Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра логистики и организации перевозок

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление цепями поставок»

Тема: Оптимизации логистических процессов в сфере материально-технического снабжения и применение их для улучшения работы службы материально-технического снабжения ОАО «Дальсвязьстрой»

Выполнил: Клочков Максим Денисович

студент 4 курса срок обучения

направление: 080200 - Менеджмент профиль Логистика

группа М2214 № зачет. книжки ЛГ185/11

Преподаватель: Беркович Виктория Михайловна

Санкт-Петербург

2014

Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕПРИЯТИЯ ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
• 1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.2 АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ СЛУЖБЫ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ
• 1.3 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
• ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СНАБЖЕНЧЕСКОЙ
• ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 2.1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 2.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
• 2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В СНАБЖЕНИИ И УПРАВЛЕНИЯ СКЛАДСКИМИ ЗАПАСАМИ
• 2.4 ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
• 3.1 РАЗРАБОТКА ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СНАБЖЕНЧЕСКОЙ
• ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 3.2 РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ
• 3.3 РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В СФЕРЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Ни одно отдельно взятое предприятие, будь то торговое, производственное, или представляющее сферу услуг, не будет самодостаточным. Все предприятия и организации в различной степени зависят от материалов, сырья и т.д., которые им предоставляют другие организации, такие как тепло, помещения, электричество, средства связи, оборудование офисов, и многое другое. Таким образом, главная функция каждой организации - это осуществление снабжения и закупок.

В широком смысле, снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

В более узком смысле снабжение важная функция в каждой организации. Каждой организации необходимо поучать материалы, и отвечает за это отдел снабжения. Если снабжение осуществляется плохо, материалы не поступают или доставляются бракованными, с ошибками в количестве, в другое время, с низким качеством, по слишком высокой цене, не позволяя добиваться хорошего обслуживания потребителей и т.д.

Снабжение не только важно, на него приходится и значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит до 60% на материалы. В последние годы стали лучше понимать, что снабжение - это важная функция, способная контролировать большую часть расходов любой организации. В настоящее время признают, что это важная управленческая функция. Эта тенденция усиливается из-за изменений, происходящих в снабжении. Цепи поставок становятся короче, так как все больше потребителей и заказчиков пользуются Интернетом и стараются сокращать число промежуточных поставщиков. Создание объединений также приводит к снижению числа поставщиков, требующихся для каждой организации; объемы закупок увеличиваются, поскольку компании занимаются своими ключевыми видами деятельности и передают остальные для аутсорсинга; заказчики становятся более требовательными к товарам и условиям закупок. Существуют и другие факторы, изменившие отношение к снабжению. Поэтому неудивительно, что снабжение в настоящее время все чаще рассматривается, как роль, «исполняемая» менеджерами высшего уровня.

Проблема оптимизации в сфере материально-технического снабжения в настоящее время стала особенно актуальной.

Целью настоящей работы является изучение методов оптимизации логистических процессов в сфере материально-технического снабжения и применение их для улучшения работы службы материально-технического снабжения ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»

Объектами исследования являются логистические процессы в сфере материально - технического снабжения ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»

Предметом исследования являются мероприятия по оптимизации, применяемые в материально - техническом снабжении.

Глава 1. Анализ производственной деятельности предприятия

ОАО «Дальсвязьстрой»

1.1 Общая характеристика предприятия

логистический снабжение оптимизация

Открытое акционерное общество «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» - крупнейшая строительная компания на Дальнем Востоке, предлагающая полный комплекс услуг по строительству и модернизации объектов и сетей связи. Основано в 1983 году.

Основные виды деятельности ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»:

а) строительство международных, магистральных и зоновых волоконно-оптических линий передачи (ВОЛП), включающих в себя строительство волоконно-оптических линий связи (ВОЛС) и монтаж оконечного и промежуточного оборудования;

б) строительство городских и сельских телефонных сетей: прокладка медножильных кабельных (КЛС) и волоконно-оптических линий связи и строительство подземных кабельных сооружений;

в) оказание услуг по бестраншейной прокладке трубопроводов методом горизонтально-направленного бурения для монтажа сетей связи, водоснабжения, электрических, тепловых, нефте - и газопередающих сетей;

г) производство железобетонных и металлических конструкций, необходимых для прокладки кабельных линий связи;

д) эксплуатация, ремонт, техническое обслуживание оборудования коммутационных систем, АТС, ГТС, линий связи, компьютерных систем и сетей;

ж) проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

Компания имеет филиалы в Хабаровском и Приморском краях, Камчатской, Сахалинской и Амурской областях.

Адрес филиала: г.Южно-Сахалинск, Холмское шоссе, д. 69а

Миссия компании - достижение высокого уровня удовлетворённости заказчика выполнением его требований в целях реализации возможности использования новейших технологий инфокоммуникационных технологий для получения и передачи информации на Дальнем Востоке.

Задачи компании:

а) предоставление полного комплекса услуг по строительству инфокоммуникаций;

б) развитие услуг на базе современных технологий;

в) увеличение доходов и капитализации компании;

г) привлечение новых заказчиков;

д) создание условий труда, при которых каждый работающий смог полностью реализовать себя на благо компании;

е) создание условий для привлечения инвестиций.

Участвуя в осуществлении новых инфокоммуникационных проектов, ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» открывает потребителям через операторов связи новые возможности общения и работы с информацией, а также позволяет нефтяным и газовым компаниям контролировать и управлять технологическими процессами при транспортировке своей продукции по трубопроводам.

Основные заказчики: ОАО «Дальсвязь», ОАО «Ростелеком», ЗАО «ТЕЛЕКОМ МТК», ЗАО «ЦЕНТРСВЯЗЬИНФОРМ», ОАО «Вымпелком», ЗАО «Информтехника и связь», РФЧК «Фуджикура ЛТД.», ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» и другие организации.

Квалифицированные специалисты ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» на высоком профессиональном уровне выполняют строительно-монтажные работы для нефтедобывающих, газодобывающих предприятий и операторов связи Дальневосточного региона. ОАО «Дальсвязьстрой» на протяжении 30-летней истории развития является надежным партнером, который несет всю полноту ответственности за сделанную работу.

Для улучшения своего положения в отрасли ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» предпринимает следующие меры:

а) расширение и развитие спектра оказываемых услуг;

б) создание корпоративной сети и развитие системы управления проектами;

в) освоение в проектных решениях новых телекоммуникационных технологий;

г) повышение результативности системы менеджмента качества.

Как и прежде, политика руководства компании направлена на эффективную работу по созданию инфокоммуникационных систем в Дальневосточном регионе России, на сохранение позиций на рынке строительства телекоммуникаций.

Главными задачами Общества остаются: усиление прозрачности финансово-хозяйственной деятельности, оптимизация затрат производства, эффективное планирование и использование финансовых ресурсов.

Планирование хозяйственной деятельности ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» в 2012 году связано с выполнением проектирования и строительства ВОЛС в Дальневосточном регионе России в рамках сотрудничества с ОАО «Мобильные телесистемы», строительством волоконно-оптической линии сети на объекте: "Линейная часть. Участок км 925,9 - км 1453,5", входящем в стройку «МГ Сахалин - Хабаровск - Владивосток», строительством ВОЛС в рамках реализации проекта «Трубопроводная система «Восточная Сибирь - Тихий океан» участок НПС «Сковородино» - СМНП «Козьмино» (ВСТО-II), строительством ВОЛС в интересах ОАО "Мегафон" в рамках сотрудничества с ООО «СИРИУС-М».

Главное подразделение ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» имеет семь представительств на Дальнем Востоке.



Рисунок 1 - Структура филиалов ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»

Компания имеет представительства в 6 городах Дальнего Востока, что позволяет предоставлять основной спектр услуг и делая её одним из значимых игроков на рынке прокладки волоконно-оптических линий. Также, это говорит о том, что у компании есть перспективы роста.

На рисунке 2 представлена организационная структура компании «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ».

Данная структура имеет признаки линейной организационной структуры. Во главе каждого подразделения есть начальник, так например, главному инженеру подчиняются производственно-технический отдел, инженер по ОТ и ТБ, прорабский участок и отдел снабжения.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.



Рисунок 2 - Организационная структура филиала ОАО «Дальсвязьстрой» ПМК-7

1.2 Анализ логистических процессов службы материально- технического снабжения

Обеспечение производства материальными ресурсами связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская грузопереработка, управление запасами и т.д. Все эти операции планируются, контролируются, регулируются и осуществляются службой снабжения и требуют определенных затрат.

Взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональными областями на предприятии осуществляется через тесное взаимодействие отдела закупок с соответствующими подразделениями. Отдел закупок является входным звеном в логистической системе, что влияет на работу других подразделений предприятия.

Можно выделить следующие виды деятельности снабженческого менеджмента на ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»:

- планирование поступлений материальных ресурсов и контроль на этом этапе;

- закупки;

- доставка;

- приемка и контроль качества;

- хранение и отпуск на производство;

- распоряжение невостребованными или некачественными остатками.

Сфера деятельности менеджера по снабжению включает следующие задачи: определение потребности в материальных ресурсах, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка продукции поставщика и услуг, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Отдел закупок обменивается информацией со всеми подразделениями предприятия и обеспечивает их необходимыми данными о ценах, наличии товаров, новых поставщиках, новой продукции и технологиях.

Инженерная служба вовремя предоставляет отделу материально-технического снабжения графики строительных работ, чтобы закупки были осуществлены вовремя и за лучшую цену. Инженерная служба получает от отдела снабжения информацию о сырье, его наличии и видах, сроках доставки, заменителях и местоположении источников снабжения. Финансовая служба оценивает преимущества, альтернативную стоимость различных источников сырья. Она ожидает от отдела закупок подробной информации о продукции и ценах поставщиков и предлагаемых образцах продукции.

Формирование политики запаса зависит от информации о временных циклах и наличии сырья, тенденциях движения цен и заменителях. Отдел закупок - лучший источник такой информации. Благодаря контролю над уровнем запасов со стороны отдела хранения отдел закупок получает информацию о том, что необходимо закупить или заказать в конкретный период времени.

Деятельность отдела снабжения включает подписание контрактов на закупку сырья и услуг, юридический отдел обеспечивает его информацией по контрактам и процедурам. Отдел материально-технического, в свою очередь, снабжает юридический отдел информацией, необходимой для составления контрактов по всем типам сырья, закупленного по контрактам, договоров по закупкам сырья без обеспечения запаса, долгосрочных соглашений и т.д.

При осуществлении, функции «Закупка» взаимодействует целый ряд отделов, что позволяет достичь наиболее приемлемого и эффективного результата[2].

1.3 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»

Для отражения финансового состояния филиал ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» приведены нижеуказанные таблицы. На ней изображены результаты различных финансовых показателей деятельности.

Таблица 1 - Общая оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Дальсвязьстрой» в 2012 году.

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение (+;-)	% к 2011г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	366 530	479 676	113 146	130,9
СМР	313 259	323 509	10 250	103,3
Услуги	10 607	21 636	11 029	204,0
Субпродряд	42 664	134 531	91 867	315,3
Себестоимость проданных товаров,продукции, работ, услуг	358 975	449 643	90 668	125,3
в том числе:
СМР	264 375	268 844	4 469	101,7
услуги	3 159	8 948	5 789	283,3
Субпродряд	42 664	134 531	91 867	315,3
управленческие расходы	48 777	37 320	-11 457	76,5
Прибыль (убыток) от продаж	7 555	30 033	22 478	397,5
Себестоимость на 1 рубль СМР	0,98	0,93	-0,05	94,9
Рентабельность от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2,06	6,26	4,20	303,8
Прочие доходы	38 062	54 244	16 182	142,5
Прочие расходы	39 473	59 353	19 880	150,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	6 144	24 924	18 780	405,7
Отложенные активы и обязательства	1 992	-54
Текущий налог на прибыль	4 695	6 777
Налоговые санкции и другие платежи из прибыли	2 001	5 687
Чистая прибыль (убыток) после налогообложения	1 440	12 406	10 966	861,5
Среднесписочная численность	568	436	-132	76,8
Средняя заработная плата на 1 работника в месяц	21,429	26,716	5,287	124,7
Средняя выработка на 1 работника в месяц (от основной выручки)	53,775	91,681	37,906	170,5
Общая рентабельность продаж(%)	1,519	4,668	3,150	307,4

Из приведённой выше таблицы следует, что выручка от продажи товаров и услуг на 2012 год выросла 130,9% по сравнению с 2011, это связано с тем, что компания расширила спектр своих услуг. Также, в связи с этим выросла общая рентабельность продаж. Это говорит о том, что компания активно развивается и расширяет своё представительство.

Показатель эффективности труда показывает результативность труда, и отображает целесообразность деятельности работников.



Рисунок 3 - Показатели производительности труда и средней заработной платы

Из иллюстрации следует, что общая выработка на одного работника в 2012 г. выросла на 70,4%, а заработная плата выросла на 24,67%. Это говорит о том, что компания развивается и у нёе есть перспективы для работников.

Состояние о формировании доходной части отражен в Таблице 2 и Рисунке 3 При отражении доходной части учитывались показатели доходов от СМР (строительно-монтировочных работ), услуги и прочие доходы.

Таблица 2 - Формирование доходной части

Вид деятельности	2011 г.	2012 г.	Отклонение	% к 2011 г.
1. Выручка	366 530	479 676	113 146	130,9
в том числе:
СМР	355 923	458 040	102 117	128,69
собственными силами	313 259	323 509	10 250	103,3
привлеченными силами	42 664	134 531	91 867	315,3
Услуги	10 607	21 636	11 029	204,0
2. Прочие доходы	38 062	54 244	16 182	142,5
в том числе:
проценты к получению	183	156	-27	85,2
прочие виды деятельности	37 879	54 088	16 209	142,8
в т.ч. прочая реализация	27 688	29 175	1 487	105,4
ИТОГО	404 592	533 920	129 328	132,0

Доход всего за 2012 год составил 533 920 тыс. рублей, что на 129 328 рублей (132,0%) выше по сравнению с доходом 2011 года (404 592 рублей).

Рисунок 4 - Структура доходов

В отчетном году выручка составила 479 676 рублей, что на 113 146 рублей (130,9%) выше, чем в предыдущем году.

Доходы от прочей деятельности по сравнению с прошлым годом увеличились на 16 182 рублей (142,5%).

Эти факты говорят о том, что компания активно развивается и у неё появляется лишний капитал.

При формировании расходной части учитывались те же показатели, что и при формировании доходной.

Таблица 3 -Формирование расходной части

Вид деятельности	2011 г.	2012 г.	Отклонение	% к 2011 г.
1. Расходы	358 974	449 643	90 668	125,3
в том числе:
СМР	264 375	268 844	4 469	101,7
Услуги	3 159	8 948	5 789	283,3
Субподряд	42 664	134 531	91 867	315,3
управленческие расходы	48 777	37 320	-11 457	76,5
2. Прочие расходы	39 473	59 353	19 880	150,4
в том числе:
проценты к уплате	3 299	4 439	1 140	134,6
прочие операционные расходы	36 174	54 914	18 740	151,8
в т.ч. от прочей реализации	16 641	21 356	4 715	128,3
ИТОГО	398 447		-1 340	99,6

Рисунок 5 - Структура расходов

За 2012 год расходы по обычным видам деятельности (включая управленческие расходы) возросли по сравнению с 2011 годом на 90 668 рублей (125,3%).

Расходы от прочих видов деятельности возросли по сравнению с 2011 годом на 19 880 рублей (151,8%).

В связи с увеличением расходов, компании требуется уменьшить их количество. Также, это свидельствует некоторых проблемах.

При стоимостной оценке имущества рассматриваются оборотные и внеоборотные активы. К оборотным активам относятся материалы, изделия и деньги, которые используются в процессе производства. Ко внеоборотным относятся средства, которые обеспечивают функционирование компании.

Рисунок 6 - Стоимостная оценка имущества

Стоимость имущества Общества в отчетном периоде на конец года уменьшилась на 41 124 рублей (15,7%).

В том числе:

а) внеоборотные активы - на 17 070 рублей (16,2%);

б) оборотные активы - на 24 054 рублей (15,4%).

Стоимость имущества у компании упала, т.к. собирается расширяться и тратит средства для освоения новых площадей, в частности в городе Корсаков.

Глава 2. Теоретические аспекты снабженческой деятельности

2.1 Сущность и характеристика снабженческой деятельности на предприятии

Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами[9].

Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:

ѕ поиск возможных поставщиков материальных ресурсов, анализ и выбор наиболее подходящих из них; заключение договоров с поставщиками;

ѕ установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;

ѕ выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.

Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы снабжения с административными и производственными подразделениями данного предприятия:

ѕ планирование материально-технического снабжение на основе баланса материальных ресурсов (плана снабжения);

ѕ организация и планирование снабжения средствами и предметами труда производственных подразделений;

ѕ лимитирование отпуска материалов со склада;

ѕ подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их потребления;

ѕ оперативное регулирование движения материальных ресурсов, контроль над их использованием на предприятии.

Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой управленческий подход к организации работы фирмы и ее логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются[3]:

- концепция минимизации логистических издержек;

- концепция управления качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.

Иногда внутрипроизводственные и внешние логистические системы рассматриваются как подсистемы интегрированной логистической системы. Базисные логистические процессы/ операции (снабжение, производство, сбыт) реализуются в зависимости от поставленных перед логистической системой целей и критериев оптимизации путем создания специальной организационно функциональной структуры, которая осуществляет координацию и интегрированное управление материальными, финансовыми и информационными потоками[5].

Снабжение является базисной логистической активностью, влияющей на эффективность не только логистической системы, но предприятия в целом.

Как правило, самая высокая возможность экономии имеется у тех областей, которые требуют самых высоких расходов. У большинства организаций самыми затратными областями являются закупочная деятельность и выплаты персоналу. Однако в результате развития технологий издержки на труд на производственных предприятиях имеют тенденцию к существенному сокращению. Поэтому самый большой потенциал экономии - у закупочной деятельности[1].

Закупочная деятельность будет выступать в качестве фактора рентабельности в следующих случаях:

ѕ доля закупаемых составляющих в общих расходах является высокой;

ѕ имеются краткосрочные колебания цен;

ѕ используются субъективные оценки, учитывающие инновации и моду;

ѕ рынки готовой продукции являются высоко конкурентными.

И наоборот, закупочная деятельность менее критична, хотя и важна там, где:

ѕ в общих расходах доля закупаемых составляющих является сравнительно низкой;

ѕ цены относительно стабильны;

ѕ никаких инноваций в операциях нет.

Непроизводственным организациям экономия, получаемая за счет большей эффективности закупочной деятельности, позволяет расходовать больше средств в других областях.

Таким образом, снабжение занимает важнейшее место в логистической системе, являясь одним из звеньев, наряду с производством, складирование, транспортировкой и др., в последовательности процессов, при помощи которых проекты и ресурсы трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяя запросы покупателя[12].

2.2 Планирование процессов снабжения на предприятии

Планирование -- оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Создание запасов материальных ресурсов -- ключевой вопрос планирования МТО, поэтому находится под постоянным контролем работников снабжения. При принятии решений о доставке материалов, организации складирования или осуществления новых закупок важно знать назначение запасов, их положительные и отрицательные стороны. Управление запасами может усложниться в связи с быстро меняющейся рыночной обстановкой. Складские запасы всегда могут быть либо завышенными, либо слишком малыми, либо не соответствующими требуемому ассортименту. Однако известно, что из лишние запасы сопряжены со значительными издержками по их хранению и переработке.

Методы планирования снабжения отличаются большим разнообразием, так как сама эта деятельность состоит из множества отдельных функций, одна из них - логистика снабжения. Для наиболее полного охвата методов планирования снабжения на предприятии необходимо учитывать рыночную направленность функции снабжения. Определение политики снабжения по существу является конкретизацией задач маркетинга снабжения. Разработка политики состоит из комплекса мероприятий, которые проводятся как внутри предприятия, так и за его пределами.

Маркетинг снабжения включает в себя все связи предприятия с рынками поставщиков, а также принятие решений на основе анализа этих связей.

Маркетинг снабжения представляет собой часть общей функции маркетинга на предприятии и во многом сходен с маркетингом сбыта. Планирование снабжения на предприятии понимается как комбинация различных инструментов маркетинга снабжения. К числу этих инструментов относятся

- политика в области разработки программы снабжения;

- планирование условий поставок;

- планирование доставки товара.

Понятие политики в отношении условий поставок охватывает определение

- прямых платежей поставщику. К ним относятся: цена, уплачиваемая при покупке, авансовые платежи, периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме; при компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость предоставленных в обмет товаров или услуг.

- скидок;

- предоставления кредита поставщиком на все или на отдельные поставки (кредит поставщика);

- условий платежей и доставки товара, выставляемых поставщиком.

Планирование условий поставок определяется в первую очередь процессом переговоров. В зависимости от условий, сложившихся для обеих сторон, от принципов ведения хозяйства, от ситуации на рынке вырабатываются специфические условия поставок.

Условия поставки фиксируются в контракте (договоре) между поставщиком и покупателем. В зависимости от вида товара и метода закупки выделяют договоры купли-продажи, аренды, проката, найма, предоставления в пользование на возмездной основе, подряда на выполнение работ или услуг, подряда на изготовление продукции из материала заказчика. Все они регулируются положениями Гражданского кодекса.

Существуют также специфические договоры, которые юридически выражают различные виды стратегии снабжения, их суть состоит в том, что во многих случаях отношения между поставщиком и покупателем носят долгосрочный стратегический характер и выходят за пределы единичных закупок. С помощью таких договоров устанавливаются прочные деловые связи, а так же появляются новые возможности составления договора, при которых невыгодные текущие условия могут компенсироваться получением преимуществ в дальнейшем.

Рамочные соглашения юридически закрепляют долгосрочные отношения между сторонами. В них определяются общие основы сотрудничества на срок действия соглашения, не включая объем и сроки отдельных поставок. В некоторых случаях фиксируются годовые объемы поставок, не являющиеся, юридически обязательными для сторон. Они используются в качестве ориентировочных величин для сторон соглашения.

Предварительное соглашение об условиях поставки сходно с рамочным, но заключается относительно единичной поставки. В контракте оговариваются обычные условия, за исключением объема (реже - и сроков) поставки, и устанавливаются обязательства сторон заказать товар и произвести его поставку. Объем поставки сообщается покупателем незадолго до сроков поставки.

Для устранения затоваривания складских запасов у покупателя при поставках используются следующие формы договоров:

- хранение поставляемых товаров на складе поставщика;

- консигнационный склад;

- система поставок «точно вовремя».

1) Хранение на складе поставщика предполагает обязательство поставщика поддерживать на находящихся в его распоряжении складских площадях оговоренный уровень запаса поставляемых товаров. Складируемые товары хранятся либо на территории предприятия поставщика, либо на отдельно оборудованных складских площадях, принадлежащих поставщику или арендованных им для этих целей. Покупатель сообщает поставщику незадолго до наступления даты поставки нежный ему объем товаров, поставщик осуществляет поставку и пополняет запасы на складе до оговоренного уровня.

2) Складские помещения могут также располагаться на территории покупателя или в непосредственной близости от нее. Такой склад называется консигнационным. Покупатель забирает товары со склада в необходимых количествах и в удобные ему сроки. Размер списаний товаров со склада за определенный период суммируется и затем на потребный объем оформляется заказ поставщику. Последний пополняет запас товаров на складе до заранее оговоренного уровня. На поставщике лежат обязанности по обеспечению сохранности товаров на складе, их страхованию и осуществлению складских работ. Консигнационный склад чаще всего оборудуется отдельно от прочих складских площадей, и учет операций на нем ведется обособленно[18].

3) При поставках по принципу «точно вовремя» складирование товаров в договоре не фиксируется. Оно относится к внутрихозяйственным проблемам поставщика. Оговаривается обязанность поставщика осуществлять поставки в определенных количествах по заранее установленному графику. К числу важнейших условий договора о поставках «точно вовремя» относятся сроки предварительного уведомления об объемах поставки, а также минимальный срок для сообщения о возникших изменениях и отклонениях в программе поставок[16].

Основу процесса принятия решений составляет информация, относящаяся к определению целей предприятия (нормативная информация) и характеризующая состояние предприятия и ситуацию на рынке (фактические данные). Необходимые для целей планирования данные определяются с помощью различных методов прогнозирования[17].

Фактические данные характеризуют степень свободы деятельности предприятия. Эти данные получают из источников внутри предприятия и за его пределами. Из внешних источников поступает информация о существующих и потенциальных партнерах на рынке. Такую информацию предприятие получает в результате маркетинговых исследований рынка поставщиков[14].

Из внутренних источников поступает информация, характеризующая плановые показатели предприятия. С точки зрения снабжения к ней относятся количество, качество и сроки возникновения потребности в тех или иных материалах. В зависимости от уровня детализации и точности плановых заданий, с учетом которых разрабатывается уже конкретная программа поставок, меняется степень свободы при осуществлении снабжения. К ней относится информация о существующих на предприятии ограничительных условиях, которые необходимо учитывать в процессе планирования. К ним относится: вместимость складских площадей, пропускная способность транспортных средств, бюджетные ограничения, возможность взаимного замещения различных видов сырья и материалов, допустимый верхний предел отклонения от заданной величины.

Все показатели, используемые в процессе принятия решений, определяются на плановый период с помощью различных методов прогнозирования.

Прогнозирование потребности в сырье и материалах осуществляется с помощью двух основных групп методов:

- определение потребности на основе производственной программы;

- прогнозирование на основе расхода сырья и материалов.

1. Определение потребности на основе производственной программы.

Потребности в сырье и материалах на основе производственной программы определяются исходя из плановых показателей будущей программы производства. Потребность в сырье и материалах на производственную программу образует величину первоначальной потребности в сырье и материалах для производства.

Далее на основе первоначальной потребности рассчитывается объем необходимых закупок. В случае многоступенчатого производственного процесса для каждой стадии рассчитывается объем потребности в промежуточных продуктах собственного изготовления. Общая потребность в каждом виде сырья, материалов, а также промежуточной продукции складывается из двух частей:

- объем, который непосредственно должен поступать на рынки сбыта готовой продукции, а также для образования собственных резервов (первичная потребность);

- объем, используемый для изготовления промежуточной или конечной продукции (вторичная потребность).

Величина общей потребности в сырье и материалах уменьшается на сумму их запасов на складе, в результате определяется объем необходимых закупок сырья и материалов. Для проведения расчетов необходимо знать точное соотношение между входом и выходом по каждой стадии производства. При этом учитываются объем производимой продукции, методы ее обработки, предполагаемая норма брака. Найденное соотношение представляется в виде производственной функции. В простейшем случае эта функция для каждой стадии производства представляет собой пропорциональную зависимость между входом и выходом. Принимая объем выпуска за величину, обусловливающую первоначальную потребность в материалах, рассчитывается необходимая программа закупок.

Пропорциональная зависимость между входом и выходом для каждого этапа «поставка - получение» между участками производства может устанавливаться путем расчета коэффициентов Леонтьева. Они выражают потребность в сырье и материалах на единицу выпускаемой на данном участке продукции. В процессе планирования производства эти коэффициенты включаются в спецификацию или рецептуру на производимую продукцию. Основанные на применении данных коэффициентов документы, отражающие потребность в сырье и материалах на единицу продукции, применяются в автоматизированной системе планирования и управления производством [7].

2. Прогнозирование на основе расхода сырья и материалов

Данный метод основывается на предположении о том, что расход сырья и материалов в прошлых периодах и будущая потребность в них завися от некоторых неизвестных, но принципиально не изменяющихся величин.

Таким образом, на основе анализа расхода материалов в прошлых периодах выявляются закономерности и основной прогнозный тренд, включая и сезонные колебания. Исходя из этих закономерностей, с помощью различных методов прогнозируется потребность в сырье и материалах на плановый период. Наиболее часто используется метод экспоненциальных функций.

В некоторых случаях применяется сочетание обоих методов прогнозирования потребности в сырье и материалах.

2.3 Характеристика отдельных методов прогнозирования в снабжении и управления складскими запасами

АВС-анализ представляет собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества. С точки зрения снабжения анализируется количественная и стоимостная структура потребности в сырье и материалах.

В соответствии с этим определяется доля отдельных видов сырья и материалов в общей стоимости закупаемых материалов. Расчеты осуществляются по следующей схеме.

1. По каждому виду материалов (или «позиции») определяется величина потребности в них в рассматриваемом периоде. Обычно берется расход материалов данного вида за предыдущий год. Представляется также целесообразным определять прогнозируемый объем потребности на текущий год. Для каждой позиции рассчитывается стоимостная оценка годовой потребности.

2. Позиции располагаются в порядке убывания стоимости сырья и материалов.

3. Для полученной ранжированной последовательности позиций рассчитываются два показателя. Во-первых, определяется нарастающим итогом процентная доля суммы первой по рангу и каждой последующей позиции в общем числе позиций. Во-вторых, определяется кумулятивная доля ранжированных позиций в общей стоимости всех позиций (для каждой позиции и нарастающим итогом)[4].

По степени распределения общей стоимости виды сырья и материалов делятся на три группы:

- материалы группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится значительная (от 60 до 80%) доля общей стоимости сырья и материалов.

- материалы группы С. В данную группу входит большое число позиций; доля в общей стоимости представляет собой предельно малую величину (2 - 5%);

- материалы группы В по критериям доли в общем количестве и стоимости занимают среднее место между группами А и С.

Для каждой из трех групп сырья и материалов закладывается различная степень детализации и уровень расходов на планирование. Для группы А они выше, чем для группы В; для группы В выше, чем для группы С. Для каждой из трех групп также используются различные методы расчета потребности, оптимизации объема поставок, способов осуществления закупок, хранения и применения в производственном процессе.

Так, для материалов группы А прогнозирование объема потребности осуществляется на основе производственной программы. Для товаров группы С используется метод расчета потребности на основе расхода в прошлые периоды. Таким образом, главная проблема анализа структуры потребности состоит в правильном определении границ принадлежности позиции к той или иной группе. Принципиальные последствия отнесения того или иного вида материала к группе А, В или С состоят в необходимости больших или меньших затрат на планирование по данному виду. Границы между группами определяются произвольным образом.

Наиболее распространенной моделью прикладной теории логистики является модель оптимального или экономичного размера заказа EOQ. Расчет EOQ производится на основе суммарных общих затрат С, которые можно представить в виде функции:

С = Ск+Сз+Сх+Сд+Сл. (1)

Затраты на приобретение Ск определяются стоимостью единицы продукции; в свою очередь, стоимость может быть постоянной или переменной при учете оптовых скидок, которые зависят от объема заказа.

Затраты на оформление заказа Сз представляют собой постоянные расходы, связанные с размещением заказа у поставщиков и его транспортировкой.

Затраты на хранение запаса Сх отражают затраты на содержание и грузопереработку запаса на складе; затраты Сх включают как процент на инвестированный капитал, так и стоимость хранения, содержания и ухода.

Потери от дефицита запаса Сд включают, во-первых, потенциальные потери прибыли из - за отсутствия запаса, во-вторых, возможные потери из-за утраты доверия покупателей.

В общую зависимость (1) включен еще один вид затрат, называемый «скрытые» или «латентные». Это те затраты, которые реально существуют, но не учитываются в расчетных моделях. Примером таких затрат являются расходы на хранение продукции в контейнерах, кузовах автомобилей или железнодорожных вагонах при разгрузке транспортных средств, прибывающих на склад[4].

При формировании основной модели расчета EOQ в качестве критерия оптимизации принимается минимум общих затрат С, включающих затраты на выполнение заказов Сз и затраты на хранение запаса на складе Сх в течение определенного периода времени (год, квартал и т.п.):

С = Сз+Сх= (С0А/S) + (S/2)Cni>min, (2)

где С0 - затраты на выполнение одного заказа, руб;

А - потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт;

Сn - цена единицы продукции, хранимой на складе, руб;

i - доля от цены Сn, приходящейся на затраты по хранению; S - искомая величина заказа, шт.

Решая задачу на нахождение минимума функции, получим:

(3)

Зная S0 нетрудно определить количество заказов:

N=A/S0, (4)

минимальные суммарные затраты за рассматриваемый период:

(5)

время между заказами:

Тз=ДрS0/A=Др/N, (6)

где Др - продолжительность рассматриваемого периода.

Если речь идет о количестве рабочих дней в году, то Др = 260 дн., если о количестве недель, то Др = 52 недели; в общем случае Др=365 дн.

Формула (3) встречается в различных источниках под следующими названиями: Уилсона или Вильсона, Харриса, Кампа.

Формула (3) получена при большом количестве допущений:

- затраты на выполнение заказа С0, цена поставляемой продукции Сn и затраты на хранение единицы продукции в течение рассматриваемого периода постоянны;

- период между заказами (поставками) постоянный, т.е. Т=const;

- заказ S0 выполняется полностью мгновенно;

- интенсивность спроса S0/Tз - постоянна;

- емкость склада не ограничена;

- рассматриваются только текущие (регулярные) запасы, другие виды запасов (страховые, подготовительные, транзитные и т.д.) не учитываются. [3]

Применение базовой модели требует соблюдения вышеуказанных начальных условий, что не ограничивает, однако, области ее использования. В некоторых случаях требуется лишь дополнить или видоизменить модель. Так, например, в базовой модели закупочная цена является постоянной величиной. В случае когда закупочные цены колеблются и период их колебания достаточно велик (например, цены изменяются ежегодно), расчеты по базовой модели производятся до и после изменения цены. Лишь для определения размера последней поставки (перед ожидаемым изменением цены) необходимы специфические вычисления, так как при росте цен следует предусмотреть повышенный объем приобретаемых по старой цене материалов.

Аналогичная ситуация наблюдается и при анализе скидок за количество. В данном случае для каждого интервала объема, в пределах которого цена не меняется, рассчитывается с помощью базовой модели предполагаемый объем закупок. Если полученная величина лежит за пределами рассматриваемого интервала, вместо нее используется граничное значение интервала. С помощью простого сравнения всех полученных предполагаемых объемов закупки выбирается оптимальный.

Не всякое ограничение области применения базовой модели может быть преодолено с помощью ее видоизменения. Применение данной модели требует наличия известных и равномерных объемов списания материала со склада. Если объем потребности в материале характеризуется сезонными колебаниями или если он снижается в течение года, использование базовой модели невозможно.

При создании устойчивой базы снабжения любого предприятия чрезвычайно важен выбор поставщика. Решение разместить заказ у конкретного поставщика зависит от ряда факторов. Поставщик должен удовлетворять по качеству и объему поставляемой продукции, условиям доставки продукции, цене и уровню обслуживания. Немаловажным при выборе предприятием поставщика является его техническое состояние, развитость инфраструктуры, финансовое положение, трудовые отношения и местоположение[21].

Решения о выборе поставщика можно рассматривать как выбор в условиях неопределенности, что сопряжено с достаточно высоким риском. Риск будет возрастать при закупке неизвестных сырья, изделий или оборудования. Поэтому следует обращаться к дополнительным источникам информации. Это могут быть каталоги, торговые журналы, различного рода рекламные объявления и использование интернета[20].

Оценка поставщиков требует непрерывного отслеживания их деятельности. Поставщики могут быть разделены на две группы. В первую входят новые поставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно оцениваются с формальных и неформальных позиций. Неформальная оценка включает оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками его подразделений.

Оценку поставщиков можно провести используя экспертный подход, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих логистических посредников (поставщиков). Этот подход описывает процедуру получения интегральных экспертных оценок (рейтингов) [3].

1. Общее описание N показателей (критериев), характеризующих поставщика.

2. Ранжирование показателей.

3. Присвоение балльных (рейтинговых) оценок.

4. Отбор М показателей (критериев) оценки поставщика.

5. Определение весовых коэффициентов Wi для М показателей с учетом УWi=1 и расчет по формуле:

Wi=M/i, i=1, 2, … , N, (7)

где М - количество отобранных показателей из общего количества, равного N;

i - ранг (балл), присвоенный i-му показателю.

1. Выбор шкалы для балльной оценки показателей конкретных поставщиков, например, «хорошо» (1), «удовлетворительно» (2), «плохо» (3) и т.п.

2. Присвоение баллов каждому j-му поставщику, т.е. собственно процедура оценивания в виде баллов aij для i-строк (показатели) и j-столбцов (конкретные поставщики).

3. Расчет интегрального показателя (ранга) А для каждого j-го поставщика по формуле:

Аj=УWiaij, i=1, 2, … , M. (8)

Для деления поставщиков на категории аналогично делению запасов по объемам и цене закупаемых партий материалов используется модель АВС. Цель такого деления заключается в том, чтобы оценить каждую категорию по соответствующей схеме оценки.

Важна оценка финансовой стороны деятельности поставщика. В числе других показателей проверяются его кредитный рейтинг, структура капитала, рентабельность, оборотный капитал, состояние запасов, коэффициент ликвидности, и д. Все эти показатели характеризуют финансовую стабильность и конкурентоспособность продукции поставщика. Все эти факторы следует учитывать при выборе дополнительных источников снабжения.

Запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом.

Товарно-материальные запасы являются фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование. Существует три вида товарно-материальных запасов: сырьевые материалы (в том числе комплектующие изделия и топливо); товары, находящиеся на стадии изготовления; готовая продукция.

В зависимости от их целевого назначения они подразделяются на следующие категории:

а) технологические (переходные) запасы;

б) текущие (циклические) запасы, создаваемые в течение среднестатистического производственного периода, или запасы объемом в одну партию товара;

в) резервные (страховые или «буферные»).

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек[1]:

1. Издержки в связи с невыполнением заказа - дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

2. Издержки в связи с потерей сбыта - в случаях, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в другую фирму (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки;

3. Издержки в связи с потерей заказчика - в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потере той или иной торговой сделки, то и тем, что заказчик начинает искать другие источники снабжения (измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Резервные или страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать редко. Отсюда и необходимость в создании страховых запасов.

Определение точного уровня необходимых страховых запасов зависит от трех факторов, а именно:

1. Возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;

2. Колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа;

3. Осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.

Система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой стратегии достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней,

- определение размера гарантийного (страхового запаса).

- расчет размера заказа,

- определение интервала времени между заказами.

Система управления запасами с фиксированным размером заказа основывается на использовании формулы Вильсона (3). При использовании этой системы вычисляются следующие параметры:

1. Оптимальный размер заказа (по формуле 3).

2. Гарантийный (страховой) запас (позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки).

3. Пороговый уровень запаса (уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ).

4. Максимальный желательный запас (определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат).

Порядок расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в таблице 8.

Таблица 4 - Расчет параметров системы управления запасами

№ п/п	Показатель	Порядок расчета
1	Оптимальный размер заказа, шт	формула 3
2	Время поставки, дни	-
3	Возможная задержка поставки, дни	-
4	Ожидаемое дневное потребление, шт/день	[1]:[количество рабочих дней]
5	Срок расходования заказа, дни	[1]:[4]
6	Ожидаемое потребление за время поставки, шт	[2]х[4]
7	Максимальное потребление за время поставки, шт	([2]+[3])х[4]
8	Страховой запас, шт	[7]-[6]
9	Пороговый уровень запаса, шт	[8]+[6]
10	Максимальный уровень запаса, шт	[8]+[1]
11	Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	([10]-[9]):[4]

Существуют другие системы управления запасами, такие как система с фиксированным интервалом времени между заказами, система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, система «максимум-минимум».

2.4 Показатели оценки эффективности снабженческой деятельности

Слово эффект (франц.), в хозяйственную жизнь оно вошло в значении «действие как результат чего-нибудь». Эффективный - действенный, дающий эффект. Эффективность используется как категория меры и непосредственно выходит на закон меры[7].

Экономическая эффективность включает аспекты технико-экономической эффективности и социально-экономической эффективности. Она отражает: уровень результативности использования факторов производства; степень достижения цели; качественные и количественные характеристики, которые в своей совокупности определяют меру экономического эффекта.

Принципиальная особенность оценки эффективности логистики в том, что она охватывает результаты самой логистической деятельности и результативность протекания логистических процессов. При оценке результатов деятельности и результативности процесса учитывается в первую очередь степень достижения цели.

Предприятию для поддержания своих конкурентных преимуществ необходимо оценивать эффективность результатов логистической деятельности. В повышении эффективности общей логистической деятельности важное значение имеет эффективность логистики снабжения.

Эффективность в самом общем виде определяется отношением полезного эффекта (результата) к затратам на его получение. В контексте логистики снабжения это предполагает сравнение результатов снабженческой деятельности (достижение цели, в том числе побочных и косвенных), с затраченными на выполнение этой деятельности трудовыми и материальными ресурсами. Для оценки эффективности логистики снабжения нужно идентифицировать, какие виды затрат и какие элементы порождённого ими эффекта сопоставляются. При этом возникают определённые сложности, обусловленные неоднозначностью результата логистической деятельности в снабжении с точки зрения проявления эффекта и его оценки. Неоднозначность результата накладывает свой отпечаток на методы оценки.