чипсы «Lays») в Подмосковье.

- сокращение доли нефасованной продукции на продуктовом рынке в целом. Логическая цепочка: укрупнение бизнеса в сфере продуктов питания, расширение сфер действия продуктовых компаний и «дальности действия», требования по увеличению сроков хранения, фасовка продуктов питания в гибкую упаковку.

Основными покупателями продукции ООО «Прогресс» являются крупнейшие предприятия Российской Федерации и Республики Татарстан В числе важнейших покупателей можно отметить следующих:

- кондитерские изделия: Сладко, Волжанка, Заря, Объединенные кондитеры, Красный Октябрь и др.

- майонезы, масла: НМЖК, СКИТ, Сдобри, Обжорка, Махеев и др.

В скором времени мелкие отечественные компании будут постепенно уходить с рынка, либо их поглотят более крупные. То же самое происходит во многих других отраслях, включая потребителей гибких упаковочных материалов. Ведущие предприятия растут быстрее самой отрасли, вследствие чего мелкие производители выбывают. Крупные производители забирают их объемы. Следствием укрупнения предприятий является ужесточение требований к поставщикам. Мелкие производители гибкой упаковки не смогут их выполнять вследствие недостатка финансовых ресурсов. Вывод: ведущие игроки рынка гибкой упаковки будут укрупняться, их рост будет превосходить рост рынка, мелкие производители постепенно выбывают с рынка.

Далее мы проведем анализ финансово-экономического состояния предприятия ООО «Прогресс» за 2007-2009 года (Приложение 2). В таблице 2.1.1 приведены данные для анализа агрегированного баланса предприятия ООО «Прогресс» осуществлявшего свою деятельность 2007-2009 годах.

Таблица 2.1.1 - Баланс ООО «Прогресс» за 2007-2009 года (тыс. руб.)

Наименование статей	2007 год	2008 год	Отклонения 2008/2007	2009 год	Отклонения 2009/2008
Текущие активы	41052,30	86005	44954,7	83383	-2622
Краткосрочная дебиторская задолженность	2402,60	29441	27038,4	58369	28928
Товарно-материальные запасы	29382,20	15469	-13913,2	17215	1746
Долгосрочные активы	56915,70	261456	204540,3	325026	63570
Суммарный актив	97968	347461	249493	408409	60948
Текущие обязательства	41427	84296	42869	97207	12911
Долгосрочные обяз-ва	-	12008	-	13735	1728
Собственный капитал	56541	251165	194624	297467	46302
Суммарный пассив	97968	347461	249493	408409	60948

Валюта баланса предприятия за 2007-2009 гг. увеличилась на 310441,00 тыс. руб. или на 36,88%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота.