Организация системы менеджмента дошкольного образовательного учреждения

Заканчивая эту рубрику, напомним читателю, что рассматриваемый материал охватывает только основные типы взаимоотношений между людьми. Отмеченные тенденции могут быть опровергнуты в том случае, если речь идет об этих ролях как о дополнительных ролях, и от степени развития личности.

А пока мы можем обсуждать, что необходимо делать, когда взаимоотношения не развиваются нормально, и какие действия следует предпринять для предотвращения возможных конфликтов.

Взаимоотношения с Исследователями Ресурсов

Коммуникабельные Исследователи Ресурсов терпимы и не очень привередливы в отношении коллег. При возникновении проблем они скорее признают свою ошибку, чем ввяжутся в конфликт.

Исследователи Ресурсов хорошо взаимодействуют с руководителями-Мотиваторами и спокойно выдерживают давление с их стороны. Однако, они не любят начальников, которые прежде всего ценят точность и держат своих подчиненных на коротком поводке. Поэтому им совершенно не подходят Контролеры и Специалисты в качестве начальников. В качестве коллег по работе они им не подходят тоже. Здесь проблема заключается в несовместимых различиях характеров и отсутствии почвы для компромисса. Исследователи Ресурсов с удовольствием работают с Реализаторами и Вдохновителями Команды, устанавливая основу для взаимного сотрудничества, при которой каждая сторона уважает чужое мнение.

Для идеальных взаимоотношений с подчиненными следователям Ресурсов более всего подходят Контролеры, которые компенсируют недостатки, связанные с их типичным поведением, когда Исследователи Ресурсов бросаются от одной работы к другой и оставляют за собой вереницу незаконченных дел. Им приходится проверять работу Контролеров. Обычно те делают все, что нужно. Исследователи Ресурсов могут работать с большим числом подчиненных, но эти: взаимоотношения не всегда будут эффективными. Дело в том, что подчиненные могут впустую тратить рабочее время, а Исследователи Ресурсов не найдут возможности скорректировать их деятельность.

Для Исследователей Ресурсов было бы полезно иметь подчиненных, которые бы самостоятельно переходили от выполнения одного задания к другому. Самыми лучшими могли быть Мотиваторы, но они совершенно не подходят Исследователям Ресурсов в качестве подчиненных. Терпимость Исследователей Ресурсов будет восприниматься Мотиваторами как поощрение их попыток составить конкуренцию начальнику. В итоге Мотиватор станет конкурентом Исследователя Ресурсов, и это приведет к нестабильным взаимоотношениям.

Взаимоотношения с Реализаторами

Поскольку Реализаторы отличаются постоянной готовностью к практической работе, они успешно взаимодействуют со многими типами людей и как руководители, и как коллеги по работе. Но если их взаимоотношения с другими не заладятся, это создает серьезные проблемы.

Реализаторы предпочитают, когда руководитель четко знают, чего они хотят. Особенно хорошо развиваются их взаимоотношения с Мотиваторами и Генераторами Идей, которым требуются грамотные подчиненные с организаторскими качествами. Реализаторы также успешно сотрудничают с руководителем-Контролером, который сумеет оценить их умение эффективно завершить работу, однако взаимоотношения развиваются не так успешно, когда Реализаторы становятся руководителями у Реализаторов. Это усложняет организационную структуру и ведет к бюрократии.

Реализаторы хорошо взаимодействуют с Координаторами, Аналитиками, Исследователями Ресурсов Контролерами и Специалистами. Однако не все взаимоотношения между коллегами развиваются одинаково хорошо. Реализаторы не всегда находят общий язык с другими Реализаторами и конфликтуют с Генераторами Идей. В последнем случае различия в opиентации, приоритетах и ценностях могут привести к напряженности в отношениях или открытому конфликту, если не будет выработан механизм урегулирования разногласий. К сожалению, в отношениях однородных по составу групп людей это вряд ли возможно без вмешательства третьей стороны.

Реализаторы стараются поддерживать с подчиненными формальные взаимоотношения. Уступчивые Вдохновители Команды часто лучше всего подходят Реализаторам в качестве подчиненных. Самые сложные взаимоотношения у них складываются с подчиненными Генераторами Идей и Исследователями Ресурсов, которые меньше других склонны проявлять уважение к традиционным системам и долгожителям на постах руководителей.

Вывод: На исследуемом предприятии присутствую одноролевые так и многоролевые взаимоотношение.

Заключение

Выполнен следующий объём работы.

В первой главе дана характеристика предприятия, организационные структуры, представлены рекомендации по ее совершенствованию

Во второй дан анализ и оценка внутренней среды, где были выявлены слабые и сильные стороны организации.

В третьей главе был проведен анализ внешней среды

В четвёртой главе показана разработка дерева целей

В пятой главе дана характеристика стиля руководства и выявление стиля в данной организации.

В шестой главе описан процесс мотивации.

В седьмой главе характеристика неформальных групп, в которой рассмотрены неформальные группы организации.

В восьмой главе конфликты и стрессы мотивации

В девятой главе межличностные взаимоотношения на рабочем месте.

На основании выше изложенного можно сделать вывод в том, что цель курсовой работы была достигнута.