Заявление о приеме на работу

Генеральному директору

От

ЗАЯВЛЕНИЕ

Прошу принять меня на работу

на должность

в ОАО «Ростелеком»

Отдела

ООО с « _____ »________________ 20__ г.

С окладом согласно штатного расписания.

С трехмесячным испытательным сроком.

(подпись)

“ ____ ” ______________ 20__г.

Генеральный директор ___________________ ______________________

(фамилия, инициалы) (подпись)

“ ____ ” ____________ 20 г.

• Как только кандидат принят на работу в ОАО «Ростелеком», он подписывает трудовой договор.

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

г. Москва "___"_________ 20__г.

ОАО «Ростелеком», в лице Генерального директора ХХХХХХХХХХ Х.Х действующего на основании Устава, именуемого в дальнейшем НАНИМАТЕЛЬ и гражданин _______ _________________________, действующий от своего имени, в дальнейшем именуемый РАБОТНИК, заключили настоящий Договор о том, что:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. ________________________________________ назначается на должность __________________________ на срок: начало “____”_____________20 г., окончание “____”____________ 20 г.

Прием на работу в связи с заключением настоящего Договора оформляется приказом руководителя, наделенного правом найма персонала.

С момента подписания настоящего Договора РАБОТНИК имеет права и несет ответственность в соответствии с его должностной инструкцией;

2. УСЛОВИЯ ТРУДА

2.1. Все обязанности РАБОТНИКА записаны в должностной инструкции, подписанной руководителем. Указанные в должностной инструкции обязанности не являются исчерпывающими, НАНИМАТЕЛЬ вправе возложить на РАБОТНИКА выполнение других функций, необходимых дня нормальной работы предприятия,

2.2. РАБОТНИКУ устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с ненормированным рабочим днем (сменная по 12 часов). В случае привлечения РАБОТНИКА к исполнению его обязанностей в праздничные и выходные дни компенсация за это производится в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

2.3. Праздничные дни устанавливаются РАБОТНИКУ в соответствии с действующим законодательством РФ. Выходными днями являются суббота и воскресенье (кроме случаев, предусмотренных п. 2.5 настоящего Договора).

2.4. Рабочее время устанавливается с __ до __. По соглашению с РАБОТНИКОМ НАНИМАТЕЛЬ вправе установить индивидуальный график рабочего времени с соблюдением условий п. 2.2 настоящего Договора. В рабочее время не включается время обеденного перерыва и других перерывов, предусмотренных действующим законодательством.

2.5. При необходимости НАНИМАТЕЛЬ вправе установить для РАБОТНИКА рабочее время по графику сменности. В этом случае выходные дни предоставляются в соответствии с этим графиком.

2.6. НАНИМАТЕЛЬ обязуется создать для работника условия труда, необходимые для нормального исполнения РАБОТНИКОМ его обязанностей в соответствии с действующими правилами охраны труда и санитарными нормами, обеспечить РАБОТНИКА материально-техническими средствами, необходимыми для его деятельности.

2.7. РАБОТНИК обязуется добросовестно исполнять свои обязанности по настоящему Контракту, бережно относиться к имуществу НАНИМАТЕЛЯ, строго хранить информацию и сведения, являющиеся коммерческой тайной, повышать свою квалификацию, качественно и в срок исполнять поручения и указания руководящих сотрудников и должностных лиц НАНИМАТЕЛЯ, связанные с обязанностями, указанными в п. 2.1 настоящего Договора.

2.8. Повышение квалификации и переподготовка РАБОТНИКА, связанные с материальными затратами, производятся в соответствии со специально заключаемыми договорами между РАБОТНИКОМ и НАНИМАТЕЛЕМ.

2.9, В случае возникновения производственной необходимости РАБОТНИКУ может быть поручено исполнение обязанностей, прямо не вытекающих из п. 2.1 настоящего Контракта, на срок до одного месяца в течение календарного года с оплатой не ниже среднего заработка (кроме случаев перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев в качестве дисциплинарного взыскания). В других случаях перевод на другую работу может производиться лишь с согласия РАБОТНИКА.

3. ОПЛАТА ТРУДА

3.1. За выполнение обязанностей в соответствии с п. 2.1 настоящего Договора РАБОТНИКУ устанавливается должностной оклад в размере ххх рублей в месяц и надбавка в размере _____________ рублей в месяц. Ежемесячно приказом устанавливается коэффициент индексации к оплате труда в зависимости от инфляции. В случае ненадлежащего выполнения служебных обязанностей надбавка может быть уменьшена или отменена.

3.2. Премирование РАБОТНИКА по достигнутым результатам труда производится НАНИМАТЕЛЕМ дополнительно согласно Положению о премировании.

3.3. В случае, если РАБОТНИК добросовестно исполняет свои обязанности, повышает уровень своих профессиональных знаний и навыков, тщательно соблюдает условия настоящего Договора, заработная плата, предусмотренная п. 3.1, может быть повышена.

3.4. РАБОТНИК может быть переведен на другую постоянную работу с изменением размера заработной платы в соответствии с п. 2.9 настоящего Договора. В этом случае трудовые отношения РАБОТНИКА с НАНИМАТЕЛЕМ сохраняются, но действие настоящего Договора прекращается заключением нового Договора, с указанием новых трудовых обязанностей и условий оплаты труда.

3.5. Порядок и сроки выплат заработной платы устанавливаются НАНИМАТЕЛЕМ.

3.6. При расторжении Договора РАБОТНИКУ выплачивается выходное пособие в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

4. ДИСЦИПЛИНА ТРУДА

4.1. РАБОТНИК обязан строго соблюдать требования, предъявляемые к нему настоящим Договором, Правилами внутреннего трудового распорядка (Положением о персонале), действующим трудовым законодательством.

4.2. В случае нарушения РАБОТНИКОМ трудовой дисциплины, невыполнения своих обязанностей к нему могут применяться следующие дисциплинарные взыскания:1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев; 5) лишение премии; 6) увольнение (в порядке, предусмотренном п. 9.4. настоящего Договора).

5. УСЛОВИЯ ОТДЫХА РАБОТНИКА

5.1. Работнику устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительность 24 рабочих дней. Отпускные выдаются в размере среднего заработка, исчисляемого в течение года работы, предшествовавшего отпуску, и выплачиваются не позднее, чем за один день до начала отпуска. Во время отпуска за РАБОТНИКОМ сохраняется рабочее место. Право на отпуск возникает у РАБОТНИКА по истечении 06 месяцев со дня вступления в силу настоящего Договора или фактического начала работы у НАНИМАТЕЛЯ (если это имело место до подписания настоящего Договора).

5.2. В качестве меры поощрения за образцовое исполнение своих обязанностей по настоящему Договору РАБОТНИКУ может быть увеличена продолжительность оплачиваемого отпуска, а также установлен повышенный размер отпускных или начислена специальная сумма на лечение. НАНИМАТЕЛЬ также может принять на себя часть расходов, связанных с отдыхом РАБОТНИКА: оплату путевок, проезда к месту отдыха и т.п.

5.3. В случаях, предусмотренных действующим законодательством, РАБОТНИКУ может быть предоставлен краткосрочный отпуск без сохранения заработной платы, а также отпуск по беременности и родам.

6. СЛУЖЕБНЫЕ КОМАНДИРОВКИ

6.1. В случае необходимости исполнения РАБОТНИКОМ своих обязанностей вне постоянного места работы он может быть командирован НАНИМАТЕЛЕМ в другую местность. Гарантии и компенсации, а также необходимая документация, связанная со служебными командировками, устанавливаются действующим законодательством и Положением о служебных командировках.

6.2. За время пребывания в командировке за РАБОТНИКОМ сохраняется его место работы (должность).

7. СОЦИАЛЬНОЕ СТРАХОВАНИЕ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ

7.1. РАБОТНИК подлежит социальному страхованию в соответствии с действующим законодательством. НАНИМАТЕЛЬ обязан полностью и своевременно вносить взносы на социальное страхование РАБОТНИКА, использовать средства социального страхования в точном соответствии с их целевым назначением.

7.2. В соответствии с действующим законодательством РАБОТНИК обеспечивается: а) пособиями по временной нетрудоспособности; б) пособиями по беременности и родам; в) пособиями по уходу за ребенком; г) пособиями по случаю рождения ребенка; д) пособиями на погребение; е) пенсией по старости; ж) пенсией по инвалидности; з) пенсией по случаю потери кормильца; и) другими видами пенсий и пособий.

8. МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

8.1. РАБОТНИК несет материальную ответственность за причиненный им НАНИМАТЕЛЮ материальный ущерб. Не полученные НАНИМАТЕЛЕМ доходы при исчислении размера ущерба не учитываются.

8.2. РАБОТНИК несет полную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный им НАНИМАТЕЛЮ, в случаях: 1) если в действиях РАБОТНИКА содержатся признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке; 2) если ущерб причинен не при исполнении трудовых обязанностей; 3) когда имущество и другие ценности были получены РАБОТНИКОМ под отчет по разовой доверенности или по другим разовым документам; 4) когда ущерб причинен растратой или умышленным повреждением имущества, принадлежащего НАНИМАТЕЛЮ; 5) когда ущерб был причинен РАБОТНИКОМ, находившимся в нетрезвом состоянии; 6) когда между РАБОТНИКОМ и НАНИМАТЕЛЕМ был заключен Договор о полной материальной ответственности.

9. СРОК ДЕЙСТВИЯ И ПОРЯДОК РАСТОРЖЕНИЯ Договора

9.1. По истечении указанного срока действия Договор может быть продлен на новый срок или расторгнут. НАНИМАТЕЛЬ обязан не менее чем за два месяца до истечения срока настоящего Договора поставить РАБОТНИКА в известность о том, что продлять действие Договора не собирается.

9.2. В случае если настоящий Договор расторгается, РАБОТНИК подлежит увольнению по соответствующему основанию, предусмотренному действующим трудовым законодательством. Увольнение оформляется приказом руководителя, наделенного правом увольнения работников.

9.3. Договор может быть расторгнут досрочно по инициативе РАБОТНИКА в случаях: 1) болезни или инвалидности РАБОТНИКА, препятствующих исполнению его обязанностей по настоящему Договору; 2) грубого нарушения НАНИМАТЕЛЕМ своих обязанностей по настоящему Договору .

9.4. Договор может быть расторгнут досрочно по инициативе НАНИМАТЕЛЯ в случаях: 1) ликвидации ОАО «Ростелеком», сокращения численности персонала. Об этом РАБОТНИК должен быть предупрежден не менее чем за 2 месяца до увольнения; 2) достижения РАБОТНИКОМ пенсионного возраста, при наличии права на полную пенсию по старости; 3) обнаружившегося несоответствия РАБОТНИКА занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья, препятствующих исполнению обязанностей согласно ч. 2.1 настоящего Договора; 4) систематического неисполнения РАБОТНИКОМ своих обязанностей по настоящему Договору 5) прогула без уважительных причин; 6) неявки на работу в течение более 4-х месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам; 7) восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; 8) появления или нахождения на работе а нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения; 9) совершения РАБОТНИКОМ по месту работы хищения, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением компетентного органа.

9.5. Основаниями для расторжения настоящего Договора, кроме указанных в пп. 9.3, 9.4 и 9.6., также являются:1) соглашение сторон (в том числе и до истечения срока, указанного в п. 1.1 настоящего Договора); 2) истечение срока, указанного в п. 1.1 настоящего Договора, если РАБОТНИК был предупрежден о том, что НАНИМАТЕЛЬ не собирается продлять действие настоящего Договора, не менее чем за 2 месяца до увольнения по этому основанию; 3) призыв или поступление РАБОТНИКА на военную службу; 4) перевод РАБОТНИКА с его согласия в другую организацию; 5) отказ РАБОТНИКА от перевода в другую местность, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда; 6) вступление в законную силу приговора суда, которым РАБОТНИК осужден.

9.6. Работнику устанавливается испытательный срок в 3 месяца со дня начала работы по настоящему Договору. В случае, если РАБОТНИК в течение указанного срока будет признан не выдержавшим испытание, он подлежит увольнению по этому основанию. Сохранение трудовых отношений по истечении испытательного срока означает, что РАБОТНИК признан годным к работе на условиях настоящего Договора.

10. ДОГОВОРЫ, ЗАКЛЮЧАЕМЫЕ В СВЯЗИ С НАЛИЧИЕМ НАСТОЯЩЕГО Договора

10.1. Договор о полной материальной ответственности между РАБОТНИКОМ и НАНИМАТЕЛЕМ может заключаться дополнительно. Порядок заключения и содержание такого Договора регулируются действующим законодательством.

11. ПОРЯДОК ВЕДЕНИЯ ДОКУМЕНТАЦИИ

11.1. Ведение документации, требуемой действующим законодательством для оформления трудовых отношений между НАНИМАТЕЛЕМ и РАБОТНИКОМ (трудовой книжки, авансовых отчетов при командировках, документов материальной отчетности), осуществляется НАНИМАТЕЛЕМ.

11.2. Трудовая книжка РАБОТНИКА находится у НАНИМАТЕЛЯ (кроме случаев, когда работа у НАНИМАТЕЛЯ является для РАБОТНИКА не основным, а совмещенным местом работы).

12. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

12.1. Содержание Договора разглашению не подлежит.

12.2. Споры между РАБОТНИКОМ и НАНИМАТЕЛЕМ разрешаются в порядке, предусмотренном действующим трудовым законодательством.

12.3. В период действия настоящего Договора РАБОТНИК не имеет права заключать аналогичные Договоры или работать на других юридических лиц.

12.4. Настоящий Договор составлен в 2-х экземплярах, находящихся у сторон, и вступает в законную силу с момента его подписания сторонами.

Реквизиты сторон:

Работник Наниматель: ОАО «Ростелеком»

• Менеджер проводит инструктаж нового сотрудника на рабочем месте.
• Инструктаж нового работника

Этот Контрольный лист используется в качестве плана. Рекомендуется проводить этапы знакомства с подразделением ОАО «Ростелеком» в указанном порядке. Знакомство занимает 1-1,5 часа.

Стажер

(ФИО)_______________________________

ПОДГОТОВКА:

Собрать и перечитать все материалы и источники для проведения знакомства (инструкции, руководство и т.д.).

Подготовить комплекты материалов для стажера (инструкции, комплект униформы, документы для подписи, памятка работника и т.д.).

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ:

Поприветствовать нового работника.

Представиться. Познакомиться с работником.

Представить стажера работающей смене.

Объяснить принцип коллективной материальной ответственности в организации.

Попросить заполнить бланки (договор о материальной ответственности, журнал учета униформы, журнал прохождения техники безопасности ).

Выдать памятку работника (работник должен прочитать дома и в следующую смену задать все вопросы).

ОБЪЯСНИТЬ СТАЖЕРУ СЛЕДУЮЩИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ:

Основные обязанности Оператора.

Оплата труда сотрудника (постоянная часть, переменная часть). От чего зависит размер переменной части.

Возможности повышения по службе.

Принципы работы в компании, правила трудового распорядка.

Правила поведения в ОАО (этические нормы поведения в коллективе).

Обучение в Компании (практическое обучение на станции + теоретическое в Учебном центре).

Техника безопасности.

Обращение с оборудованием.

Ограничения для персонала (курение, употребление пищи в определенных местах и т.д.).

Опасные зоны.

Действие в случае пожара, взрыва, разбойного нападения.

Местонахождение и устройство огнетушителей и других средств пожаротушения.

Местонахождение средств индивидуальной защиты.

Где отключается электроэнергия.

Что Компания ожидает от нового работника.

Ростелеком в обществе. Имидж торговой марки.

ОСМОТР ОБЪЕКТОВ, НАБЛЮДЕНИЕ ЗА РАБОТОЙ ПЕРСОНАЛА:

Осмотр складских помещений (объясните принцип ротации оборудования на складе, расскажите о поддержании порядка и выполнения принципа безопасности).

Осмотр внешней территории.

Командная работа операторов станции.

Техника безопасности при работе с оборудованием.

Поддержание чистоты, правила парковки автомобилей.

Осмотр станции.

Объяснить значение удовлетворения потребностей клиентов.

Обратить внимание на культуру обслуживания.

Объяснить значение скорости обслуживания.

Объяснить значение решения жалоб посетителей.

Показать рабочие помещения и пост начальника смены (объясните, что руководитель всегда готов помочь решить проблемы сотрудника, возникающие в процессе работы).

Показать шкафчик работника, место для приема пищи, место для курения.

Показать расписание работников (объяснить, где и когда оно вывешивается, показать, как оно читается).

Обеспечить работника формой и значком.

Задать контрольные вопросы по раскрытым темам.

Ознакомил:______________ ___________________ ________________

Должность Ф.И.О. Подпись

• Каждый новый работник участвует в официальной программе по ориентации сотрудников. Программу можно проходить индивидуально или в группе. Цель такой программы:
• дать общее представление о компании и об ее продукции;
• информировать о конкретных выгодах;
• представить нового сотрудника основному управленческому составу, а также другим новым сотрудникам;
• дать возможность задать вопросы
• провести экскурсию по всему офисному предприятию.
• Спустя некоторое время (от тридцати до девяноста дней) после того как новый сотрудник пришел работать в компанию, кадровая служба может послать каждому руководителю нового сотрудника форму обратной связи, где содержатся такие вопросы, как:
• 1. Имеет ли сотрудник представление о целях деятельности подразделения и организации в целом?
• 2. Ознакомлен ли он с задачами своего отдела?
• 3. Определены ли личные цели сотрудника?
• 4. Понимает ли сотрудник систему аттестации персонала, принятую в компании?
• 5. Были ли у него трудности за время его работы в компании? Если да, то какие (обсудить).
• В этой форме может быть и несколько других вопросов, которые будут способствовать взаимодействию руководителя и сотрудника. В форме также предусмотрено место для замечаний сотрудника. Затем форма подписывается обеими сторонами и передается в отдел кадров, где она внимательно просматривается его начальником на предмет выявления потенциальных проблем. Далее она приобщается к личному делу сотрудника.
• Планирование и контроль производительности труда - процесс, который помогает проявлению инициативы, поощряет воображение и развивает чувство ответственности за достижение результатов. Концентрируя внимание на очевидных и измеряемых элементах поведения на работе, указанный процесс позволяет низовому руководителю и сотруднику решать такие вопросы, как:
• 1. Каковы мои успехи?
• 2. Что можно сделать по-другому или лучше?
• 3. Что я буду делать дальше?
• Большая часть компаний в той или иной форме и примерно в одно и то же время проводит ежегодную аттестацию. Не имеет значения, какова форма этой аттестации, важно, чтобы все сотрудники были с ней знакомы. Одной из причин, почему все должны знать, как работает эта система, является обеспечение гарантии последовательного применения системы рейтинга для всех участников.

• Методы оценки персонала.

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос -- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

• Учитывая тот факт, что аттестационная форма заполняется лишь два раза в год, желательно, чтобы проводились неформальные ежеквартальные обзоры производительности труда сотрудника. Получится, что аттестационный процесс будет непрерывным. Это облегчит общение между руководителем и сотрудником, быстро (в течение трех месяцев) выявит проблемы еще до того, как они станут неразрешимыми, и позволит изменить некоторые цели - те, что уже выполнены, или те, которые по той или иной причине не могут быть выполнены.
• В грядущие несколько десятков лет правильный с профессиональной точки зрения подбор персонала будет играть более важную роль в найме и повышении квалификации сотрудников, чем в настоящее время. Ряд нестандартных ситуаций, которые возникают в реальной жизни, требует более строгого отбора претендентов. В ОАО «Ростелеком» резко поднялось значение образованного, грамотного работника, и если организация хочет быть конкурентоспособной на рынке, она должна заручиться таким преимуществом. Несмотря на то, что эта ситуация представляет собой экономическую реальность, она осложняется неотложными социальными задачами, которые возникают из демографических тенденций нашего все более разнородного общества. Самая главная из них - увеличение числа вливающихся в ряды рабочей силы женщин и представителей различных культур (национальностей) в условиях все большего старения населения.
• В настоящее время большую озабоченность вызывает уровень образования работников, которые должны вписываться в высокотехнологичную деловую среду. Особое внимание тех, кто планирует социальные программы, уделяется вероятному дефициту образованной рабочей силы, которая должна овладевать сложными техническими новшествами. С точки зрения кадровой службы подбор людей с необходимыми интеллектуальными способностями и социально-эмоциональным настроем - первостепенная задача. Безусловно, начальный этап найма на работу сопряжен с большими затратами времени и денег, а дальнейшая работа по определению заработной платы, льгот и дополнительных социально-эмоциональных усилий со стороны как нанимателя, так и нанимаемого требует, чтобы отбор был строгим с самого начального этапа. Это нужно, чтобы найти и подобрать самых способных, найти нужного человека на нужную работу.
• Отбор и психологическая оценка персонала представляют собой процесс принятия решений, естественным образом вписанный в социальную жизнь. Оценка требует обладания соответствующей информацией, которая в прямом смысле увеличит шансы сделать действительно правильный выбор. Как и любое другое мероприятие, технология оценки зависит от эффективности ее инструментов. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2003. - С.24. Как правило, оценка состоит из двух основных наборов инструментов. Первый набор включает распространенные методы, которыми традиционно пользовались деловые организации при приеме на работу новых сотрудников. Эти процедуры включают: заявление о приеме, резюме, письма о намерениях, рекомендательные письма, беседы и интервью. Время от времени претендента просят показать и практическое умение выполнять соответствующую работу. Второй набор включает инструменты, известные под названием "психологических тестов" и "центров по оценке профессиональной пригодности". Они являются более специализированными и требуют профессионального опыта психологов. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2005.
• Начальная стадия подбора персонала неизменно подразумевает подготовку письма с выражением заинтересованности претендента в работе. К письму может прилагаться резюме, где говорится о послужном списке, интересах, успехах в образовании и других деталях. Психолог ОАО «Ростелеком», дающий оценку персонала осознает, что означают эти данные, и подходит к оценке материала с двух позиций, как:
• 1. Содержание материала - Отвечает ли образовательный уровень и опыт работы общим требованиям данной должности?
• 2. Суждение - Правильно ли выбрал претендент форму представления информации, стиль письма и стиль резюме, чтобы они говорили о самодисциплине и решении соответствующих проблем?
• Организации, которые нанимают новую рабочую силу в больших количествах, уже встречают возросшую конкуренцию в подборе грамотных и умеющих работать сотрудников. Поэтому наряду с традиционными биржами труда и привлечением на работу выпускников средних школ все больше и больше организаций для увеличения рабочей силы обращаются к другим источникам - национальным меньшинствам и комитетам иммигрантов, более старшим возрастным группам и инвалидам. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - С.38-39.
• Как только организация берет на работу разнородных по составу рабочих, возможность их производительного труда начинает зависеть от климата внутри организации. Помочь руководителям, многие из которых сами выходцы из национальных меньшинств, иммигрантов или женщин, учесть различия в этнических основах, опыте, образовании и культурном наследии и приспособиться к этим различиям, значит способствовать повышению производительности труда.
• В каждой организации существует множество различных формальных и неформальных систем оценки - оценка качества работы, оценка вознаграждения, иерархическая лестница, программы наставничества или спонсорства. Все они могут, с одной стороны, способствовать повышению производительности труда разнородной по составу рабочей силы, а с другой - ставить ей палки в колеса.
• Система продвижения по службе и система оплаты труда в ОАО «Ростелеком» оказывает положительное воздействие на управление неоднородной по составу рабочей силой.
• Однако, в дальнейшем необходимо еще более модифицовать эти системы, расширив набор применяемых критериев для оценки результатов деятельности сотрудников, заслуживающих повышения в должности или более высокой заработной платы.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center может заменить собой другие методы оценки, так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем ОАО "Ростелеком" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.

Данное проектное мероприятие позволит увеличить прибыль на 10 % по сравнению с 2009 г. Рассчитаем рентабельность и срок окупаемости (таблица 8).

Таблица 8

Изменение основных экономических показателей после внедрения мероприятия

Наименование показателей	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Отклонения (+,-)
			Тыс. руб.	%
Прибыль	10707,8	11778,6	+1078,8	+ 110
Себестоимость	20652,7	20597,6	+ 55132	+ 99,7
Рентабельность	51,8	57,2	+ 5,4	+ 110
Сроки окупаемости	-	0,25	-	-

Стоимость оценки одного сотрудника методом Assessment center составляет 308 руб. на человека.

Так как мы оцениваем молодых специалистов в возрасте 18-30 лет, тогда:

308 * 179 = 55 132 руб.

Из таблицы 8 видно, что после внедрения мероприятия прибыль повысится на 10 %, или на 1078,8 млн. руб. Себестоимость снизится на 0,3 %. Рентабельность после внедрения данного мероприятия составит 57,5 %. Сроки окупаемости данного мероприятия составят 0,25.

2.2 Система аттестации персонала в ОАО «Ростелеком»

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ОАО «Ростелеком» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО «Ростелеком» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ОАО «Ростелеком» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО «Ростелеком» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО «Ростелеком».

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Значительный период времени между двумя плановыми аттестациями составляет обычно 3--5 лет. Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти три - пять лет состав работников в ряде случаев успевает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на работников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности, поэтому в ОАО «Ростелеком» аттестация проводится не реже 1 раза в год.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ОАО «Ростелеком» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО «Ростелеком» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в организации на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации ОАО «Ростелеком» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника предоставляется в аттестационную комиссию компании.

Оценка эффективности служащих.

Оцениваемые качества:

1. Количество (объем) работы

Результат работы/скорость работы 1 2 3 4 5

2. Качество работы

Тщательность работы/Точность/безошибочность 1 2 3 4 5

Равномерность работы/

Работа без значительных колебаний 1 2 3 4 5

3. Применение знаний

Подвижность мышления

Способность быстро перестроиться в новой ситуации 1 2 3 4 5

Анализ ситуации/установка приоритетов/

Оценка существенного/видение связей 1 2 3 4 5

3.3. Самостоятельность при выполнении заданий 1 2 3 4 5

3.4. Экономность/Ориентированность на деятельность,

Минимизирующую расходы 1 2 3 4 5

4. Рабочий стиль

4.1. Инициативность/личный стиль при выполнении заданий;

применение неординарных решений

в нестандартных ситуациях 1 2 3 4 5

4.2. Выдержка/готовность планомерно работать

до завершения задания 1 2 3 4 5

4.3. Выносливость/способность отвечать различным по

интенсивности требованиям 1 2 3 4 5

4.4. Надежность/

Правильное и в срок выполнение заданий 1 2 3 4 5

4.5. Многосторонность

Временное исполнение других работ 1 2 3 4 5

5. Совместная работа и личная эффективность

5.1. Обмен полученной информацией/устный и письменный обмен

информацией с сотрудниками 1 2 3 4 5

5.2. Работа в команде/доказанная готовность к сотрудничеству для

совместного решения задачи 1 2 3 4 5

5.3. Убедительность/ясное изложение сути дела и защита

личного мнения 1 2 3 4 5

5.4. Контактность/готовность к контакту с сотрудниками/

Тактичность и дипломатичность 1 2 3 4 5

Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО «Ростелеком» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

Аттестационное заключение.

Ф.И.О. аттестуемого ______________________________________

Отдел Ф.И.О. руководителя аттестуемого (старшего менеджера) ______

Период аттестации: _______________________________________

Комментарий руководителя аттестуемого: ____________________

Выполнение функциональных обязанностей в течение года в соответствии с требованиями, выдвигаемыми должностными инструкциями: ___________________________________________

Сильные и слабые стороны личности: ________________________

Необходимость, в повышении квалификации: _________________

Потенциальные возможности аттестуемого: ___________________

Подпись старшего менеджера: _______________________________

Дата составления: “___” __________ ____г.

Заключение работодателя по комментарию руководителя аттестуемого

Подпись.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ОАО «Ростелеком» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и руководителей, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые руководители ОАО «Ростелеком» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО «Ростелеком» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

5. В целом низкая информированность менеджеров ОАО «Ростелеком», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО «Ростелеком» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО «Ростелеком».

2.2.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО «Ростелеком».

Построение новой системы оценки в ОАО «Ростелеком» будет включать в себя следующие шаги (рис. 2. 1).

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ОАО «Ростелеком», неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, предлагаются пути решения этой проблемы. В ОАО «Ростелеком» можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии.

Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля.

Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение.

Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ОАО «Ростелеком» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости (ненужности) привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер, так или иначе, оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ОАО «Ростелеком» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Определившись с выбором метода оценки, можно сделать окончательное решение и о субъекте оценки.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода оценки в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о его проведении. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Предлагаются следующие системы мотивации для сотрудника ОАО «Ростелеком», в связи с результатами их оценки.

1. Сотрудникам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты, могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение по карьерной лестнице.

Таблица 9

Эффективность применения приема мотивации по результатам оценки и аттестации

Наименование показателей	После применения приема мотивации
Кол-во сотрудников, получивших бонус (30%), чел	493
Сумма, необходимая для выплаты бонусов	30831,9
Увеличение прибыли к 2009 году (5 %), млн. руб.	11243,2

Аттестация позволила сделать выводы, которые помогли повысить квалификацию сотрудников, что привело к снижению себестоимости заключаемых договоров по оказанию услуг связи, что в свою очередь влечет увеличение объемов продаж, а соответственно и вознаграждение по результатам работы. Правильная оценка персонала позволяет снижать так же затраты на обучение новых сотрудников. Сотрудники, ощущая свою значимость, стремятся повышать квалификацию и старательнее работать на своем месте, чем искать новую работу.

2.3 Ежегодное премирование работающих в ОАО «Ростелеком»

Материальное поощрение за труд - это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда.

К мерам материального поощрения, относятся выплата премий и награждение ценным подарком. Кроме того, работодателем устанавливаются различные системы оплаты труда, которые включают в себя доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера, а также системы премирования. Указанные системы оплаты труда должны быть закреплены в коллективных договорах, соглашениях и локальных нормативных актах.

Помимо видов материального поощрения, есть премии, надбавки и доплаты. Каждый конкретный работодатель, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»).